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World File Search Systemnespresso
转型 - 在农业供应链中
美国农业部的锚赠款已从领先的咖啡和可可买家，JDE，Peets，Keurig Dr. Pepper，Nespresso，Nespresso，Kellogg's，Ofi和McDonald's中解开了投资。通过他们的财务支持和商业网络，这些参与者正在帮助确保农民能够获得有关再生实践的培训，来自气候富裕变种的高质量幼苗以及财务，以对农场进行气候智能投资。仅在2022年，该计划就为咖啡种植者付出了4700万美元的额外收入。超过38,000名农民采用了改进的农业实践，参与的托儿所售出了超过4400万种高质量的咖啡厂，以帮助生产商翻新他们的咖啡农场。
2022 年年度报告 - Huhtamaki
我们的目标是成为客户在可持续包装解决方案方面的首选。为此，我们正在加快开发不同的技术并加大对战略能力的投资，以实现改变游戏规则的创新。我们继续创新可持续包装解决方案，包括与 Nespresso 合作，后者宣布推出可堆肥的纸质咖啡胶囊。这项创新源于我们专有的纤维高精度技术的不断发展，此前我们推出的纤维盖取代了餐饮服务领域现有的塑料替代品，这充分说明了这一点。
2021-annual-review-en.pdf - 雀巢
咖啡。从咖啡的种植和生产方式到咖啡的消费方式，我们都在不断创新，以改善消费者的咖啡体验并改善农民的生计。雀巢的植物科学家在 2021 年宣布了一项重大突破，发现了两种新的罗布斯塔品种，与标准品种相比，每棵树的产量高出 50%，碳排放量更低。利用雀巢在烘焙技术方面的独特专业知识，新款 Nescafé Gold Blend Roastery Collection 是一款超优质的咖啡师风格的速溶咖啡。对于咖啡鉴赏家来说，Nespresso 限量版 La Cumplida Refinada 咖啡采用发酵工艺创造出独特的甜味和果味风味。
类型的商业模型画布
业务模型画布（BMC）是一个视觉框架，可帮助企业定义其创建，交付和捕获价值的方式。它将复杂的业务功能简化为九个构件，涵盖客户，优惠，基础架构和财务可行性。这个概念已被GE，P＆G，NETTLEN，IBM，ERICSSON和DELOITTE等组织广泛采用。BMC充当描述，可视化，评估和不断变化的业务模型的共同语言。该框架由九个块组成：客户，优惠，基础架构和财务生存能力，涵盖了企业的四个主要领域。客户细分市场至关重要，因为它定义了企业旨在达到和服务的人员或组织群体。每个客户组都有不同的需求，行为或属性，代表单独的段。价值主张描述了为企业选择的特定客户段创造价值的产品和服务捆绑。它必须解决客户的问题或满足他们的需求，并且可以具有创新性或与现有的市场报价相似，并具有附加功能。要确定其客户群，企业必须回答诸如“我们要为谁创造价值？”之类的问题。和“谁是我们最重要的客户？”价值主张涉及通过特定渠道向客户提供价值。渠道在客户体验中起着至关重要的作用，帮助认识，评估，购买，交付和支持。有五个不同的通道阶段，包括直接，间接和混合选项。数据源2。成本驱动2。要建立有效的渠道，企业必须考虑如何达到目标受众，目前如何达到他们的目标受众以及哪些渠道最有效。公司必须找到正确的渠道组合，以满足客户需求。客户关系涉及与特定细分市场建立关系，从个人到自动化。这些关系可以推动客户获取，保留或提高销售。收入流代表每个客户细分市场的现金流。有两个主要类别：交易收入（一次性付款）和经常性收入（正在进行的付款）。企业必须考虑哪些客户的价值足以支付费用，他们当前的付款方式以及他们宁愿付费以确定理想的收入来源。企业可以通过多种方式产生收入，例如基于订阅的模型或分层定价。定价机制的选择极大地影响了产生的收入。业务模型的资源和关键要素对于企业成功至关重要。业务模型使企业能够创建和提供价值主张，到达市场，维持与客户群的关系并赚取收入。业务模型的类型需要不同的关键资源。例如，像TSMC这样的芯片制造业务需要价值数十亿美元的资本密集型设施，而像Nvidia这样的筹码设计师需要熟练的人力作为其关键资源。关键资源可以由企业拥有或租用，也可以从其主要合作伙伴那里获得。有四种类型的伙伴关系：1。可以通过回答问题来确定它们：我们的价值主张需要什么关键资源？维持我们的分销渠道，客户关系和收入来源需要哪些资源？关键资源可以分为三组：1。成本结构企业的关键活动描述了公司使其业务模型起作用所必须做的最重要的事情。他们必须创建和提供价值主张，到达市场，维持客户关系并赚取收入。关键活动取决于业务模型类型。例如，微软的关键活动是软件开发，而对于戴尔来说，是供应链管理。要确定关键活动，企业必须回答问题：我们的价值主张需要哪些关键活动？哪些活动直接有助于维护我们的分销渠道，客户关系和收入流？关键合作伙伴关系描述了制造业务模型的供应商和合作伙伴的网络。战略合作伙伴2。供应商合作伙伴3。协作合作伙伴4。间接合作伙伴在建立伙伴关系之前，企业必须提出问题：我们的主要合作伙伴是谁？谁是我们的主要供应商？我们从合作伙伴那里获得了哪些关键资源？合作伙伴执行哪些关键活动？建立伙伴关系时有三个企业的动机：1。降低成本2。提高效率3。改进的客户服务成本结构描述了经营业务模型所产生的所有费用。业务在创造和交付价值，维持客户关系和产生收入方面产生了成本。要达到最佳的成本结构，企业必须回答问题：我们的业务模型固有的最重要的成本是什么？哪些主要资源最昂贵？哪些关键活动最昂贵？成本结构可以分为两个广泛的类别：1。价值驱动的成本驱动的业务模型着重于尽可能最大程度地减少成本，使用低价价值主张，最大自动化和广泛的外包。示例包括Notrills Airlines，例如Southwest＆EasyJet，快餐店，例如McDonald's＆KFC。另一方面，价值驱动的业务模型通常以高级价值主张和高度的个性化服务来表征。例子包括豪华酒店，劳斯莱斯（Rolls-Royce）等昂贵的汽车。模型构建块是业务模型Canvas的基础，这是一种动手的工具，可以促进理解，讨论和分析。画布由九个块组成，允许创建新的或现有的业务模型。Nespresso从交易到经常性收入的战略转变是如何应用商业模型画布的一个例子。通过出售咖啡机并产生了对豆荚的反复需求，Nespresso消除了中间商并增加了利润。商业模型画布通过使不同的利益相关者保持一致，在启动前促进思想测试，并专注于以客户为中心的方法来鼓励合作。###它还为业务模型带来了更好的清晰度和结构。但是，画布缺乏定义任务陈述的部分，忽略了成本和收入超出成本和收入的利润机制，并且不描绘要素之间的互连或承认竞争和环境影响等外部因素。大规模定制正在改变我们所知道的计算世界。各种行业正在采用这一概念来彻底改变其战略。Moka Pot是一位传统的咖啡机，已经看到了NetJets和Tesla等企业研究其独特的大众生产方法。这些公司使用的分销渠道是如何在不同部门应用大规模定制的一个示例。在高功率充电网络上，宝马，戴姆勒，福特和大众汽车之间的合作是该概念在汽车行业中潜力的另一个例子。同样，本田和索尼建造电动汽车之间的伙伴关系展示了大规模定制如何导致新兴技术的创新解决方案。此外，像Uber和Spotify这样的公司正在探索通过合作将音乐整合到汽车播放列表中的方法。沃尔玛通过利用其规模和基础设施来创造积极收益的关注表明，适应业务模型以响应不断变化的市场状况的重要性。大型技术业务建模中需求端经济的概念也是大规模定制起着至关重要的作用的领域。随着像Uber，Spotify和其他公司这样的公司继续创新，他们必须在增长与可伸缩性和可持续性的需求之间取得平衡。通过分析诸如战略范围和思考设计普及的业务模型画布之类的业务模型，我们可以看到如何在各个行业中应用大众定制。Nespresso的案例研究演示了该概念如何成功地创建满足客户需求的独特产品。
什么是业务模型画布
业务模型画布是一种工具，可帮助企业弄清楚其创造，赋予和获得价值的方式。这就像一张显示业务模型所有重要部分的地图。这个概念已用于GE，IBM和NETTLER等许多大公司以及政府。它通过将业务分解为九个基本部分来工作：客户，优惠，基础设施和财务。这些零件分为四个主要领域：客户，优惠，基础设施和财务可行性。每个部分将在下面更详细地说明：客户是企业试图接触和服务的人员或组织。它们就像商业模式的核心。没有盈利的客户，企业将无法生存。因此，企业需要将其客户分为具有共同需求，行为或属性的不同部分。例如，组织可能会决定专注于仅服务一部分客户，而不是试图接触所有客户。这有助于业务设计满足这些客户特定需求的模型。价值主张使一家公司比另一个公司更好。是产品和服务捆绑为企业选择的特定客户群创造价值。副总裁必须解决客户的问题或满足他们的需求。例如，组织可能具有多个VP，每个VP都满足了各种客户群的不同要求。有些VP可能是创新的，而有些副总裁可能与现有市场报价相似，但具有附加功能和属性。“我们的主要供应商是谁？”从客户的角度来看，我们提供哪些产品和服务最重要？公司如何为客户创造价值的示例包括Apple的M1芯片，大众定制，Moka Express和NetJets。为了有效地提供价值主张，公司需要了解其目标受众并量身定制其沟通渠道以达到他们。这涉及确定使用渠道的正确组合，例如提高对产品的认识，帮助客户评估价值，允许购买，交付价值和提供支持。公司还必须评估哪些渠道最适合每个细分市场，它们如何与客户例程集成以及是否具有成本效益。通道可以是直接的，间接的或混合的，并且了解通道经历的不同阶段至关重要。通过分析这些阶段，公司可以优化其渠道以满足客户期望。客户关系也至关重要，从个人到自动化，并由客户获取，保留和销售增长等因素驱动。公司应评估他们建立的关系类型以及将其与其他选择相比的昂贵。收入流是任何业务的命脉，有两种形式：交易收入和经常性收入。通过了解客户愿意支付的价值以及每个收入来源对整体收益的贡献，公司可以优化其收入生成策略。企业可以通过一个或多个收入来源产生收入，每种收入流都使用独特的定价机制。2。定价策略的选择对产生的收入有重大影响。定价机制有两种主要类型：固定和动态。关键资源是使业务模型有效运行的重要资产。这些资源允许企业创建和提供价值主张，到达市场，维护客户群并产生收入。根据业务模型类型，需要不同的关键资源。例如，TSMC需要价值数十亿美元的资本密集型设施，而Nvidia则需要熟练的人力作为其关键资源。关键资源可以由企业拥有或租赁，也可以从关键合作伙伴那里获得。可以通过回答以下问题来识别他们：“我们的价值主张需要什么关键资源？”和“维持我们的分销渠道，客户关系和收入流需要什么资源？”公司的关键活动描述了其成功模型所必需的最关键任务。这些活动可以创建和提供价值主张，市场覆盖率，客户关系维护和创收。关键活动取决于业务模型类型，例如Microsoft的软件开发或Dell的供应链管理。企业可以通过回答以下问题来识别其关键活动：“我们的价值主张需要什么关键活动？”和“哪些活动直接有助于维持我们的分销渠道，客户关系和收入流？”和“我们从合作伙伴那里获得哪些关键资源？”关键合作伙伴关系描述了支持业务模型的供应商和合作伙伴的网络。有四种类型的合作伙伴关系，包括供应商和合作伙伴网络。企业在建立伙伴关系时必须考虑以下问题：“我们的主要合作伙伴是谁？”主要是，企业有三个动机来建立合作伙伴关系：降低成本，收入或进入新市场。成本结构描述了业务模型所产生的所有成本。一家公司在创造和交付价值，维持客户关系和产生收入时会产生成本。可以通过确定业务模型中固有的最重要成本，哪些关键资源最昂贵，哪些关键活动最昂贵，可以将这些成本降至最低。业务模型可以分为两个广泛的类别：成本驱动和收入驱动。前者着重于尽可能降低成本，而后者则通过各种定价机制强调收入的产生。成本结构优化是通过低成本的价值主张，自动化和广泛的外包来实现的。像西南航空公司和麦当劳这样的公司基于这一原则。另一方面，价值驱动的商业模式集中在高级服务和个性化体验上，以豪华酒店和高端汽车品牌（例如劳斯莱斯）为例。业务模型画布是一种有助于理解和分析业务模型的工具。画布旨在促进利益相关者之间的讨论，创造力和分析。3。4。5。它由九个构件组成：客户群，关系，活动，资源，价值主张，渠道，客户关系，收入流和成本结构。但是，它有一些局限性，例如不包括一个定义任务声明的部分，并忽略了成本和收入以外的利润机制的重要性。商业模式画布通过直接吸引消费者并通过出售专有咖啡豆荚创造了经常出现的收入来源，从而在Nespresso的成功中发挥了作用。它鼓励合作，促进启动前的想法测试，并为业务模型提供清晰度。但是，它的顺序可能是违反直觉的，因此在逻辑上阅读和理解战略决策具有挑战性。参考文献：[1]哈佛商业评论[14] [15] [16]策略器[17] Nespresso [18] [19] POD Image Source [20]商业模型的不同元素之间的机器图像来源，这可能会对整体成功产生重大影响，这可能会严重影响该公司在其生态系统中的作用至关重要，包括其环境和地方社区的影响。竞争，历史和其他特定于行业的影响等外部因素通常不受画布的影响，这可能会极大地影响商业模式的成功。亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）的商业模型画布提供了一种更全面的方法来理解和可视化成功的商业模型的复杂性。它提供了组织蓝图，允许公司描述，设计，挑战，发明和旋转其业务模型。###为什么要使用业务模型帆布？业务模型画布：一种企业家精神和创新的战略工具###业务模型Canvas解释了业务模型Canvas（BMC）是企业家，初创公司和已建立的业务来设计，挑战和创新其业务模型的视觉管理工具。BMC对： - 创业和企业家希望创建坚实的基础 - 现有业务模型中的新产品或服务 - 组织重新评估其旧业务模型 - 整合组织的各个级别的计划 - 与客户，关键合作伙伴和投资者以及顾问和顾问（顾问）的新成果 - 协助或评估Nine Blucking basking nine Blocking nine Blocks： 1。**客户段**：定义您的目标受众。**价值主张**：描述为客户创造价值的产品或服务。**频道**：确定如何为客户触及和交付价值。**客户关系**：概述您在旅途中与客户的互动。**收入结构**：解释如何从价值主张产生收入。###创建您的业务模型画布使用以下顺序使用构件：1。客户段2。价值命题3。频道4。客户关系5。收入结构从其他活动中销售产品或服务需要了解客户愿意支付的钱，他们当前的付款方式以及他们首选的付款方式。要有效地竞争，企业必须确定将其与众不同的关键资源，例如独特的战略资产，物理基础设施，财务支持，知识产权或人类专业知识。这些资源可以通过各种活动来创造价值或收入，包括组织分销渠道，维护客户关系，产生收入和交付价值主张。企业应专注于将非核心活动外包给合作伙伴，以降低成本并优化效率，同时从供应商那里获取资源和技能以支持其增长。业务模型画布是一种有价值的工具，可以简化且易于更新的格式可视化此信息，从而使新员工，合作伙伴和投资者可以快速了解组织的结构和目标。成功业务的关键要素包括确定需要解决的问题，了解竞争对手的长处和劣势，创建独特的价值主张以及确定成功的关键指标，例如活跃的用户或订户。业务模型框架包括关键组成部分，例如合作伙伴关系，基本资源，创收和运营费用。值得注意的是，乐高利用这种画布方法来改进其整个业务策略，最终通过增加了四倍的收入并重新获得全世界儿童的感情，从而取得了巨大的成功。修改后的图表说明了修订后的业务模型，是它的有效性。资料来源： *由G. Motter编辑的图表 *商业模型帆布在Creative Commons Attribution-Share-Share Chare-3.0术语下。
商业模型帆布评论
业务模型画布（BMC）是一种战略工具，可帮助企业弄清楚其创造，交付和捕获价值的方式。这就像成功的蓝图，将复杂的商业思想分解为简单，可理解的组成部分。通过使用BMC，组织可以建立对其业务模型的共同理解，该模型已由GE，P＆G，Nestlé和IBM等公司在全球范围内进行了测试和应用。此框架建立在涵盖企业四个主要领域的九个关键要素：客户，优惠，基础架构和财务可行性。客户群（CS）块在BMC中至关重要，因为它确定了企业旨在服务的人员或组织群体。必须根据不同的需求，行为，盈利能力和关系要求仔细选择该部分。组织必须决定要关注哪些细分并忽略哪些细分，并围绕特定客户需求设计其业务模型。价值主张（VP）是另一个重要元素，它描述了为特定客户段创造价值的产品束。副总裁解决了问题或满足需求，将一家公司与另一家公司区分开。它回答了类似的问题：我们要提供什么价值？我们要解决哪些问题？我们满足哪些客户需求？企业可以具有多个副总裁，每个副总裁量身定制，以满足特定的客户需求。BMC通过清晰回答这些关键问题来帮助企业阐明其策略： *我们向客户提供什么价值？*我们的哪个客户正在帮助解决？*我们满足哪些客户需求？*我们提供哪些产品和服务？通过理解和应用BMC的原则，组织可以开发出可靠的业务模型，以满足客户的需求，最终取得成功。公司通过提供产品，服务和体验的独特组合来创造客户价值。渠道对于向客户提供此价值主张至关重要。渠道经过五个不同的阶段：意识，获取，激活，保留和推荐。渠道可以是直接的（例如公司拥有的商店），间接（例如在线市场）或混合动力（例如社交媒体）。要建立一个有效的渠道，公司必须回答关键问题：我们的客户段想要使用哪些渠道？我们目前如何到达它们？我们的渠道如何相互集成并与客户例程集成？客户关系（CR）对于创造价值至关重要。crs可以从个人到自动化，并由各种动机（例如客户获取或保留）驱动。公司必须问自己：每个客户领域希望我们建立哪种类型的关系？我们的人际关系有多昂贵？他们如何与我们其余的业务模式集成？收入流代表了每个客户领域的现金流入。有两个主要类别：交易收入（一次性付款）和经常性收入（正在进行的付款）。他们目前如何支付，他们希望如何付款？公司必须考虑以下问题：我们的客户愿意支付什么价值？企业可能具有多个具有不同定价机制的收入来源。机制的选择极大地影响了总体收入贡献。定价机制有两种主要类型：固定和动态。关键资源是业务模型运行所需的基本资产。这些资源使企业能够创建和提供价值主张，到达市场，维持与客户群的关系并产生收入。根据业务模型的类型，需要不同的关键资源。例如，像TSMC这样的芯片制造业务需要价值数十亿美元的资本密集型设施，而像Nvidia这样的筹码设计师需要熟练的人力作为其关键资源。可以从关键合作伙伴那里拥有，租赁或获得关键资源。可以通过询问需要哪些资源来维持价值主张，分销渠道，客户关系和收入来源来确定它们。关键活动描述了公司为使其业务模型起作用所需的关键事情。这些活动对于创建和提供价值主张，到达市场，维持客户关系并产生收入是必要的。关键活动取决于业务模型类型。例如，微软的关键活动是软件开发，而对于戴尔来说，是供应链管理。业务在创造和交付价值，维持客户关系和产生收入方面产生了成本。企业可以通过询问哪些活动直接有助于维持分销渠道，客户关系和收入来源来确定其关键活动。关键活动可以归类如下：关键合作伙伴关系描述了使商业模式起作用的供应商和合作伙伴网络。有四种类型的合作伙伴关系：企业必须询问我们的关键合作伙伴是谁，我们是我们的主要供应商，我们从合作伙伴那里获得哪些关键资源，以及合作伙伴可以执行哪些关键活动？主要是在建立合作伙伴关系时有三个企业的动机：成本结构描述了经营业务模型所产生的所有成本。成本是特定于商业的，其中一些比其他成本驱动。企业必须回答我们业务模型中固有的最重要的成本，哪些关键资源最昂贵，哪些关键活动最昂贵？虽然在每个业务模型中都应将成本降至最低，但是区分两个广泛的业务模型成本结构：成本驱动是有用的。该模型的重点是尽可能最小化成本。麦当劳和肯德基等价值驱动的企业提供高级价值主张和个性化服务。豪华酒店和像劳斯莱斯这样的昂贵汽车也体现了这一概念。具有高度个性化的业务模型可以以某些成本结构为特征。业务模型画布是一个有用的工具，由九个构建块组成，其中包括用于定义任务说明的部分。但是，它缺乏超出成本和收入的利润机制。Nespresso通过将交易模式转变为具有经常收入的咖啡行业。他们的策略涉及首先出售专利的咖啡机，从而通过直接渠道产生对补充的需求。这有助于消除中间人并增加利润。商业模型画布可以促进协作，想法测试和以客户为中心的方法。它提供了清晰度和结构，但缺乏某些基本要素，例如创业公司的使命陈述和明确的利润机制。2004年之前，企业家在发展业务模型方面面临着挑战。引入业务模型画布（BMC）彻底改变了公司对其业务策略的方式。BMC是一种视觉工具，可为设计和创新业务模型提供清晰的结构。但是，画布通常没有因素，这可能会极大地影响商业模式的成功。要更好地了解如何创建有效的业务模型，探索各种资源和资源至关重要。这些可能包括学术文章，公司网站和在线平台。例如，哈佛商业评论的“考虑您的业务模式的更好方法”为开发成功的业务模型提供了宝贵的见解。同样，亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）的书《商业模型生成》（Business Model Generation）提供了有关创建创新业务策略的实用建议。此外，探索Apple，NetJets和Nespresso等公司的案例研究可以提供有关如何创建有效商业模式的宝贵课程。这些公司成功地实施了其业务模式，这极大地影响了他们的成功。此外，了解分销渠道，大规模定制和技术创新的重要性对于创建成功的业务模型至关重要。通过探索各种来源和资源，企业家可以更深入地了解影响业务模型开发并为其公司创建有效策略的因素。制定业务计划可能很乏味，但是亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）的商业模式画布（BMC）通过提供一个可帮助公司构建和更有效地交流计划的视觉模板来简化过程。与传统方法不同，BMC提供了一种简洁的方法来概述单个页面上业务模型的重要元素，从而易于理解和调整。画布包括九个基本的构件，涵盖了客户群，价值主张，收入流和关键伙伴关系等领域，使企业可以看到不同的组件如何相互作用。每个区块对于了解业务策略和运营至关重要。在以下各节中，我们将详细探讨每个元素，以证明BMC如何为企业提供清晰，灵活性和见解。如果您有兴趣使用业务模型帆布方法，则需要准备基本要素：首先，确定参与的团队成员并为集思广益分配时间。接下来，选择适合您需求的正确工具：如果离线工作，下载PDF模板并使用彩色标记，粘稠的音符和其他必要的材料。如果在线工作，请选择一个像Google Docs或StratyGizer Web应用程序之类的平台来与他人合作。商业模型Canvas由于其简洁的布局和优势而在其他业务计划方法中脱颖而出。一页设计可帮助企业专注于定义明确的目标和一致的策略，而不会过多详细地陷入困境。这种简化的方法优先考虑关键组件，排除不必要的组件并保持强大的客户角色。阅读BMC格式比浏览冗长的报告更有效，因为它以易于阅读的视觉组织方式呈现每个项目。画布具有高度适应性，使用户可以填写多个版本，并排比较它们，然后选择最能与目标联系起来的方法。这种灵活性促进了探索，使团队能够测试各种策略，并根据其业务模式最大的共鸣来快速迭代。业务模型画布实现了一个凝聚力的概述，可以简化个人和协作计划。它可以帮助团队与他们的想法互动，并以有意义的方式连接业务的每个要素。人口统计，专业地位，动机和目标以及购物偏好是在细分客户时要考虑的关键因素。这可以包括特定参数，例如基于与已建立品牌的连接级别的软件开发人员的首选设备类型或分层系统。价值主张是对产品的利益的简洁描述，理想情况下解决了问题或为最终客户推动更多价值。旨在使用一个雄辩的短语，例如Maps.me的“快速，详细和完全离线地图……”。商业模型画布还概述了渠道开发的五个阶段：意识（营销），评估（尝试产品），购买（客户购买方式），交付（收到产品）和售后（客户支持）。此外，考虑一种属于五个类别之一的客户关系策略：个人帮助，自我服务，自动化服务，社区或共同创造。最后，通过考虑买方的角色并确定他们愿意支付的钱，确定您的收入来源。这可能涉及直接销售或其他货币化方法，例如免费增值模型，订阅或广告。对于像博客或IT平台这样的企业，收入来自广告客户的目标。免费增值模型提供带有付费升级的免费服务，而订阅则提供了限时访问高级功能的访问。一种商业模型画布将关键资源分为有形的（物理资产），无形（知识产权和客户知识），人类（员工）和财务类别。关键活动是成功的业务运营，通常被归类为生产，解决问题或基于平台的生产。例如，软件开发人员专注于产品设计，而一家具有出租车服务的IT公司属于平台类别。画布还强调了关键合作伙伴，包括供应商，非竞争者，合资企业和竞争（竞争伙伴关系）。也可以在其他领域（例如客户方法）应用相同的技术。这些类别中的每一个在业务运营中起着至关重要的作用，利用资源来提高盈利能力。要制定成功的业务计划，请在检查商业模式画布后考虑市场和竞争对手。将其集成到例程中后，您可以使用它来跟踪更改，顶级管理和指导头脑风暴会议。如果您不熟悉创建业务模型帆布，则五个提示可以帮助您浏览模板：与团队合作，使用白板，在文具上储存，花了足够的时间，并确定块序列以填写。另外，可以使用Canvanizer，Strategionzer或CNV等数字解决方案。使用业务模型画布的好处包括增强的可见性，自定义，关注价值以及传达操作核心原理的单一信息。业务模型画布（BMC）是一种广泛用于制定商业模式的工具，但一些批评家认为，它缺乏竞争对手分析，市场分析，品牌任务和关键优先事项等基本要素。但是，这不一定是一个弱点，因为BMC的目的是促进创建业务模型的过程，并且其模板仅包含核心块。传统上，画布方法与初创企业相关联，但对既定企业也有帮助。BMC涵盖了几个任务，包括识别模型中的差距，将您的模型与竞争对手进行比较，增强投资者的演讲，检查和测试新的业务模型，并消除团队中的误解。商业模型画布解释了。它甚至可以通过分析整个公司或项目，绘制可能的更改或差距并解决问题来帮助从头开始重现公司。BMC在企业界已经有效了15年，提供了有关初创策略和商业模式的日常见解。以最新的趋势保持领先地位，直接触手可及 - 所有方便的收件箱更新！业务模型帆布同行评审。商业模式画布批评。商业模型帆布文献综述。业务模型与业务模型画布。帆布模型业务计划。商业模型帆布示例。商业模型画布用于使用。