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1 理查德·鲁梅尔特纪念特刊简介
“不确定的可模仿性是一种解释企业间效率差异的起源和持续性的理论。” “……不确定的可模仿性与垄断或合谋寡头垄断的区别在于，现有企业之间的利润率分散程度不同。” Lippman 和 Rumelt (1982: 436)。 “企业的战略可以用创造（或将创造）潜在租金的意外事件以及（将）用于保留租金的隔离机制来解释。如果缺少任何一个解释要素，分析都是不充分的。” Rumelt (1984:142) “……经济租金的最重要来源是特定于企业的；行业成员资格是次要的来源……” Rumelt (1991: 167)。 “压倒性的证据表明，组织具有相当大的惯性，但战略内容模型（包括基于资源的企业观点）往往回避了这个问题。完整的“企业战略理论”必须直接处理惯性问题。” （Rumelt，1995：23）
理查德·鲁梅尔特的《好战略，坏战略》摘要
“‘战略’和‘战略性’这两个词经常被草率地用来标记最高级别官员做出的决策。然而，当你谈到‘战略’时，你不应该只是标记决策者的薪酬等级。相反，‘战略’一词应该意味着对重要挑战的连贯回应。一个好的战略包括一系列连贯的行动。它们不是‘实施’细节；它们是战略的重头戏。一个未能定义各种合理可行的即时行动的战略缺少一个关键要素。制定战略就是弄清楚如何促进组织的利益。当然，领导者可以设定目标，并将弄清楚要做什么的工作委托给其他人。但这不是战略——跳过这个步骤，称之为目标设定。”——理查德·鲁梅尔特
为什么制胜战略始于挑战，而非机遇
战略是政策与行动的结合，旨在克服高风险挑战。它不是一个目标，也不是希望的最终状态。它是一种解决问题的方式——你无法解决你不理解的问题。因此，基于挑战的战略首先要广泛描述组织面临的挑战（问题和机遇）。这些挑战可能是竞争性的、法律性的、由于社会规范的变化而产生的，也可能是组织本身的问题。在进行诊断时，战略家试图了解某些挑战变得突出的原因、起作用的力量以及挑战为何看起来很困难。在进行这项工作时，你应该使用类比、重构、比较和分析等工具，以了解正在发生的事情和关键因素。企业的关键在新书《关键：领导者如何成为战略家》中，理查德·鲁梅尔特 (Richard Rumelt) 将这些模糊性轻描淡写地称为企业的“远大目标”。他制定了一套流程，将贵公司面临的最大挑战置于战略核心：找到症结、寻求优势、避免干扰。症结是采取行动能带来最大回报的关键问题，鲁梅尔特揭示了如何精准定位症结，以便将精力集中在真正重要的事情上。随着理解的深入，战略家会寻找症结——一个既关键又似乎可以解决的挑战。这种缩小范围是战略家大部分力量的来源，因为专注仍然是战略的基石。战略家应该了解与情况相关的“优势”、力量或杠杆的来源。要突破症结，你将使用其中一个或多个。光有意志力是不够的。要做好战略，就要避免到处可见的光鲜亮丽的干扰。不要把时间花在使命宣言上；不要从制定战略工作的目标开始。追逐季度利润/销售目标（孤立地）是明显分散你对商业战略注意力的例子。其他观点包括一切都需要从“使命”出发这一神话，或将管理与战略混为一谈。鲁梅尔特在他的书中阐明了商业领袖如何克服障碍、应对不确定性并确定最佳前进道路。领导者面临的关键问题是，他们能在何处取胜？这使得可寻址性成为任何战略的核心。正如鲁梅尔特在书中承认的那样，可寻址性与当今许多企业高管所采用的方法形成了鲜明对比。战略不应该为未来规划一条广阔的道路。真正起作用的困难部分是将广泛的意图转化为公司现在可以采取的行动。这需要你将挑战分解成更小的部分。一个例子让我们假设一群人正在为英特尔做这件事。最大的挑战是摩尔定律即将终结，只要 Windows-Intel 还是个人电脑的事实标准，英特尔就无法再享受到它的高利润率。
战略管理和供应链管理的交集
供应链管理（SCM）通过许多学术领域提供的概念镜头进行了检查，包括营销（Mentzer，Flint，＆Hult，2001年），运营管理（Mabert＆Venkatar- Amanan，1998年，管理科学），管理科学（Aviv，2001），购买（Giunipero＆Brand-＆Brand，1996年）和Ellinger（Ellinger，Elling），Ell，Ell，Ell，Ell，Elling，Ell，Ell，Elling和Ell Ell，Ell，Ell，Ell。考虑到供应链涉及组织的许多功能领域，这种多学科方法是适当和必要的。尽管这些学科引起了关注，但战略管理领域在很大程度上忽略了SCM。这令人困惑，因为战略管理本身就是一个多学科的领域，大量借鉴了营销（Slater＆Olson，2001），行为科学（Ketchen＆Palmer，1999）和经济学（Rumelt，Schendel和Teece，＆Teece，1994）等。此外，战略管理研究人员以他们所研究的广泛思想感到自豪。的确，一位著名的学者将该领域描述为“多元化舞台”，欢迎所有人参加知识发展过程（Meyer，1991）。鉴于这种特征和SCM在其他地方的普及，
前言
制定好的战略很难，非常难。所有组织的领导者通常都会公开宣称他们拥有正确的战略，但这些努力往往不足以指导组织有效度过困难时期。高管们会在匿名调查中承认这一令人尴尬的事实，但绝不会公开质疑他们的公司是否拥有伟大的战略。更糟糕的是，他们常常不知道如何解决自己所处的困境。为什么制定伟大的战略如此困难？首当其冲的原因是战略决策的难度极大。战略涉及做出重大、相互关联且往往不可逆转的决策，以确保在不确定的未来取得长期成功。它通常涉及做出并证明别人认为愚蠢的赌注。更根本的是，战略涉及权衡：拒绝某些机会，以期实现更大的机会。然而，当需要直面即将到来的挑战，制定战略计划以分配资源来应对即将到来的挑战时，许多高管却无法满足需求。他们没有制定出伟大的战略，而是制定了理查德·鲁梅尔特 (Richard Rumelt) 所说的坏战略：他们描述趋势，阐明宏伟目标，用精辟的格言制作精美的图表，而且经常借助局外人的帮助。1 我们认为，他们是在回避问题。如何制定伟大的战略？领导者需要的是制定并有力地阐明高管团队关于如何实现其选定目标的论据。该论据可能涉及各种资源，如人员、技术、财务，甚至监管机构。最重要的是，论据