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aedci 65-102 - 空军 - AF.mil
1.2.每位员工都将担任自己的计时员，如附件 2《JOCAS 考勤 - 员工》中所示。所有员工都有责任将自己的 T&A 数据输入 JOCAS。他们将确保完整准确地记录和维护劳动力数据。T&A 数据将以一刻钟（0.25、0.50、0.75、1.0 等）为单位输入。必须尽可能每天记录 T&A。但是，所有记录都必须反映工作时间、休假、加班和补偿工作时间以及获得或获得的学分。所有时间都将在每个工资周的周四和财政年度最后一天的前一天下班前输入 JOCAS。指定工资期的时长为两周。每周从指定的星期日开始，到下个星期六结束。员工有责任报告他们计划工作的所有时间。注意：主管可能会要求额外的劳动力入职要求。经主管许可，可使用自动填充功能。当员工长期无薪休假或负责多个工作订单号 (JON)/工作分解结构 (WBS) 时，不能使用自动填充功能。
纺织管理硕士课程大纲.pdf
TE-516 供应链设计与管理 广泛介绍进出物流规划、库存控制、运输规划和设施位置决策的管理系统。关键的供应链流程，特别参考纺织和服装行业以及基准测试在整个供应链流程改进中的作用。流程映射的工具和技术。内部采购、外包和垂直整合的供应链策略。用于供应链规划、设计和协调方面的计算机软件。 EM-504 项目管理框架和工具 项目在组织竞争战略中的作用；管理项目生命周期的标准方法；设计-实施界面；估算：初步和详细；合同风险分配；进度安排：PBS；WBS；项目范围、时间、资源和成本维度的整合：对劳动力、材料、设备和分包资源的评估；包括 CPM/PERT、GERT、关键链在内的调度技术；解决实际项目进度表；蒙特卡罗模拟；成本预算；成本基准；现金流分析；挣值分析；成本控制；提案陈述；项目管理软件的应用（MS Project、Primavera Project Planner-P3），
和宽带半导体的纳米技术
氮化盐和相关的宽带半导体（WBS）近年来一直受到广泛关注。其背后的主要原因是半导体的几个相关的高功率/高频材料参数，例如高分解场和低内在载流子浓度，具有带隙的比例。基于WBS的半导体设备允许在极端条件下运行，例如高温和电场。从IR到深色紫外线的各种波长，使带隙工程以及出色的电子传输特性使氮化物也使电子和光电设备具有吸引力。今天，基于氮化物的设备被广泛用于高性能雷达（主要是3D AESA），电信（LTE-A，5G），电力电子系统，发光二极管和激光器。尽管在过去的二十年中取得了长足的进步，但所有这些设备仍然是发挥其全部潜力的激烈研究的主题[1-4]。在本期特刊中，发表了八篇论文，涵盖了宽带隙半导体设备技术的各个方面，从底物到epi-Egrowth和epi-Growth和emaking topor掺杂，再到HEMTS的新型过程模块，垂直整合的LED和激光二极管，以及基于NWS的纳米固醇。K. Grabianska等。报道了波兰Unipress的最新批量GAN技术进展[5]。已经对两个过程进行了彻底研究，即基本的氨热生长和卤化物蒸气期的外观以及它们的优势，缺点和详细讨论的前景。M. Stepniak等。 [8]。M. Stepniak等。[8]。作者假设在几年内高质量2英寸。真正的散装gan底物将大量提供，但如今，质量制造的主要方法将是HVPE，将AM-GAN晶体作为种子。[6]研究了GAN和Algan/Gan/Gan Hetereostrustures的选择性区域金属有机蒸气（SA-MOVPE）的过程，该过程旨在使用自下而上的建筑进行HEMT技术。获得了出色的生长均匀性，适当的结构预科，并获得了组成梯度的精确控制。讨论了SA-MOVPE过程在使基于GAN的3D纳米和微结构中用于电声，机电和集成的光学设备和系统的应用。K. Sierakowski等。[7]报道了高压在高温下植入后植入后退火的报道。讨论了该过程的热力学，并在两个方面研究了其GAN加工的应用。首先专注于GAN：mg用于P型掺杂，第二位于GAN上：被视为分析掺杂剂扩散机制的案例研究。为了防止gan表面分解，研究了退火过程的不同构造。mg激活超过70％，与与掺杂的gan相似的电性能一起达到了70％。Algan/GAN金属 - 胰蛋白酶高导体高电动晶体管（MISHEMT），其具有低温同育（LTE）生长的单晶ALN GATE介电介质。闸后退火效应
第 7 章 – 挣值管理 - NAVSEA
7.5 EVM 概述 7-11 7.5.1 基本 EVM 描述 7-11 7.5.2 挣值管理系统的组件和流程 7-12 7.5.2.1 工作说明书 (SOW) 7-12 7.5.2.2 工作分解结构 (WBS) 7-12 7.5.2.3 承包商项目组织 7-12 7.5.2.4 项目进度表 7-13 7.5.2.5 预算分配和资源规划 7-14 7.5.2.5.1 建立控制帐户 (CA) 和控制帐户预算 7-15 7.5.2.5.2 绩效衡量基准 (PMB) 7-15 7.5.2.5.3 综合基准评审 (IBR) 7-16 7.5.2.5.3.1 IBR 政策和指导 7-17 7.5.2.6 会计考虑 7-17 7.5.2.7 挣值技术 7-18 7.5.2.7.1 工作量水平活动的规划和控制 7-19 7.5.2.8 绩效衡量与分析 7-19 7.5.2.8.1 重大差异 7-19 7.5.2.8.1.1 进度差异 (SV) 7-20 7.5.2.8.1.2 成本差异 (CV) 7-20 7.5.2.9 完成时估计 (EAC) 7-21 7.5.2.10 修订和数据维护 7-22 7.5.2.10.1 客户指示的变更 7-22 7.5.2.10.2 可追溯到以前的预算 7-22 7.5.2.10.3 控制内部PMB 的变更 7-22 7.5.2.10.4 超出目标基线 (OTB) 和超出目标进度 (OTS) 7-23
挣值管理系统（EVMS）和项目...
能源部项目管理办公室 (PM) PM-20 项目分析师执行项目级分析，以支持他们在 PARS 中输入的独立月度项目评估。此 EVMS 和项目分析标准操作程序 (EPASOP) 提供分析过程指导，使用关键 PARS Empower 仪表板、视图、图表和报告以及 PARS 项目摘要 excel 文件充分评估承包商在绩效衡量基准 (PMB) 级别的 EV 成本和进度数据，这是迈向绩效基准 (PB) 分析的一步。请参阅 PM-MAX 中的项目分析师桌面指南，获取准备月度项目评估的指导。此 SOP 也可能对在 PMB 级别进行项目绩效和/或需要 EVMS 知识和应用的其他人（承包商、FPD、计划）有所帮助。对于包含多个项目的计划，此项目分析计划侧重于在最低级别进行分析，以识别项目、工作分解结构 (WBS) 和控制帐户 (CA) 级别的绩效问题。如果分析的层次过高，人们很容易就会忽略一个项目的表现，而另一个项目的良好表现却掩盖了人们对其日益增长的担忧。
第 7 章 – 挣值管理 - NAVSEA
7.5 EVM 概述 7-11 7.5.1 基本 EVM 描述 7-11 7.5.2 挣值管理系统的组件和流程 7-12 7.5.2.1 工作说明书 (SOW) 7-12 7.5.2.2 工作分解结构 (WBS) 7-12 7.5.2.3 承包商项目组织 7-12 7.5.2.4 项目进度表 7-13 7.5.2.5 预算分配和资源计划 7-14 7.5.2.5.1 建立控制帐户 (CA) 和控制帐户预算 7-15 7.5.2.5.2 绩效衡量基准 (PMB) 7-15 7.5.2.5.3 综合基准评审 (IBR) 7-16 7.5.2.5.3.1 IBR 政策和指导 7-17 7.5.2.6 会计考虑 7-17 7.5.2.7 挣值技术 7-18 7.5.2.7.1 工作量水平活动的规划和控制 7-19 7.5.2.8 绩效衡量与分析 7-19 7.5.2.8.1 重大差异 7-19 7.5.2.8.1.1 进度差异 (SV) 7-20 7.5.2.8.1.2 成本差异 (CV) 7-20 7.5.2.9 完成时估计 (EAC) 7-21 7.5.2.10 修订和数据维护 7-22 7.5.2.10.1 客户指示的变更 7-22 7.5.2.10.2 可追溯到以前的预算 7-22 7.5.2.10.3 控制内部PMB 的变更 7-22 7.5.2.10.4 超过目标基线 (OTB) 和超过目标进度 (OTS) 7-23
第 7 章 – 挣值管理 - NAVSEA
7.5 EVM 概述 7-11 7.5.1 基本 EVM 描述 7-11 7.5.2 挣值管理系统的组件和流程 7-12 7.5.2.1 工作说明书 (SOW) 7-12 7.5.2.2 工作分解结构 (WBS) 7-12 7.5.2.3 承包商项目组织 7-12 7.5.2.4 项目进度表 7-13 7.5.2.5 预算分配和资源计划 7-14 7.5.2.5.1 建立控制帐户 (CA) 和控制帐户预算 7-15 7.5.2.5.2 绩效衡量基准 (PMB) 7-15 7.5.2.5.3 综合基准评审 (IBR) 7-16 7.5.2.5.3.1 IBR 政策和指导 7-17 7.5.2.6 会计考虑 7-17 7.5.2.7 挣值技术 7-18 7.5.2.7.1 工作量水平活动的规划和控制 7-19 7.5.2.8 绩效衡量与分析 7-19 7.5.2.8.1 重大差异 7-19 7.5.2.8.1.1 进度差异 (SV) 7-20 7.5.2.8.1.2 成本差异 (CV) 7-20 7.5.2.9 完成时估计 (EAC) 7-21 7.5.2.10 修订和数据维护 7-22 7.5.2.10.1 客户指示的变更 7-22 7.5.2.10.2 可追溯到以前的预算 7-22 7.5.2.10.3 控制内部PMB 的变更 7-22 7.5.2.10.4 超过目标基线 (OTB) 和超过目标进度 (OTS) 7-23
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7.5 EVM 概述 7-11 7.5.1 基本 EVM 描述 7-11 7.5.2 挣值管理系统的组件和流程 7-12 7.5.2.1 工作说明书 (SOW) 7-12 7.5.2.2 工作分解结构 (WBS) 7-12 7.5.2.3 承包商项目组织 7-12 7.5.2.4 项目进度表 7-13 7.5.2.5 预算分配和资源计划 7-14 7.5.2.5.1 建立控制帐户 (CA) 和控制帐户预算 7-15 7.5.2.5.2 绩效衡量基准 (PMB) 7-15 7.5.2.5.3 综合基准评审 (IBR) 7-16 7.5.2.5.3.1 IBR 政策和指导 7-17 7.5.2.6 会计考虑 7-17 7.5.2.7 挣值技术 7-18 7.5.2.7.1 工作量水平活动的规划和控制 7-19 7.5.2.8 绩效衡量与分析 7-19 7.5.2.8.1 重大差异 7-19 7.5.2.8.1.1 进度差异 (SV) 7-20 7.5.2.8.1.2 成本差异 (CV) 7-20 7.5.2.9 完成时估计 (EAC) 7-21 7.5.2.10 修订和数据维护 7-22 7.5.2.10.1 客户指示的变更 7-22 7.5.2.10.2 可追溯到以前的预算 7-22 7.5.2.10.3 控制内部PMB 的变更 7-22 7.5.2.10.4 超过目标基线 (OTB) 和超过目标进度 (OTS) 7-23
挣值管理系统 (EVMS) 和项目...
能源部项目管理办公室 (PM) PM-20 项目分析师执行项目级分析，以支持他们在 PARS 中输入的独立月度项目评估。此 EVMS 和项目分析标准操作程序 (EPASOP) 提供分析过程指导，使用关键 PARS Empower 仪表板、视图、图表和报告以及 PARS 项目摘要 excel 文件充分评估承包商在绩效衡量基准 (PMB) 级别的 EV 成本和进度数据，这是迈向绩效基准 (PB) 分析的一步。请参阅 PM-MAX 中的项目分析师桌面指南，获取准备月度项目评估的指导。此 SOP 可能对在 PMB 级别开展项目绩效和/或需要 EVMS 知识和应用的其他人（承包商、FPD、计划）也有帮助。对于包含多个项目的计划，此项目分析计划侧重于在最低级别进行分析，以识别项目、工作分解结构 (WBS) 和控制帐户 (CA) 级别的绩效问题。如果在过高的级别进行分析，则很容易忽略一个项目绩效日益增长的担忧，而这种担忧被另一个项目的良好绩效所掩盖。
第 7 章 – 挣值管理 - NAVSEA
7.5 EVM 概述 7-11 7.5.1 基本 EVM 描述 7-11 7.5.2 挣值管理系统的组件和流程 7-12 7.5.2.1 工作说明书 (SOW) 7-12 7.5.2.2 工作分解结构 (WBS) 7-12 7.5.2.3 承包商项目组织 7-12 7.5.2.4 项目进度表 7-13 7.5.2.5 预算分配和资源规划 7-14 7.5.2.5.1 建立控制帐户 (CA) 和控制帐户预算 7-15 7.5.2.5.2 绩效衡量基准 (PMB) 7-15 7.5.2.5.3 综合基准评审 (IBR) 7-16 7.5.2.5.3.1 IBR 政策和指导 7-17 7.5.2.6 会计考虑 7-17 7.5.2.7 挣值技术 7-18 7.5.2.7.1 工作量水平活动的规划和控制 7-19 7.5.2.8 绩效衡量与分析 7-19 7.5.2.8.1 重大差异 7-19 7.5.2.8.1.1 进度差异 (SV) 7-20 7.5.2.8.1.2 成本差异 (CV) 7-20 7.5.2.9 完成时估计 (EAC) 7-21 7.5.2.10 修订和数据维护 7-22 7.5.2.10.1 客户指示的变更 7-22 7.5.2.10.2 可追溯到以前的预算 7-22 7.5.2.10.3 控制内部PMB 的变更 7-22 7.5.2.10.4 超出目标基线 (OTB) 和超出目标进度 (OTS) 7-23