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春季2024
我的儿子已经14个月大，最近一直在狂热。我们经常使用的Vroom技巧之一是“ Babbling Baby”。'babbly baby'活动说：“如果他们说“ ba，ba，ba”，那就唱歌。看着他们的眼睛亮起来。猜猜是什么？您的宝宝的大脑也照亮了！”当他说'ba'或发出声音时，我们喜欢唱“我喜欢吃苹果和香蕉”。这个Vroom提示背后的研究解释说：“您的孩子会喜欢您与他们一起唱歌的事实。这样做，您和您的孩子正在与声音进行对话，这可以帮助他们仔细倾听并复制您。这使他们准备好与单词进行对话，这将带来更好的阅读技能。”这是其他44个vroom技巧，是一个很好的资源我和我丈夫继续找到通过这些惊人的工具与儿子互动的方法。有时我们不需要更多的玩具，我们每天只需要几分钟即可进行这些质量互动。有一些有关学校准备，压力紧张和生活技能的技巧，所有这些都令人难以置信 - 全部免费！您甚至可以通过Vroom应用程序订阅，并通过文本获得更多免费提示！我们计划继续使用Vroom及其许多资源，直到我们的孩子进入五岁为止。
Maulana Abul Kalam Azad技术大学，西孟加拉邦
委派 - 含义，过程；原则；集中化和权力下放 - 含义；权力下放程度；委托和权力下放之间的差异。（15L）（c）方向 - （i）动机：含义，定义，特征，重要性和动机，理论因素 - （Maslow，Alderfer，Herzberg，Herzberg，McClelland，McClelland，Porter＆Lawler，Vroom，Vroom，Vroom），财务和非财务动机。（ii）领导力和领导的意义和定义，良好领导者的素质，领导能力的特质，领导能力，俄亥俄州和密歇根州研究，管理网格，领导力领导力和领导能力的应急观点，领导能力和领导力的目标，变革，变异，交易，具有魅力的领导者。（iii）交流 - 类型，过程，障碍，克服障碍的策略。（10 L）（d）人员配备 - 意思，重要性和需求适当人员，人力规划，招聘，选择，安置，入学，归纳/培训，培训，评估，薪酬，薪酬，人力计划，从全球角度来看。（10L）（e）控制 - 含义，步骤，类型，技术，意义，局限性。（5 L）模块IV：组织变更组织变更。（5L）
第 106 节咨询方会议 #3 铸造分公司栈桥拆除 2024 年 4 月 22 日会议记录 出席人员（虚拟）：Brian Joyner（NPS
第 106 节咨询方会议 #3 铸造厂分支栈桥拆除 2024 年 4 月 22 日 会议记录 出席人员（虚拟）：Brian Joyner（NPS-ROCR）、Nick Bartolomeo（NPS-ROCR）、Jamie Euken（NPS-ROCR）、Cortney Cain Gjesfjeld（NPS-ROCR）、Jason Theuer（NPS-NCRO）、Autumn Cook（NPS-ROCR）、Sushma Palmer 博士、Mark Blumenthal、Nick Keenan（Palisades 社区协会）、Matthew Flis（国家首都规划委员会）、Erick C、Hunter Johnson（Colony Hill 社区协会）、Mayor Costello（Glen Echo 镇）、William Hassler、Jessica Amos（美国美术委员会、老乔治敦委员会）、Mary Catherine Bogard（美国美术委员会、老乔治敦委员会）、Cory Peterson（乔治敦大学）、Brett Young、Kirsten B. Kulis（NPS-ACHP）、Joe Massaua（乔治城大学）、Mike、Zach Burt（华盛顿特区保护联盟）、Andrew Lewis（华盛顿特区历史保护办公室）、Peter Harnik（拯救有轨电车栈桥联盟）、Mike Fritz、Pamela Thurber Duncan、Jeff Winstel（华盛顿大都会交通局）、Jim Ashe（华盛顿大都会交通局）、Michael Alvino（华盛顿特区交通局）、Louis Arguello（华盛顿特区水务局）、Ed Blanton、Wayne Savage、Lee Webb（国家首都规划委员会）、Brian Romanowsk、Bob Avery（福克斯希尔公民社区协会）、Don Velsey、委员 JP Szymkowicz（ANC3D）、David Cranor、Kent Arlington、Ann Vroom、Christopher Cody、Alan Salas、Elias Benda（哥伦比亚特区议会）、Gordon、Greg OHare、Karen Hutchins-Keim、Mary Stickles
管理多种商业模式：相互依赖的作用
在过去的二十年里，商业模式和商业模式创新的概念在学术界和实践导向的文献中都引起了广泛关注（Amit 和 Zott 2021 ；Gassmann 等人 2018 、2020 ；Massa 等人 2017 ；Wirtz 2020 ；Wirtz 等人 2016 ；Zott 等人 2011 ）。该文献中的一个关键问题是同一家公司管理同一行业中的多种相互依赖的商业模式（例如 Aversa 等人 2015 、2017；Bosbach 等人 2020；Christensen 和 Raynor 2003；Markides 和 Oyon 2010；Snihur 和 Tarziján 2018；Sohl 和 Vroom 2014、2017；Sohl 等人 2020；Velu 和 Stiles 2013）。一种独立运作时可能表现良好的商业模式，一旦与同一组织中的另一个商业模式放在一起，可能会显示出不同的绩效结果（例如 Casadesus-Masanell 和 Ricart 2011）。20 世纪 90 年代初美国大陆航空的案例就是一个很好的例子。 1993 年，为了模仿西南航空成功的商业模式，大陆航空采用了“大陆精简版”商业模式，作为其原有全方位服务商业模式的补充。这种简洁、低成本的航空商业模式本身被证明是非常成功的，但是当与大陆航空的全方位服务商业模式结合使用时，却变成了一场灾难。大陆航空在运营两年并累计亏损 1.4 亿美元后放弃了大陆精简版（参见 Porter 1996 ）。另一方面，至少在新冠危机之前，智利的 LAN 航空（最近与巴西的 TAM 航空合并后更名为 LATAM）和德国的汉莎航空似乎都相当成功地运营着多种商业模式（Snihur 和 Tarziján 2018 ）。哪些偶然因素可以解释如此不同的绩效结果？文献中提出的一个可能的答案是商业模式之间相互依赖的性质——它们是否以及在多大程度上是替代（冲突）或互补（协同）。这些相互依赖的性质反过来又将决定在同一组织屋檐下运营多种商业模式是否会引起诸如公司形象和声誉不一致等权衡，或产生协同效应，从而使公司能够创造更多价值（例如 Christensen 和 Raynor 2003 ；Markides 和 Oyon 2010 ；Porter 1980 、1996 ）。一旦确定了这些相互依赖性，挑战就是确定一个组织结构来处理由这些相互依赖性引起的复杂性——将冲突保持在最低限度并有助于利用协同效应。根据现存的学术文献（例如，Christensen 和 Raynor 2003；Gilbert 2003；Gulati 和 Garino 2000；Khanagha 等。2013；Markides 和 Charitou 2004）——并且超越了 Snihur 和 Tarziján（2018）使用的经典集中化/分散化区分——我们可以确定企业可以用来管理多个相互依赖的商业模式的四种主要组织方法。它们是：组织整合，即将不同的商业模式保留在同一组织内；组织分离，即将不同的商业模式保留在不同的单位；分阶段整合（先分离，稍后重新整合）；分阶段分离（在同一组织中启动它们，稍后分离）。最后两种选择特别有趣，因为它们引入了时间维度，允许学习和稍后调整决策