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麦肯锡高级连通性和农业实践中心农业的联系未来：技术如何产生新的增长
对食物的需求正在同时增长，供应方面面临着土地和农业投入的限制。到2050年，世界人口的正轨将达到97亿，1需要相应的消费卡路里增加70％，即使产生这些卡路里所需的投入的成本正在上升。2到2030年，水供应将不足40％的水平，满足全球水需求，3和能源，劳动力和养分成本的上升已经在迫使利润率。大约四分之一的耕地被降解，需要进行重大修复，然后才能再次大规模维持农作物。4，然后存在日益增长的环境压力，例如气候变化以及灾难性天气事件的经济影响以及社会压力，包括推动更具道德和可持续的农场实践的推动，例如较高的农业动物福利标准以及减少化学物质和水的使用。
建筑业的下一个常态 - 麦肯锡
建筑行业表现落后，直接源于建筑市场的基本规则和特点，以及随之而来的行业动态。周期性需求导致资本投入低，定制要求限制了标准化。建筑项目非常复杂，而且越来越复杂，物流需要处理重量大、零件多的问题。体力劳动占比很高，该行业在多个市场都严重缺乏熟练工人。项目复杂度较低的细分市场的进入门槛低，非正式劳动力占比很大，这使得小型和低效率的公司能够参与竞争。建筑行业受到广泛监管，从许可证和批准到安全和工地控制，都受到监管，招标中的最低价格规则使基于质量、可靠性或替代设计产品的竞争变得更加复杂。
建筑业的下一个常态 - 麦肯锡
建筑行业表现落后是建筑市场基本规则和特征以及随之而来的行业动态的直接结果。周期性需求导致资本投资低，定制要求限制了标准化。建筑项目越来越复杂，物流需要处理重量大、零件多等问题。体力劳动占比很高，该行业在多个市场严重缺乏熟练工人。项目复杂度较低的细分市场的进入门槛低，非正式劳动力占比很大，使小型和低效率的公司能够参与竞争。建筑行业受到广泛监管，从许可证和批准到安全和工地控制，一切都受制于此，招标中的最低价格规则使基于质量、可靠性或替代设计产品的竞争变得更加复杂。
麦肯锡 7S 模型
麦肯锡 7S 框架 SM II_ 讲义 05 麦肯锡 7S 模型：麦肯锡 7S 模型由麦肯锡咨询顾问 Tom Peters、Robert Waterman 和 Julien Philips 在 Richard Pascale 和 Anthony G. Athos 的帮助下于 20 世纪 80 年代开发而成。自推出以来，该模型得到了学术界和实践界的广泛应用，至今仍是最受欢迎的战略规划工具之一。它试图强调人力资源（软 S）而不是传统的大规模生产的有形资产（资本、基础设施和设备），作为提高组织绩效的关键。该模型的目标是展示如何将公司的 7 个要素：结构、战略、技能、员工、风格、系统和共同价值观协调一致，以实现公司的有效性。该模型的关键点是所有七个领域都是相互关联的，一个领域的变化需要公司其他领域的变化才能有效运作。 7S模型是一个战略模型，可用于以下任何目的：
零售业务的未来：数字时代的制胜之道 - 麦肯锡
我们认识到，如今零售商所做的几乎每一项变革都依赖于技术解决方案 — — 而这些解决方案往往达不到预期。由于 IT 部门与公司其他部门之间存在根深蒂固的分歧，许多实体零售商难以从 IT 投资中获得价值 — — 或者根本无法起步。零售商必须成为技术驱动型组织，而这将需要颠覆现状。最终，转变思维方式、能力和工作方式不仅对应用程序开发和基础设施等既定 IT 领域至关重要，而且对销售、商品销售、供应链和营销等核心商业部门也至关重要。
推动自动化和人工智能的大规模影响 - 麦肯锡
但自动化不会在一夜之间实现。即使存在技术潜力，我们估计自动化对当前工作活动的影响也需要数年时间才能完全发挥出来。自动化的速度及其对工人的影响将因不同的活动、职业、工资和技能水平而异。决定自动化速度和程度的因素包括技术能力的持续发展、技术成本、与劳动力的竞争（包括技能和供需动态）、绩效效益（包括劳动力成本节约以外的效益）以及社会和监管接受度。我们的情景表明，到 2055 年，当今一半的工作活动可能会实现自动化，但这可能提前或推迟 20 年，具体取决于各种因素以及其他经济条件。
数字挑战者的崛起 - 麦肯锡
我们是一家全球管理咨询公司，服务于众多私营、公共和社会部门机构。我们帮助客户显著而持久地提高绩效，实现他们最重要的目标。我们以近一个世纪的经验为基础，增加了各种新技能和能力，创建了一家能够胜任这项任务的独特公司。例如，麦肯锡数字与分析部门的同事与客户合作，推动技术支持的转型。通过将最新的创新与深厚的行业、职能和技术专业知识相结合，我们帮助客户从数据中获取价值并在数字时代取得成功。我们拥有数千名全球最有才华的专业人士，涉及数字、分析和设计领域。我们的跨职能团队使客户能够通过技术重塑自我。从优化核心技术和自动化运营到构建全新的数字业务，我们与客户并肩工作，为他们在快速变化的世界中生存和发展做好准备。
现代化 IT，实现数字化重塑 - 麦肯锡
首先，CIO 需要将自己打造成真正的业务领导者和合作伙伴。在 CIO 不负责关键技术活动的组织中，IT 和非 IT 受访者都倾向于认为这是因为组织环境和文化限制了 CIO 的作用（图 4）。他们不太可能说主要原因是缺乏领导技能或对业务流程的了解有限，尽管业务受访者指出这些因素的频率几乎是 IT 同行的两倍。此外，在目前的几项调查中，我们已经证实了 CIO 领导力的重要性。CIO 在塑造整体业务方面参与度越高
跨越边界：如何应用人工智能产生影响 - 麦肯锡
麦肯锡分析帮助客户通过数据实现更好的绩效。我们与客户合作建立分析驱动型组织，帮助他们制定战略、运营和能力，以从分析中获得快速和持续的影响。在过去三年中，我们已在各个行业开展了 4,750 多项分析和人工智能项目。如今，麦肯锡分析汇集了 2,000 多名高级分析和人工智能专家，涵盖 125 多个领域（行业和职能特定团队，拥有专注于分析独特应用的人员、数据和工具）。QuantumBlack 是一家领先的高级分析公司，麦肯锡于 2015 年收购了该公司，该公司领导麦肯锡为客户研究、开发和交付人工智能技术和实际应用。了解更多信息，请访问 mckinsey.com/business-functions/mckinsey-analytics/our-insights 和 quantumblack.com。