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学习计划的详细建议 - FESB
自动化是一门科学的分支，主要研究工程系统的自动控制问题，包括控制单元的分析、综合和实施，以及广泛的控制理论。作为多学科和跨学科的系统领域，自动化使用和整合了电气工程、电子、计算机、信息通信技术、机械工程、材料技术、信息系统、生物系统以及数学和物理学进步的科学成果和实践知识。为了强调这种系统方法，研究生课程的主题是自动化与系统。完成自动化与系统研究生课程的毕业生将获得在广泛的人类活动中研究和应用方法、概念和现代信息技术进行系统建模、仿真和控制的能力。几乎没有人类活动领域不需要自动化系统或自动化程序（工程、经济、社会、医疗系统）。通过开发新技术，利用无线网络实现信息、语音、图像和数据的远程传输，以及通过微电子技术的发展，开辟了新的、几乎无限的可能性，提供了新的程序，这些程序不仅方便了日常工作和生活，还影响了经济发展。这些专家的知识是任何当代社会健康经济和进步的基础，这就是为什么这一领域在许多国家经常被强调为优先发展领域的原因。自动化与系统研究生课程的一个重要特点是，在电气工程和信息技术本科学习期间获得的基础知识的应用范围很广，这些知识在研究生学习期间通过完成专业课程得到深化。完成自动化与系统研究生课程后，学生可以在工业部门以及各种公共机构找到工作。学生还可以通过研究生学习继续在研究或专业领域进行学术提升。
FEC 企业的区域聚集......
这项工作的目的是加强乌克兰燃料和能源综合企业的经济安全。这项工作考虑了根据不同所有制形式的企业实体的地域隶属关系和运作特点将其划分为集群的问题。乌克兰能源综合体地域组织的一个特点不是其生产设施的孤立位置，而是它们中的大多数在能源系统中运作并紧密互连。根据提出的聚类分析、相似性、相关性和欧几里得距离方法，根据所研究的行业进行了地域集群划分。所获得的结果以矩阵表示形式呈现，这有助于调整可能的集群相似性并根据地域接近性和金融活动结果确定它们。进一步的研究致力于确定过去五年内有关以下特征的指标变化：集群的经济增长、与其他集群的互连、集群的金融稳定性和社会经济发展。这有助于概括所分析的数据并确定能源企业的弱点和优势。确定在积极的概括结果中处于领先地位的是黑海集群（34.88/1）和首都集群（30.34/2）和波多利斯基（27.91/3）。负面的是中部（25.15/9）、普里德尼普罗夫斯基（26.09/8）和顿涅茨克（27.26/7）。所获得的结果可以通过五年期间公司财务业绩的多样性以及对关键基础设施的外部影响因素的不断变化来解释。将企业划分为集群的拟议措施旨在进一步维持现有的经济安全水平。它们还旨在保护企业的所有能源生产来源，并进一步更新和/或重建从生产到最终消费者的能源服务链，这应该成为该国的优先发展领域。
中国经济课程大纲 (PPHA 35585 / Econ 22030 / PBPL 25585)
2023 年冬季 讲师：王少达 周二/周四：上午 11:00-12:20（第一节）；下午 3:30-4:50（第二节） 本课程将让学生熟悉与当代中国经济相关的问题：它的历史、过去四十年改革的成功及其原因、中国在世界经济中的具体制度以及它在21世纪面临的问题。 本课程由四个部分组成：（1）1949年之前：我们将讨论中西方的“大分流”、鸦片战争以来中国的“百年屈辱”以及共产主义思想在中国的兴起；（2）中央计划：我们将讨论中国优先发展重工业的国家战略的逻辑和后果，以及偏离社会主义发展的政治运动； （3）经济改革开放：我们将讨论1978年以来中国的经济改革，重点关注改革进程背后的政治和经济逻辑；（4）改革开放后主题：我们将讨论当代中国经济的不同领域，包括与农村发展、财政制度、土地财政、国有部门、环境、法治、产业政策、数字经济等相关的主题。评分标准：5％课堂参与，45％短文（3篇，每篇15％），50％期末论文。每位学生应（独立）根据课堂上涉及的任何主题撰写三篇回应文章，文章不应超过800字。回应文章应该非常简要地概括感兴趣的话题，并对其进行批判性讨论。全面性不是回应文章的重点，新问题、想法、见解和批评将受到高度重视。第一篇回应文章应在第 5 课后一周提交，第二篇应在第 9 课后一周提交，第三篇应在第 18 课前提交。逾期提交每天扣 1 分。期末论文允许学生以 2 人为小组进行，篇幅不得超过 15 页（1.5 行距）。论文主题可以是任何与中国经济相关的主题。例如，它可以是一篇关于中国某些重要经济政策的深入评论文章，如介绍中国碳排放交易市场的背景和演变；也可以是一份正式的研究计划，其中包含明确的研究问题、文献综述、制度背景讨论和严谨的研究设计。建议学生在选择期末论文主题之前咨询助教或导师。期末论文应在 3 月 6 日星期三下午 5 点（CST）前提交。逾期提交不予接受。
中国经济。2022 年冬季。讲师：邵达……
导师：王少达 周二/周四：6.30-7.50pm。 Keller 0001 本课程将让学生熟悉当代中国经济的相关问题：中国的经济历史，过去四十年改革的成功及其原因，中国在世界经济中的具体制度以及它在21世纪面临的问题。 本课程由四个部分组成：（1）1949年之前：我们将讨论中国与西方的“大分流”，中国自鸦片战争以来的“百年屈辱”，以及共产主义思想在中国的兴起；（2）中央计划：我们将讨论中国优先发展重工业的国家战略的逻辑和后果，以及偏离社会主义发展的政治运动；（3）经济改革与开放：我们将讨论1978年以来的中国的经济改革，重点关注改革进程背后的政治和经济逻辑； (4) 改革后主题：我们将讨论当代中国经济的不同领域，包括与农村发展、财政制度、土地财政、国有部门、环境、法治、产业政策、数字经济等相关的主题。评分标准：10％课堂参与、40％期末家庭考试、50％期末论文。家庭考试将根据讲座和阅读材料提出三道论文题目。对于期末论文，学生可以最多两人分组进行，限制为15页（1.5行距）。论文可以是任何与中国经济相关的主题。例如，它可以是一篇关于中国一些重要经济政策的深入评论文章，如介绍中国碳排放交易市场的背景和演变；也可以是一份正式的研究计划，其中包含明确的研究问题、文献综述、制度背景讨论和严谨的研究设计。欢迎学生在选择论文主题之前咨询助教或导师。助教：高浩然 (haorangao@uchicago.edu) 电子邮件：您可以通过 shaoda@uchicago.edu 联系我。请以“[ PPHA 35585 ] X”格式撰写电子邮件主题（将“X”替换为您的问题或问题的简短标题）。电子邮件中应包含您的全名。如果课程大纲未涵盖管理问题，或者您对课程的疑虑，请随时给我写信。课程材料的具体问题应在讲座或办公时间内回答。讲师办公时间：周五下午 5-6:30（Canvas 中的 Zoom 链接）助教办公时间：周四上午 9-10 点（Canvas 中的 Zoom 链接）暂定课程主题
当局对近期的合格框架审批结果显示可再生能源发展前景乐观
美属维尔京群岛——本周，该地区朝着增加可再生能源采用迈出了渐进的步伐，维尔京群岛公共服务委员会 (PSC) 批准两家太阳能公司 Haugland VI 和 Leeward Energy 成为合格设施 (QF)。Leeward Energy 已开发了超过 20,000 兆瓦的太阳能，目前有 2,500 兆瓦正在运营，而 Haugland VI 则管理着许多当地开发项目，此外还从事电力、公用事业和土木工程。最近的 QF 指定是一个多步骤流程的一部分，该流程将允许能源公司与管理局进行谈判并达成购电协议。根据此类协议，选定的公司将保留太阳能设施的所有权和运营权。Leeward Energy 正在与管理局谈判，以固定价格向管理局出售电力。Haugland VI 尚未向管理局提交提案。购电协议的众多好处之一是它将可再生能源投资引入维尔京群岛，而管理局无需承担建设和运营所需的资金。 Seven Seas Water 与管理局签订了类似的合同，它在圣托马斯岛和圣克罗伊岛拥有并运营海水淡化厂。公共服务委员会本周的批准将有助于进一步推进州长 Albert Bryan 的倡议，即将圣克罗伊岛转变为 100% 太阳能，并有助于美属维尔京群岛的长期 2040 愿景经济战略。优先发展太阳能和电池储存对于降低对昂贵且不稳定的化石燃料发电的依赖至关重要，并将有助于保护客户免受大宗商品价格飙升的影响。虽然管理局打算在整个美属维尔京群岛推广可再生能源，但鉴于圣克罗伊岛可用土地更大更平坦，因此在圣克罗伊岛部署尤其理想。但是，无论太阳能发电场位于何处，全境的费率结构可确保所有客户都能平等地受益于可再生能源，无论位于何处。维州水电局首席执行官安德鲁·史密斯表示：“这是朝着实现地区能源来源多样化的正确方向迈出的一步。”史密斯补充道：“获得社区支持为投资者创造竞争环境对于管理局和地区成功实现可再生能源目标至关重要。”
苏格兰城市中心
苏格兰七个城市委托第一太平戴维斯就减少这七个城市中心的空置和荒废土地和房产 (VDLP) 数量的问题进行研究并提出建议。国家政策框架 4 (NPF4) 的目标是优先发展棕地和限制城市扩张的城市。NPF 4 认识到，需要结合激励措施、投资和政策支持来有效再利用棕地和风险建筑，以引导开发远离绿地。对七个城市中心空置或荒废土地位置和集群的分析，通过对面积超过 0.25 公顷的苏格兰空置或荒废调查 (SVDLS) 的分析得到证实。分析表明，七个城市每个市中心不同部分的 VDLP 数量各不相同，其空置时间长达 42 年。就 VDL 的位置和数量而言，与其他城市相比，格拉斯哥的空置或废弃场地数量最多。然而，斯特灵的 VDLP 总量更大，主要是因为国防部场地仍在部分使用。这些空置或废弃场地以前的用途也多种多样。这些用途从办公室到社区和医疗。这些场地主要归地方当局或私人所有，私人拥有这些场地的大部分，占 VDLP 总面积的 54%。就开发潜力而言，这些场地面向短期，其中包括 39.36 公顷和 79% 的 VDLP 需要重新开发。大多数场地在过去二十年中已经空置。总体而言，分析表明七个城市的 VDLP 具有相当好的再开发潜力，可能需要制定一项有力推动这些场地再开发的战略，因为其中一些场地已经空置了 42 年。对现行规划申请的分析显示，人们对空置土地的兴趣相对较小。目前，只有格拉斯哥和爱丁堡有现行规划申请（共四个），用于住宅、酒店和混合用途。由于可行性问题，大多数城市对 VDLP 的需求相对较低。格拉斯哥的情况正在改善，许多开发商都渴望在市中心拥有代表。爱丁堡近年来对 VDLP 的需求最高，这大大减少了市中心剩余的 VDLP 数量。拥有最多 VDLP 的城市（斯特灵、格拉斯哥和邓迪）的开发潜力最高。珀斯的开发潜力中等，但地块通常较小。阿伯丁、因弗内斯和爱丁堡的开发潜力有限，因为这些城市的 VDLP 数量相对较少。然而，珀斯等城市在外围地区（即指定市中心以外）存在与空置和荒废土地相关的更严重问题。可行性（包括与 VDLP 开发相关的异常成本）是开发的最大障碍。许多城市中心的拆除/修复前期成本高昂，租金低廉，这导致人们认为开发 VDLP 风险极高。其他制约因素包括土地所有权不明/土地所有者不负责任、上层建筑重建为住宅用途的困难以及爱丁堡和阿伯丁缺乏 VDLP 供应。
2020-2025 年修订战略计划
行业教育和培训机构的职责主要源自 1998 年修订的《技能发展法》第 97 条，该法除其他外，还要求 SETA 制定行业技能计划 (SSP)。在行业技能计划中，SETA 必须反映和纳入政府的优先事项，尤其是那些解决我们优先发展目标的优先事项，即解决贫困、失业和不平等的三重挑战。SSP 旨在确保技能不会成为我国经济发展的制约因素。SETA 的职责必须在我们对中学后教育和培训系统的愿景中得到理解，即建立一个综合、协调和清晰的 PSET 系统，以改善青年和成年人的经济参与和社会发展。这一愿景的关键在于我们面临的挑战是解决未接受教育、就业或培训 (NEET) 的青年的困境，截至 2023 年第三季度，这一数字已超过 330 万。2023 年 9 月 7 日，国家中学后教育和培训计划的启动表明，我们政府致力于实现改进、转型、扩大、响应迅速和清晰的中学后教育和培训 (PSET)。我们的国家中学后教育和培训计划 (NPPSET) 是我们实施《中学后教育和培训白皮书》(WP-PSET) 愿景的路线图。它将继续指导我们的 SETA 系统战略和规划工具，因为它是在国家发展计划 (NDP) 的更广泛目标和优先事项框架内制定的，该计划强调了国家应对失业、不平等和贫困三重挑战的努力。值得注意的是，它仍然是我们总体政策工具和指导我们中学后系统规划的蓝图。让每个人都能获得国家中学后教育和培训计划是理所当然的。该计划协调并整合了已在进行的工作，并为政府希望在整个中学后系统及其与社会和经济的关系中实现的重大变革提供了政策框架。《中学后教育和培训白皮书》（WPPSET）将中学后教育和培训系统视为一个重要的制度机制，必须响应社会的需求。对此至关重要的是我们的转型和发展要求，其中包括：阶级、性别、种族、地理和青年，这些要求必须在我们 SETA 干预措施的所有重要时刻得到体现。高等教育、科学和创新部是 2019-2024 年中期战略框架（MTSF）优先事项 3：教育、技能和健康的主要部委之一，并确定了以下中期成果：• 综合协调的 PSET 系统。 • 扩大获得PSET 机会的渠道。• 提高 PSET 系统的成功率和效率。 • 提高 PSET 配置的质量。 • 响应迅速的 PSET 系统 总统于 2020 年 10 月启动了经济重建和复苏计划 (ERRP)，指出技能开发、科学和创新是推动南非经济重建和复苏的推动因素，也是维持经济的关键。为支持这一举措，该部门与国家经济发展和劳工委员会 (NEDLAC) 和国家技能管理局的社会伙伴合作，主要开发了技能
协调创新的特别问题策略......
协调创新解决方案以应对重大挑战的策略背景战略管理研究对于理解有进取心的个人和公司如何在市场中设计和执行自我维持的创新解决方案以满足社会经济需求至关重要。在市场经济中，公司是传统的创新引擎，在政府为满足社会经济需求而创建和执行的机构内运作。这种私营部门的创新催化了显著的进步，并在农业、教育、能源、卫生、减贫和安全等一系列领域创造了积极的社会效益。对重大挑战的关注度不断提高，提高了设想和协调创新解决方案和技术适应以应对这些挑战的必要性。重大挑战是复杂的社会问题，其解决方案被认为是紧迫的、关键的，并且对解决社会未满足的需求具有影响力。今天，关于公司、政府和相关利益相关者在协调创新解决方案以应对重大挑战方面的作用和责任，至少有三种不同的观点。第一种观点基于这样的信念：公司无法或不愿意充分创新和应对重大挑战。它引发了要求政府成为创业型国家的呼声。这种观点主张政府精心策划创新解决方案，以实现预期的规模和影响。公共机构被要求制定议程、确定任务的优先次序、直接选择技术，并向选定的接受者提供资金（例如，为选定的能源和卫生优先事项建立 ARPA-E 和 ARPA-H）。第二种观点对私营部门持乐观态度，强调政府在调动适当的专业知识和激励措施方面面临的挑战。私营部门经常成功解决挑战的历史也支持了这种观点，这些挑战曾被认为属于政府的职权范围，因为这些挑战需要创新和运营规模和范围。这些包括过去政府项目的大规模商业延续（例如，卫星星座和太空旅游）或私人投资以取代失败的政府项目（例如，协和式飞机失败后恢复的超音速航空；少数国家未出现银行和移动货币后可访问的银行业务和移动货币）。第三种观点源于技术和社会经济问题的融合，主张对市场进行机构和监管干预，以影响技术方向和负责任的创新。基于对技术的规范性评估，该观点呼吁企业重新审视商业模式和技术，呼吁政府改变制度以激励特定的方向（例如，优先发展有机农业并放弃转基因食品）。这些关于创新解决方案的性质和协调策略的观点引发了关于谁最适合在什么样的组织或协调模式下针对哪些问题采取什么样的策略或活动的重要新问题和辩论。这些问题和辩论将受益于战略、创新和创业学者的重点研究。特别是，这些观点促使我们更深入地研究企业（战略管理研究的主要领域）如何发挥未被充分研究和重视的作用。首先，这三种观点对应对重大挑战的后果、权衡和执行仍未得到充分探索。比较分析可以提供一个整体视角，包括识别和调查
可持续发展领导力和员工敬业度
1,2,3 可持续金融与发展，乌达亚纳大学，登巴萨，印度尼西亚 摘要：本研究的背景是印度尼西亚经济发展在实现可持续增长而不增加碳排放方面面临的挑战。本研究旨在分析领导力和可持续性原则的实施对生产力的影响，并以员工敬业度为中介因素，在印度尼西亚的公共和私营公司中。该研究采用定量方法，利用结构方程模型偏最小二乘 (SEM PLS) 方法进行数据分析。研究样本包括 110 名公共公司的受访者和 110 名私营公司的受访者，数据通过 G*Power 88% 的问卷调查收集。研究变量包括可持续性领导力、可持续性原则的实施、员工敬业度和生产力。研究结果表明，员工敬业度显著影响员工生产力，并中介可持续性领导力对员工生产力的影响。这些发现强调了基于可持续性的领导力在促进员工敬业度和提高生产力方面的关键作用。研究得出结论，印尼公司，尤其是那些以可持续发展为导向的公司，需要优先发展基于可持续发展的领导力和政策，以提高员工敬业度，从而支持长期生产力。 关键词：G*Power、人力资源管理、领导力、SEM PLS、可持续性。 引言 印尼的经济增长面临着一个关键挑战：实现可持续发展，同时不加剧碳排放，因为碳排放可能会危及子孙后代。 根据布伦特兰委员会的原则，可持续发展必须平衡当前需求和长期资源可用性。 要实现这一目标，公共 (Tbk) 和私营企业需要积极合作，将可持续的商业实践融入到他们的运营中。 地球超载日的临近（全球足迹网络，2023 年）反映了可持续发展的必要性，这表明人类对自然资源的消耗已经超过了地球的再生能力。 2023 年，全球的零排放日期为 7 月 27 日，而印度尼西亚的零排放日期为 12 月 3 日，预计 2024 年将进一步推迟到 11 月 24 日。这些变化凸显出印度尼西亚的资源消费模式仍然不可持续，表明迫切需要在生产和消费行为方面做出重大改变。印度尼西亚已承诺在 2060 年或更早实现净零排放 (NZE)，以配合国家气候缓解努力。通过国家自主贡献 (NDC) 和 2050 年低碳发展长期战略，印度尼西亚强调向清洁能源转型，并在林业、土地利用、和能源。私营部门的参与对于加速可持续发展举措至关重要。根据 Ayuningsih 等人 (2023) 的研究，私营企业在减缓气候变化方面发挥着关键作用，特别是在资助和投资清洁能源项目方面。在 COP26 上，私营部门的承诺金额超过 200 亿美元，重点是到 2030 年扩大可再生能源覆盖面，让 10 亿人受益，并减少 40 亿吨二氧化碳排放。政府、私营部门和民间社会之间的合作对于加强清洁能源的采用、实施绿色技术和大幅减少碳排放至关重要。鉴于印度尼西亚有 900 家上市公司（IDX 数据服务部，2023 年）和 32,193 家大中型制造企业（Badan Pusat Statistik Indonesia，2023 年），企业部门对低碳和环保实践的贡献是巨大的。然而，主要挑战仍然在于公司如何在不损害盈利能力的情况下实施可持续政策，例如环境、社会和治理 (ESG) 原则。
戴尔的商业策略
戴尔科技集团助力企业打造数字化未来，帮助个人重塑工作、生活和娱乐。公司为客户提供了针对数据时代量身定制的大量解决方案，涵盖传统基础设施到多云环境。戴尔通过提供涵盖边缘到核心再到云功能的安全集成解决方案，帮助客户加速数字化转型，提高生产力。为了满足不断变化的业务需求，戴尔正在扩展其 IT 即服务和云产品，为客户提供更大的灵活性，以在预算范围内扩展 IT。我们分析了戴尔的商业模式、供应链战略和营销方法。戴尔服务的客户群体多种多样，包括大型企业、公共机构、教育机构、医疗保健组织、中小型企业和消费者。这种多样性需要统一的全球销售和营销战略，该战略以客户为中心、协作且创新。戴尔采用直接业务模式，强调与客户直接沟通，以改进针对特定群体的产品和营销计划。除了直接销售方式外，戴尔还利用渠道合作伙伴网络高效销售产品和服务。该公司的合作伙伴计划通过发展渠道销售来激励销售增长。在 2022 财年，其他销售渠道贡献了戴尔净收入的 50% 以上。戴尔的上市引擎包括 32,000 人的销售团队和超过 200,000 个渠道合作伙伴的全球网络。DFS（戴尔金融服务）为客户提供支付灵活性并实现整个业务的协同效应。对于大型企业和公共机构，戴尔拥有一支现场销售队伍，拥有专门的客户团队，他们与这些客户建立长期关系，提供量身定制的解决方案并提供单一联系点。特定的销售和营销计划针对联邦、州和地方政府机构、医疗保健和教育客户。对于中小型企业和消费者，戴尔实施有针对性的营销策略以满足他们的独特需求。戴尔通过各种广告渠道向小型企业和消费者销售其产品和服务。为了快速满足客户需求，戴尔使用“净推荐值”这一忠诚度指标来跟踪客户满意度。该公司在社交媒体平台上与客户互动，并在全球范围内使用合同制造商生产戴尔品牌的产品。为了确保质量，戴尔有一个正式的流程，包括制造过程的测试和质量控制。这涉及组装、软件安装、功能测试和质量控制。戴尔还制定了《供应商行为准则》，并被环境保护署认证为 Smartway 运输合作伙伴。戴尔采用多供应商采购策略从多家供应商处采购材料和产品。该公司拥有 2,400 多个供应商管理服务中心，运营约 750 个零件配送中心，每年采购支出总计约 750 亿美元。戴尔的业务分为两个部门：基础设施解决方案集团 (ISG) 和客户端解决方案集团 (CSG)。ISG 帮助客户通过云解决方案转变其数字运营，而 CSG 则专注于向客户销售产品和服务。总体而言，戴尔的供应链战略推动了长期增长和运营效率。戴尔科技是一家全球技术领导者，提供广泛的产品和服务，包括个人电脑、服务器、存储设备、网络交换机、软件和云解决方案。该公司的客户端解决方案集团提供品牌硬件、第三方软件和外围设备，以简化客户的生命周期管理。戴尔的 PC 即服务产品将硬件、软件和服务结合到一个具有可预测价格的单一解决方案中。 2021 年，戴尔报告营收为 1020 亿美元，较上年增长 17%。该公司的大部分收入来自两个主要来源：产品和服务。产品包括硬件销售和软件许可，而服务包括与硬件和软件相关的产品。2021 年，产品收入增长了 18%，主要得益于客户解决方案集团 (CSG) 产品净收入的增长。由于需求强劲和平均销售价格上涨，CSG 的商用和消费产品销量均有所增加。2021 年服务收入增长了 13%，主要得益于 CSG 服务收入的扩大，以及 ISG（基础设施解决方案集团）和其他业务服务收入的增长（程度较小）。CSG 的服务净收入增长主要得益于硬件支持和维护以及第三方软件支持和维护的增长。作为一家跨国科技公司，戴尔科技集团致力于在最初的成功之外进行长期思考和可持续增长。该公司创始人、董事长兼现任首席执行官迈克尔·戴尔 (Michael Dell) 带领公司专注于创新、客户满意度和战略合作伙伴关系。迈克尔·戴尔的故事与他的公司戴尔有着千丝万缕的联系。通过了解迈克尔的历程，我们可以了解戴尔最初追求的优势和机遇。与许多伟大的科技公司一样，戴尔的故事始于大学宿舍。从小时候卖邮票和硬币到创立戴尔，迈克尔的创业精神从小就显而易见。通过暑期工作，他了解了需求和供应，并培养了后来对他的事业有益的基本技能。他对电脑的好奇心促使他拆开电脑，发现 IBM 采购其组件后，他萌生了以较低成本制造定制 PC 的想法。这一发现并非空穴来风；Michael 精通计算机和编码，经常为专业人士修改和定制机器。他的高品质、价格实惠的 PC 迅速在医生、律师和其他人中口口相传。通过直接购买组件消除中间商，他能够以更低的价格提供更好的性能。到大学一年级时，Michael 已经获得了供应商许可，赢得了与知名公司的竞标，并成立了戴尔计算机公司。随着公司的快速发展，它需要不断改变流程，并在头两年内搬迁了三次。尽管面临挑战，但戴尔的直接面向消费者的战略还是在此期间形成，为其未来的成功和企业文化奠定了基础。在早期，戴尔面临着塑造其流程和文化的重大挑战。关键特征显现出来：实用性和减少官僚主义。采取了非常规方法，例如销售人员设置自己的计算机以获得有关技术和客户痛点的第一手知识。这导致了一种“我能做”的态度，员工承担了不同的责任。员工们都有强烈的改变意识，甚至采取了一些小的节约成本的措施，比如用纸箱装垃圾而不是投资垃圾桶。戴尔与客户的直接关系至关重要。通过直接与潜在客户和现有客户进行电话交谈，他们立即收到了市场需求的反馈，这有助于他们“直销模式”的诞生。这种模式使戴尔能够：* 建立一个封闭的反馈循环，消除经销商成本和库存需求。* 提供更低的价格，吸引更多客户并让他们了解市场趋势。* 将销售工作完全集中在终端客户身上，简化流程。戴尔还通过迎合不同的客户群体（如大公司、中小企业、教育机构和个人消费者）来专注于销售。这种方法使他们能够为每个群体提供量身定制的支持和体验。然而，这种模式也有其缺点：* 它不是完全独特或可复制的，因此容易受到竞争的影响。* 在没有建立品牌知名度或实体店的情况下，试图进行高价值销售时，缺乏可信度是一个挑战。 * 不兼容问题是由于戴尔的 PC 需要与 IBM 的机器兼容，这涉及多个供应商和组件兼容性挑战。戴尔通过专注于其独特的销售主张和战略合作伙伴关系，确立了自己作为顶级 PC 品牌的地位。他们的创新方法包括教育供应商根据戴尔的设计生产组件，使他们能够提供 30 天退款保证并领先于 IBM 等竞争对手。这种积极的扩张策略获得了成功，戴尔在成立仅三年后就上市，筹集了 3000 万美元的资金。该公司的成功很大程度上归功于其适应和发展的能力，超越了最初的差异化因素。通过不断扩展其能力并发展新的竞争优势，戴尔成功保持领先地位并利用新兴市场趋势。这一策略的关键在于，公司不仅必须确定其当前的优势，还必须预测潜在的弱点和增长机会。戴尔的经验提醒我们，即使在衰退的市场中，只要适应不断变化的行业动态，就可以取得战略胜利。随着个人电脑业务的发展，戴尔通过专注于创新周期、采用新兴趋势和利用其专业知识保持相关性来应对这一转变。尽管面临重大挑战，包括失去美国市场份额给惠普以及全球销售额长期下滑，但戴尔表现出了韧性和适应性。戴尔认识到该行业正在发展而不是消亡，因此进行了战略调整以保持竞争力。其中包括向软件开发和服务等新领域扩张，以及投资新兴技术。该公司解读市场变化和制定有效应对措施的能力使其在个人电脑市场经历重大转变时仍能保持相关性。总之，戴尔的故事为企业如何在快速变化的市场中适应和发展提供了一个典范。通过专注于创新、战略合作伙伴关系和持续增长，戴尔成功克服了重大挑战，并继续成为科技行业的领先者。戴尔试图改变其商业模式，包括在研发方面进行大量投资、努力改善对个人电脑和服务器价格的控制以及扩大其销售队伍。该公司旨在利用其在个人电脑方面的专业知识来增加其在软件和服务领域的存在，但由于所需的资本支出和潜在的短期损失，这一战略存在风险。股东担心短期财务影响，这导致他们出售股票并减少对公司的资金。戴尔的转型方案是一个显著的例子，说明即使是成功的公司在尝试进行重大业务变革时也会面临挑战。戴尔的私有化之旅：对个人电脑复兴的战略赌注 在没有股东支持的情况下，迈克尔·戴尔只剩下两个选择：获得股东支持或选择私下出售。他选择了后者。戴尔决定私有化是出于一项战略赌注，即公司将进行转型，专注于其在生产力方面的核心优势。市值接近 200 亿美元，这一举措尤其具有挑战性，但这是执行迈克尔戴尔计划的必要先决条件。为了说服董事会，戴尔与顶级咨询机构和独立专家进行了接触，包括摩根大通、波士顿咨询集团和 Evercore。这些公司一致认为，个人电脑市场正在衰退，在此基础上资助业务转型不可取。然而，他们得出结论是基于平板电脑和智能手机将取代个人电脑，导致个人电脑业务下滑的假设。戴尔的首席执行官不同意，他认为平板电脑和智能手机是对个人电脑的补充，而不是取代它们。他认为，尽管新设备不断涌现，但个人电脑在生产力中的核心作用仍将持续下去。戴尔坚信自己的立场，尽管最初进展缓慢且保密，但仍在董事会面前推进。然而，私有化计划面临重大障碍。自称激进投资者的卡尔·伊坎 (Carl Icahn) 争夺所有权，采用非常规策略来拖延并可能使交易脱轨。此外，客户对戴尔未来的犹豫和不确定性也带来了不确定性，关于迈克尔·戴尔能力不足和公司倒闭的谣言四起。尽管面临这些挑战，戴尔最终还是在 2013 年 2 月以 244 亿美元的杠杆收购成功将公司私有化。这一举措为戴尔的复兴奠定了基础，为公司未来的成功奠定了基础。该公司并不满足于坐以待毙，自 2007 年以来一直在悄悄转型。它采取了超过 124 亿美元的战略举措来增强其企业软件和硬件能力，重点关注云数据存储、安全和医疗保健解决方案等领域。在被收购时，戴尔已经开始将其财务业绩与 PC 销售脱钩，认识到其增长点在其他方面。收购后，该公司加快了步伐。速度和敏捷性成为其优势，它以新的热情抓住了新的机会。例如，当中小企业带来丰厚利润时，戴尔增加了销售人员，重新培训了现有员工，并积极争取这些客户。随着领导层兑现变革承诺并提供必要支持，员工士气大增。此外，正如预想的那样，公司的 PC 和智能手机产品被视为互补产品。当迈克尔·戴尔下注时，45% 的收入来自 PC，但高达 80% 以上的利润来自更新的解决方案。私有化八年后，戴尔的股权价值增长了 625% 以上，企业价值达到 1000 亿美元。可以说，迈克尔·戴尔的赌注是巨大的成功。这里的关键是，成功的战略赌注需要清醒的信念。市场不断发展，繁荣与挣扎的公司之间的区别不在于独特的数据访问方式，而在于对未来的愿景。要进行这样的押注，需要两个基本因素：清醒地设想行业的未来，以及坚持不懈地追求这一愿景的信念。戴尔目前的战略和 EMC 合并证明了迈克尔·戴尔的先见之明。他预见了自 21 世纪以来从 PC 向软件、云计算和后端解决方案的转变。通过预测市场需求，戴尔为自己的长期成功做好了准备。戴尔传统的数据管理方法无法跟上指数级增长。然而，它从 2001 年开始就一直在投资虚拟化技术。这使用户可以在同一设备上运行多个操作系统。该公司于 2001 年与 EMC 和 VMware 结成战略联盟。这一合作伙伴关系使戴尔能够获得高性能产品和重要客户，例如 EMC 的服务器。它还使戴尔能够更深入地渗透到企业数据中心。 EMC 从联盟中获得了自身优势，包括利润丰厚的分销渠道和降低的供应成本。该公司收购了 VMware，后者在云基础设施服务方面提供了强大的功能。2014 年，戴尔重新考虑与 EMC 合作的想法，因为两家公司都已发展成为各自行业的领导者。两家公司的合并被认为对客户具有重大价值。EMC 董事会需要说服力，但最终同意了该提议。戴尔面临思科系统和惠普的竞争，后者几乎因财务分歧而成功收购了 EMC。戴尔随后收购了 EMC，将三个独特的互补业务整合在一起：EMC 信息结构、VMware 和 Pivotal。这些业务与戴尔的解决方案保持一致，形成了强大的协同效应，巩固了其在市场上的地位。戴尔当时与 EMC 的大规模合并使其能够在不倾家荡产的情况下扩张。合并后的公司创造了比预期更多的收入，使戴尔得以偿还一些债务并改善其财务状况。这导致了结构简化和利益相关者利益一致。 2018 年，戴尔以不同的实体再次上市，在服务、软件、存储、服务器和安全领域处于领先地位。如今，戴尔的重点是通过各种解决方案、产品和服务成为数据时代的领导者。该公司分为两个主要部门：基础设施解决方案集团 (ISG) 和客户端解决方案集团 (CSG)。ISG 使用基于现代数据中心基础设施构建的多云和大数据解决方案帮助客户实现数字化转型。CSG 专注于笔记本电脑、台式机和最终用户设备等客户端解决方案。戴尔金融服务 (DFS) 根据灵活的消费模式为客户提供金融选择。戴尔的核心产品包括服务器、存储、虚拟化软件和网络解决方案。该公司在研发、销售和其他关键领域投入巨资，以推动长期增长。其主要战略重点是改进现有产品、扩展到边缘计算和即服务消费模式等新增长领域，以及投资研发，特别是人工智能和机器学习技术。该公司面临着重大风险，包括可能无法从 VMware 分拆中获得预期收益。此外，他们还必须应对竞争对手提供的更便宜、更高效的产品和服务。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，该公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效益措施。在当今瞬息万变的技术格局中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持领先地位。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期利益，而要着眼于长期潜力并考虑其他选择。了解两家公司的能力将如何提高、用当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效率措施。在当今瞬息万变的技术环境中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持竞争优势。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期收益，而要着眼于长期潜力并考虑替代方案。了解两家公司的能力将如何提高、根据当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效率措施。在当今瞬息万变的技术环境中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持竞争优势。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期收益，而要着眼于长期潜力并考虑替代方案。了解两家公司的能力将如何提高、根据当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。