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除了杀手级收购：技术交易中是否存在更多常见的潜在竞争问题以及如何评估这些问题？
近年来，反垄断界最关注的问题莫过于“杀手收购”。一项轰动一时的学术研究发现，5% 至 7% 的医药交易导致正在开发的新药“夭折”，2 此后，反垄断界的关注范围已扩大到其他行业，尤其是科技行业的收购。有人呼吁改变评估此类交易的证据标准，从采用“损害平衡”方法 3 改为逆转此类案件的举证责任 4，其动机是担心科技行业杀手收购的潜在危害如此之大，以至于有必要调整潜在竞争案件中通常采用的标准。随后的强烈反对认为，这些担忧是由“后见之明偏差”驱动的，更严厉的反垄断执法将阻止互补资产以利于竞争的方式整合到大型组织中，并削弱小公司的资金和创新。5
收购 - AF.mil
创新者。从莱特飞行器开始，美国空军的采购人员就一直秉承创新的传统。空军采购人员积极主动、专业素养高，并渴望为作战人员提供支持。高级领导层将决策权下放至较低层级，鼓励他们承担适当的风险，并允许他们有成效地失败，从而赋予他们权力。为了取得成功，必须为他们提供脱颖而出所需的工具：充足的资源、现代化的管理工具和流程以及专业发展。随着空军为成功设定条件，采购人员正在回归创新的根源。
DIAI 5000-035 DIA 采购条例...
› FOIA › DIA-说明 2015 年 4 月 9 日 — 2015 年 4 月 9 日 (n) DoDM 4400-1，“国防部优先事项和分配手册”，21...与供应链风险相关的信息要求。
电力和天然气公用事业合并与收购：交易条款、合同条款和监管事项的趋势
当时，美国只有 238 家投资者所有的公用事业公司。2 十年后，这个数字下降到 206 家，到 2000 年则不足 190 家。3 2005 年，1935 年《公用事业控股公司法》被废除，公用事业整合的长期趋势进一步加速。今天，美国大约有 55 家投资者所有的电力公司，大约有相同数量的投资者所有的天然气公司，尽管天然气公司的平均规模比电力公司小得多。4 当前的整合浪潮似乎在 20 世纪 80 年代末开始得相对缓慢，并在 20 世纪 90 年代获得了动力，部分原因是 1992 年的《能源政策法》和许多州正在进行的电力行业重组举措。这波整合浪潮在 1999 年达到顶峰，当时宣布了大约 30 笔交易。 21 世纪初期，由于股市下跌、安然公司破产以及随之而来的批发电力市场混乱（包括加州电力危机），并购活动严重低迷。2004 年至 2008 年，并购活动相对稳定，每年公布 6 至 10 起重大交易。2009 年经济衰退期间，并购活动再次下滑，但此后略有回升，每年大约有 4 起重大交易。过去四年，美国上市公司电力和天然气公用事业公司的并购活动总额超过 1,150 亿美元 5 其中约 80% 涉及电力或电力和天然气联合公司，其余 20% 为地方天然气分销公司。多种因素推动了并购活动。在电力负荷增长甚微或没有增长、大公司可获得经济效率的时代，管理层和董事会为寻找新收入、同时希望实现监管和地域多元化，推动了更广泛的整合浪潮。在过去七八年中，历史性的低利率也推动了整合活动，因为低利率为收购融资提供了相对容易的途径。这些因素，再加上潜在收购对象数量的减少，导致了“卖方市场”的出现，每家可选公司往往都有许多潜在追求者。在达成交易前寻求多个出价的公司将受益于潜在收购者之间的激烈竞争。这种卖方市场导致关键交易条款的市场规范发生了重大演变。从投资者的角度来看，最重要的可能是估值，估值已升至前所未有的水平。另一个重要发展是转向高度有利于卖方的合同条款。特别是，买方已逐步承担与这些交易相关的更多监管风险。所谓的“反向分手费”，是指如果交易在未获得所有必要的监管批准的情况下未能完成，买方必须向卖方支付一大笔费用
2016 年 3 月 9 日备忘录致：首席收购官……
能力和能力，以测试、记录并帮助其项目在采购生命周期的所有阶段采用新的和更好的做法，从项目定义和需求开发开始。本备忘录要求每个首席财务官 (CFO) 法案机构确保其拥有一个采购创新实验室或类似机制，以帮助机构计划及其综合项目团队 (IPT) 为纳税人取得更好的结果。备忘录进一步要求机构重视其实验室的信息技术 (IT) 投资，并鼓励机构考虑参与试点，通过管理和预算办公室 (OMB) 美国数字服务 (USDS) 首席信息官办公室、总务管理局 (GSA) 18F 咨询和总统创新研究员 (PIF) 团队对跨职能团队进行实际指导，加速其机构内数字采购能力的发展。1
GAO-14-340SP，国防采购 - GlobalSecurity.org
这是 GAO 对国防部武器系统采购的年度评估，该领域被列入 GAO 的高风险名单。国防部和国会已采取有意义的措施来改进主要武器系统的采购，但许多项目仍未达到成本和进度估算。此外，GAO 强调了在项目投入生产之前完成开发测试的重要性，并指出了与此类同时进行的测试和生产相关的风险。鉴于预期的预算压力，国防部不能错过解决这些项目中效率低下问题的机会，以释放资源用于更高优先级的需求。本报告响应了《2009 年国防部拨款法案》联合解释声明中的一项要求。它包括对 (1) 国防部 2013 年 80 个主要国防采购项目组合的成本和进度表现的观察； (2) 在 38 个处于开发或早期生产阶段的项目的采购流程关键节点上获得的知识；(3) 关键的采购改革举措和项目并发性。为了得出本报告中的观察结果，GAO 分析了国防部精选采购报告中的成本、进度和数量数据。GAO 还从项目办公室收集了有关技术、设计和制造知识的数据；基于知识的采购实践的使用；以及采购改革和举措的实施。在评论本报告的草稿时，国防部提到了其对采购卓越的承诺及其对项目的积极影响。