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时髦的变化正在敲门。由于厄尔尼诺，旋风，干旱，热浪等极端天气事件，农业可能会受到重大影响。这可以大大降低农业GDP的增长，因为它发生在2023 - 24年（24财年），当时它在上一年的高处降至4.7％的高点（23财年）。这可能会给我们的大部分人口压力，因为农业部门仍然吸引了印度45.8％的劳动力，并为世界上人口最多的国家提供超过14亿人口的养活。更糟糕的是，诸如土地，水和生物多样性等自然资源的不可持续使用以及对农产品的不加区分使用已经加剧了农业挑战。尽管人均粮食产量的增长值得注意，但5岁以下儿童的营养不良百分比（体重）为32.1％（NHFS 5，2019-21）。整个农业食品价值链必须迅速采用农业技术和创新的新时代，以满足日益增长的需求，并使印度能够到2070年达到零净目标。在印度，过去农业的创新是通过转移外国技术及其通过公共研究对印度条件的适应。这个例子是绿色革命的迎接。但后来，乳制品，渔业，水果和蔬菜的创新来自合作社，公共和私营部门的努力。私营企业的研究和创新导致棉花出口，通用农药和农业机械的产量增加和繁荣。2018; Kandpal等。2024）。一些研究证实，对农业研究投资的每卢比都将返回十多个卢比（Gulati等人。 然而，多年来，农业研发（R＆D）的资金（R＆D）占农业GDP的比例有所下降。 在2008 - 09年，该国的农业研究强度（ARI）为0.75％，在2020-21中为0.43％，远低于印度政府和联合国粮食和农业组织（FAO）建议的1％目标。 没有大幅增加研发投资，粮食和农业系统的远远不足，这将无法获得更健康，更可持续和“维克西特印度”的愿景。 ICRIER季度出版，农业食品趋势和分析公告（AF-TAB）的问题是采取行动呼吁扭转农业R＆D的下降，并重点是创建气候韧性和气候智能农业。 如果这种情况不会迅速有效地发生，则极端天气事件的强度和频率增加的不利损害的成本将变得过高。然而，多年来，农业研发（R＆D）的资金（R＆D）占农业GDP的比例有所下降。在2008 - 09年，该国的农业研究强度（ARI）为0.75％，在2020-21中为0.43％，远低于印度政府和联合国粮食和农业组织（FAO）建议的1％目标。没有大幅增加研发投资，粮食和农业系统的远远不足，这将无法获得更健康，更可持续和“维克西特印度”的愿景。 ICRIER季度出版，农业食品趋势和分析公告（AF-TAB）的问题是采取行动呼吁扭转农业R＆D的下降，并重点是创建气候韧性和气候智能农业。如果这种情况不会迅速有效地发生，则极端天气事件的强度和频率增加的不利损害的成本将变得过高。
管理多种商业模式：相互依赖的作用
在过去的二十年里，商业模式和商业模式创新的概念在学术界和实践导向的文献中都引起了广泛关注（Amit 和 Zott 2021 ；Gassmann 等人 2018 、2020 ；Massa 等人 2017 ；Wirtz 2020 ；Wirtz 等人 2016 ；Zott 等人 2011 ）。该文献中的一个关键问题是同一家公司管理同一行业中的多种相互依赖的商业模式（例如 Aversa 等人 2015 、2017；Bosbach 等人 2020；Christensen 和 Raynor 2003；Markides 和 Oyon 2010；Snihur 和 Tarziján 2018；Sohl 和 Vroom 2014、2017；Sohl 等人 2020；Velu 和 Stiles 2013）。一种独立运作时可能表现良好的商业模式，一旦与同一组织中的另一个商业模式放在一起，可能会显示出不同的绩效结果（例如 Casadesus-Masanell 和 Ricart 2011）。20 世纪 90 年代初美国大陆航空的案例就是一个很好的例子。 1993 年，为了模仿西南航空成功的商业模式，大陆航空采用了“大陆精简版”商业模式，作为其原有全方位服务商业模式的补充。这种简洁、低成本的航空商业模式本身被证明是非常成功的，但是当与大陆航空的全方位服务商业模式结合使用时，却变成了一场灾难。大陆航空在运营两年并累计亏损 1.4 亿美元后放弃了大陆精简版（参见 Porter 1996 ）。另一方面，至少在新冠危机之前，智利的 LAN 航空（最近与巴西的 TAM 航空合并后更名为 LATAM）和德国的汉莎航空似乎都相当成功地运营着多种商业模式（Snihur 和 Tarziján 2018 ）。哪些偶然因素可以解释如此不同的绩效结果？文献中提出的一个可能的答案是商业模式之间相互依赖的性质——它们是否以及在多大程度上是替代（冲突）或互补（协同）。这些相互依赖的性质反过来又将决定在同一组织屋檐下运营多种商业模式是否会引起诸如公司形象和声誉不一致等权衡，或产生协同效应，从而使公司能够创造更多价值（例如 Christensen 和 Raynor 2003 ；Markides 和 Oyon 2010 ；Porter 1980 、1996 ）。一旦确定了这些相互依赖性，挑战就是确定一个组织结构来处理由这些相互依赖性引起的复杂性——将冲突保持在最低限度并有助于利用协同效应。根据现存的学术文献（例如，Christensen 和 Raynor 2003；Gilbert 2003；Gulati 和 Garino 2000；Khanagha 等。2013；Markides 和 Charitou 2004）——并且超越了 Snihur 和 Tarziján（2018）使用的经典集中化/分散化区分——我们可以确定企业可以用来管理多个相互依赖的商业模式的四种主要组织方法。它们是：组织整合，即将不同的商业模式保留在同一组织内；组织分离，即将不同的商业模式保留在不同的单位；分阶段整合（先分离，稍后重新整合）；分阶段分离（在同一组织中启动它们，稍后分离）。最后两种选择特别有趣，因为它们引入了时间维度，允许学习和稍后调整决策