按照指示牌前往前奥尔登堡空军基地的游客停车场,地址:An den Eichen, 26215 Wiefelstede,有前往军营的巴士班车
i. 人 1. 5% 的员工知道和/或了解其公司的战略。(Kaplan 和 Norton,2005 年)。 2. 27% 的员工可以查阅公司的战略计划。(Axton,1999 年,引自 DeLisi,2003 年,第 3 页)。 3. 13% 的员工非常同意他们的领导层与组织的其他成员进行了有效沟通。(Ratanjee,2021 年)。 4. 42% 的经理可以查阅战略计划。(Axton,1999 年,引自 DeLisi,2003 年,第 3 页)。 5. 61% 的高管认为,他们没有为被任命为高级领导职务后面临的战略挑战做好准备。(Carucci,2017 年)。 6. 60% 的领导者认为,不到 20% 的员工至少对公司战略有基本的了解并能解释它。 (Axton,1999,引自DeLisi,2003,第3页)。7. 50-60%的高管在晋升后的18个月内失败。(Carucci,2017)。8. 只有9%的管理者表示他们可以一直依赖跨职能的同事,而只有50%的人表示大多数时间可以依赖他们。(Sull、Homkes和Sull,2015)。9. 20%的管理者表示,他们的组织在跨部门调动人员以支持战略重点方面做得很好。(Sull、Homkes和Sull,2015)。10. 39%的员工坚信他们的管理者了解他们在公司中的角色。(Root Inc.,2013)。11. 需要系统性的、业务主导的方法和大胆的行动来加强包容性和多样性。 (Dixon-Fyle、Hunt、Dolan 和 Prince,2020 年) 12. 管理团队更多元化的公司由于创新收入增加 19%。(Lorenzo、Voigt、Tsusaka、Krentz 和 Abouzahr,2018 年) 13. 千禧一代和 Z 世代对多元化本身的看法非常多样化。(Deloitte,2018 年)。 14. 不到一半的千禧一代和 Z 世代认为他们的领导团队是多元化的。(Deloitte,2018 年)。 15. 69% 的高管表示,战略开放增加了想法的数量和多样性。(Stadler、Hautz、Matzler 和 von Den Eichen,2023 年) 16. 73% 的高管表示,开放他们的战略大大促进了战略实施。 (Stadler、Hautz、Matzler 和 von Den Eichen,2023 年) 17. 多元化思维的价值可使创新能力提高 20%,风险降低 30%。(Bourke,2021 年) 18. 近 40% 的受访者拒绝或选择不从事某项工作,因为他们认为该组织缺乏包容性。(麦肯锡,2022 年)
日益激烈的竞争、剧烈的市场转变和动态的技术变革要求企业不断调整其商业模式 (BM) 以保持生存能力 (Hock-Doepgen 等人,2021 年;Suh 等人,2020 年)。因此,商业模式创新 (BMI) 作为“有意改变企业核心要素及其商业逻辑的过程”(Bucherer 等人,2012 年,第 184 页),被广泛视为企业成功的圣杯 (Gerasymenko 等人,2015 年;Kim & Min,2015 年;Visnjic 等人,2016 年;Zott & Amit,2007 年),这并不奇怪。事实上,实证研究已经证实,BMI 是竞争力和竞争优势的源泉 (Clauss, Abebe, et al., 2019 ; Teece, 2010 ; Wirtz et al., 2010 ),它“有潜力提高企业绩效”(Lambert & Davidson, 2013 , p. 676),甚至改变市场均衡 (Trabucchi et al., 2019 )。总体而言,BMI 的这一光明面引起了人们对 BMI 日益增长的兴趣,认为它是“一种新的创新主题,是对流程、产品和组织创新等传统主题的补充”(Zott et al., 2011 , p. 1032)。因此,出现了越来越多的文献来研究 BMI 的概念化、开发和引入相关主题(Foss & Saebi,2017 )。尽管 BMI 研究活动取得了非凡的发展,但最令人惊讶的是缺乏对 BMI 的决定因素、组成部分和后果的研究(Sorescu,2017 )。然而,这反过来也提供了许多有希望的研究机会。首先,BMI 领域的先前研究受到支持创新偏见的影响(Talke & Heidenreich,2014 ),普遍认为 BM 的创新总是对公司有利。因此,先前的研究将成功的 BMI 而不是不成功的 BMI 放在了关注的中心(Halecker 等人,2014 )。这导致越来越多的文献包含了关于 BMI 积极一面的显著贡献和证据,强调了 BMI 对价值占用 (Baden-Fuller & Haefliger, 2013 ; Björkdahl, 2009 ; Hienerth et al., 2011 )、客户满意度和忠诚度 (Clauss, Harengel, et al., 2019 ; Clauss, Kesting, et al., 2019 ; Futterer et al., 2020 )、品牌资产 (Spieth et al., 2019 )、盈利能力 (Aspara et al., 2010 ) 以及最终公司绩效 (Freisinger et al., 2021 ; Futterer et al., 2018 ; Zott & Amit, 2007 ) 以及长期生存 (Kauffman & Wang,2008 年)。然而,越来越多的公司在创造和获取 BMI 价值方面遇到了困难(Chesbrough,2010 年;Clauss,Abebe 等人,2019 年;von den Eichen 等人,2015 年)。例如,虽然 Tesco 能够建立一个利润丰厚的 20 亿美元在线杂货业务,但 Webvan——具有类似的 BM——被认为是有史以来最大的互联网泡沫破灭
日益激烈的竞争、剧烈的市场转变和动态的技术变革要求企业不断调整其商业模式 (BM) 以保持生存能力 (Hock-Doepgen 等人,2021 年;Suh 等人,2020 年)。因此,商业模式创新 (BMI) 作为“有意改变企业核心要素及其商业逻辑的过程”(Bucherer 等人,2012 年,第 184 页),被广泛视为企业成功的圣杯 (Gerasymenko 等人,2015 年;Kim & Min,2015 年;Visnjic 等人,2016 年;Zott & Amit,2007 年),这并不奇怪。事实上,实证研究已经证实,BMI 是竞争力和竞争优势的源泉 (Clauss, Abebe, et al., 2019 ; Teece, 2010 ; Wirtz et al., 2010 ),它“有潜力提高企业绩效”(Lambert & Davidson, 2013 , p. 676),甚至改变市场均衡 (Trabucchi et al., 2019 )。总体而言,BMI 的这一光明面引起了人们对 BMI 日益增长的兴趣,认为它是“一种新的创新主题,是对流程、产品和组织创新等传统主题的补充”(Zott et al., 2011 , p. 1032)。因此,出现了越来越多的文献来研究 BMI 的概念化、开发和引入相关主题(Foss & Saebi,2017 )。尽管 BMI 研究活动取得了非凡的发展,但最令人惊讶的是缺乏对 BMI 的决定因素、组成部分和后果的研究(Sorescu,2017 )。然而,这反过来也提供了许多有希望的研究机会。首先,BMI 领域的先前研究受到支持创新偏见的影响(Talke & Heidenreich,2014 ),普遍认为 BM 的创新总是对公司有利。因此,先前的研究将成功的 BMI 而不是不成功的 BMI 放在了关注的中心(Halecker 等人,2014 )。这导致越来越多的文献包含了关于 BMI 积极一面的显著贡献和证据,强调了 BMI 对价值占用 (Baden-Fuller & Haefliger, 2013 ; Björkdahl, 2009 ; Hienerth et al., 2011 )、客户满意度和忠诚度 (Clauss, Harengel, et al., 2019 ; Clauss, Kesting, et al., 2019 ; Futterer et al., 2020 )、品牌资产 (Spieth et al., 2019 )、盈利能力 (Aspara et al., 2010 ) 以及最终的公司绩效 (Freisinger et al., 2021 ; Futterer et al., 2018 ; Zott & Amit, 2007 ) 以及长期生存 (Kauffman & Wang,2008 年)。然而,越来越多的公司在创造和获取 BMI 价值方面遇到了困难(Chesbrough,2010 年;Clauss,Abebe 等人,2019 年;von den Eichen 等人,2015 年)。例如,虽然 Tesco 能够建立一个利润丰厚的 20 亿美元在线杂货业务,但 Webvan——具有类似的 BM——被认为是有史以来最大的互联网泡沫破灭
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