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在新冠肺炎疫情期间关注积极因素
在 COVID-19 危机期间关注积极性：纽约卫生系统的战略 Sven Gierlinger，Northwell Health，sgierlinger@northwell.edu Agnes Barden，Northwell Health，abarden@northwell.edu 摘要 在 COVID-19 大流行期间，传播积极性已成为纽约最大的综合卫生系统 Northwell Health 的核心使命。作为州和社区卫生系统，我们永远改变了，但我们对同情、人文主义和联系的需求从未动摇。通过创造创新方式将人性放在首位，随着各种倡议、论坛和感恩行为的陆续推出，希望和乐观在整个组织中回荡。 关键词 积极性、人性、联系、适应力、患者体验、COVID-19 简介 许多风暴过后都会出现彩虹。这并不意味着风暴从未发生过，也不意味着它没有在过后留下巨大的破坏。这意味着云层之间总有一缕光。在这个充满不确定性的时期，我们知道一件事是真的……人性中最美好的一面总是在充满挑战的时期显现出来。随着 COVID-19 疫情的蔓延和深远影响主宰着我们的世界，现在比以往任何时候都更需要我们在风暴中创造一丝光明。纽约是全球 COVID-19 疫情的中心，也是冠状病毒病例的中心。纽约人在过去克服了艰难时期，并在另一端取得了更好的成绩。这次疫情也不例外。引领人们走向美好生活的是 Northwell Health，它是纽约最大的综合医疗系统。Northwell Health 由 70,000 多名员工、3,300 名医生、23 家医院和 750 多个医疗实践点组成，遍布纽约州。该组织为此而生，其核心宗旨正是我们的医护人员所体现的。他们身处前线，冒着生命危险，远离家人，在我们最需要的时候照顾我们。在担忧、焦虑和不稳定因素蔓延之际，每个人都需要一点希望来坚持下去。COVID-19 危机爆发之初，我们关注的焦点首先是确保患者、家属和员工的健康和福祉。随着疫情的进展，我们不仅关注临床健康，还关注保持韧性和减少同情疲劳。Northwell Health 文化领袖患者体验
疫苗的储存和处理以及冷藏......
1. 引言对于许多疫苗和冷藏药物（例如胰岛素）而言，其功效取决于从制造商到交付和储存再到收货人的每个阶段的“冷链”维护。冷链是用来描述某些产品在储存和分销过程中需要保持的低温条件（2 – 8 ºC）的术语。维护冷链可确保疫苗在注射前按照制造商建议的 2 – 8 ˚C 温度范围运输和储存。任何冷藏疫苗或药物如果按照其许可条件储存在 2 – 8 ºC 以外的温度范围内，则不再是许可产品，并且可能失效。疫苗和其他冷藏药物会随着时间的推移自然生物降解，储存在建议的温度范围之外——包括在运输过程中——可能会加速这种效力的丧失，而这种丧失是不可逆的。这可能导致疫苗无法保护患者或药物不起作用并造成浪费。疫苗失活可能只有在接种疫苗的人患上相关疾病时才会显现出来。届时可能很难证明这与之前不当的储存、分发和处理实践之间存在明显联系。高标准是必要的，并通过对参与免疫接种和药物处理的员工进行适当的培训、明确指定指定人员的责任、制定和实施书面协议以及持续定期审核来鼓励高标准。2. 目的和范围为东海岸社区医疗保健 (ECCH) 内储存和处理疫苗和冷藏药品的任何人提供标准，从而降低影响患者所用产品质量和安全的风险。本政策适用于所有员工，无论是由 ECCH 委托、签约还是直接雇用。这些员工可以在 ECCH 场所、患者自己的家中或其他机构拥有的护理环境中工作。其他人（全科医生诊所）可以选择采用本政策作为自己的政策；这应该在适当的会议上作为商定的政策记录下来。本政策适用于所有疫苗（包括解冻的 COVID-19 疫苗）和必须冷藏储存在 2 – 8 ºC 之间的药物。3. 角色和职责 参与接收、储存和处理冷藏疫苗和药物的每个人都必须接受培训，了解维护冷链的重要性。所有部门主管/专业负责人都有责任确保他们管理的员工遵守此政策。
更高技能战略
2. 行业背景 随着政府在 2012-2013 年取消了学生人数上限，并制定了提高高等教育参与度的战略，该行业现在正面临有史以来最高的经济挑战。在所谓的 92 年后行业中，不仅有类似的机构，还有罗素集团内的机构，因为学生关税点降低以争夺人数，已经创建了预科课程，并且提供了重要的“激励”计划来吸引学生。在过去的几十年里，大学教育急剧扩大。在英国，18 岁和 19 岁参与高等教育的学生的参与率略低于 50%。然而，尽管学位越来越“正常”，但大学已经缩小了他们服务的学习者类型。兼职学习和更广泛的灵活学习选择都在减少，学生通常在 18 至 21 岁之间进行全日制三年学习。在这个日益市场化的经济中，提供高等教育的教育机构正在争夺学生人数。高等教育在高等教育继续教育中的根源是本地的、以职业为导向的、面向所有人的教育。高等教育机构，尤其是那些 92 年之后的机构，其最初的根源非常相似，现在发现自己正试图立足于类似的领域。在此过程中，许多高等教育机构正在将战略重新聚焦于本地技能需求和社区，从而为高等教育继续教育中心（尤其是在 GM）提供另一层竞争。随着 Augar 审查进入 18 岁后教育，以及在实施 T 级之后引入新的 4 级和 5 级高级技术资格 (HTQ)，资格认证格局也在迅速变化。这在一定程度上承认，专注于传统的三年制学位课程并不总是解决英国经济面临的技能挑战的答案，需要提供高质量的技术 3/4/5 级课程来补充更成熟的 A 级和学位课程。在英国脱欧和 COVID-19 的背景下，这种认识可能得到了加速。一方面，英国脱欧导致英国面临严重的技能短缺，这已经在多个行业中显现出来。另一方面，这确实为个人提供了提升技能和重新学习技能的机会，尤其是那些可能需要或正在寻找新职业的人，因为新冠疫情可能会带来经济挑战。然而，后一场危机带来了新的思维和机遇，围绕着工作方式和学习方式——尤其是在更高层次的提供方面。未来，个人和雇主很可能会要求更灵活、更具创新性的教育和技能传授方法成为常态。
第十八章 供应链
执行摘要 过去的技术路线图并未解决供应链动态问题，因为线性生态系统的存在，因此没有必要这样做。然而，电子产品已经从 IT 主导领域中盛行的单片系统转向以消费者为中心的领域，在这个领域，计算已经变得无处不在，而且越来越异构。供应链动态不可避免地变得更加复杂。制造业格局的全球化和一体化为互联供应链带来了机遇，也带来了重大挑战。基础设施已经从传统大型企业（OEM - IBM、英特尔、惠普等）边界内执行的单一集成流程转变为分散和分散的流程。它从公司外部外包开始，然后是本地或区域离岸外包，最后是全球外包和离岸外包。因此，OEM 供应链面临的挑战和风险急剧增加。在这个不断变化的环境中，制造商、其流程和供应链必须完全集成和互连，以保持一致、高质量、可靠的产品。基础设施变革的目的是通过规模经济来降低生产成本。这种新结构使公司无需拥有或运营工厂即可获得所需的组件或商品。然而，这确实推动了非常冗长、复杂的供应链。本章描述了 OEM 当前运营的全球互联供应链。探讨了物联网对供应的影响。[1, 2] 随着行业现在比以往任何时候都更加注重应用，电子封装的战略方向无疑也受到了影响。随着各种应用的封装选项越来越多，供应链方面的一些考虑因素也逐渐显现出来。从供应链趋势（例如融合、合并和收购）到挑战（例如材料和设备能力）再到中断（例如地缘政治、自然和人力资源、监管以及环境健康和安全），在做出技术和业务决策时必须考虑这些因素。进入市场的新型先进封装面临着成本增加、设备限制、制造限制以及需要升级的制造工艺。摩尔定律（统治计算机行业 60 多年）的基本原理已无法再增加或吸收额外的功能和能力，除非对 CPU、GPU 等进行重大的设备和工艺变更。随着芯片尺寸缩小，成本正在增加（而不是减少）。缩放问题已推动封装设计发生变化。为了实现更高效、更低成本的芯片尺寸缩小，各公司正在从 CPU 和 GPU 等先进封装中撤出常见功能。这些被放入称为芯片的通用功能芯片和/或封装中。本章将讨论包括芯片在内的多种封装架构从 RDL 和凸块到最终检查的这些流程。[3, 4]
经济洞察 – 2021 年冬季
经济部“经济洞察”系列根据最新经济数据，对热门经济问题提供及时的分析和见解。本期出版之际，全球产能限制和供应瓶颈正变得严峻，疫情复发导致的不确定性和波动性不断加大。在国内，虽然大多数国内指标表明经济已或多或少地从疫情的影响中恢复过来（尽管各部门的复苏并不均衡），但疫情的遗留问题仍通过通胀压力和部分劳动力市场的短缺显现出来。同时，关注点仍集中在疫情后复苏的可持续性上。本期将通过四条简短的分析来探讨这些问题。首先，分析了通胀的最新发展情况。尽管去年新冠疫情在国内和国外都造成了通货紧缩影响，但自 2021 年初以来，发达经济体的通胀率急剧上升。近期通胀率上升部分是暂时性因素的结果，预计这些因素会随着时间的推移而消散，包括能源价格走势、全球供应链中断以及经济重启后出现的供需失衡。展望未来，随着这些因素逐渐消退、需求开始正常化以及供应迎头赶上，预计明年通胀率将有所缓和。然而，不能排除这些价格动态更加持久的情形，包括由于疫情的持续发展。接下来，我们将讨论劳动力市场的供需问题，这一话题与通胀率上升不无关系，因为劳动力需求和劳动力供应之间的持续失衡可能导致工资和价格压力。尽管今年第二季度以来劳动力市场迅速复苏，但总体水平上仍存在一些闲置劳动力，失业率仍高于疫情前水平。然而，劳动力市场的部分领域出现了短缺，这些短缺的严重程度在行业和地理（县）层面有所不同。调查证据表明，劳动力供需不匹配的原因多种多样，包括健康问题、额外的照顾责任、抑制因素和可能的技能不匹配。不出所料，空缺率最高的行业最近收入增长最高。在前所未有的政策支持下，劳动力市场迅速复苏，第三份报告考察了爱尔兰家庭收入和资产负债表在欧洲疫情期间的韧性。2020 年，爱尔兰家庭可支配收入增幅在欧洲国家中最大，这在很大程度上要归功于政府的较大转移。这一干预措施有助于支持家庭部门的总体资产负债表状况，这反过来又有助于推动由消费者驱动的活动复苏。虽然全球金融危机后的复苏相对较长，但这次政策支持水平似乎限制了这场危机的“疤痕效应”。最后，通过分析国际收支经常账户的发展情况，简要评估了经济的外部可持续性。在过去十年左右的时间里，爱尔兰的调整后经常账户有了很大的改善。总体而言，国内经济（家庭、国内企业和政府）占了这一盈余的大部分，2017-2020 年期间，储蓄平均超过投资约 7% 的国民总收入*。虽然以历史标准来看这一水平非常高，但考虑到家庭投资水平非常低、国内企业部门最近去杠杆以及疫情前的强劲政府储蓄，这一水平仍然是合理的。由于外部缓冲在疫情期间保持强劲，这表明有足够的储蓄为未来几年国内需求的强劲复苏提供资金，尽管供应侧瓶颈将带来挑战。
戴尔的商业策略
戴尔科技集团助力企业打造数字化未来，帮助个人重塑工作、生活和娱乐。公司为客户提供了针对数据时代量身定制的大量解决方案，涵盖传统基础设施到多云环境。戴尔通过提供涵盖边缘到核心再到云功能的安全集成解决方案，帮助客户加速数字化转型，提高生产力。为了满足不断变化的业务需求，戴尔正在扩展其 IT 即服务和云产品，为客户提供更大的灵活性，以在预算范围内扩展 IT。我们分析了戴尔的商业模式、供应链战略和营销方法。戴尔服务的客户群体多种多样，包括大型企业、公共机构、教育机构、医疗保健组织、中小型企业和消费者。这种多样性需要统一的全球销售和营销战略，该战略以客户为中心、协作且创新。戴尔采用直接业务模式，强调与客户直接沟通，以改进针对特定群体的产品和营销计划。除了直接销售方式外，戴尔还利用渠道合作伙伴网络高效销售产品和服务。该公司的合作伙伴计划通过发展渠道销售来激励销售增长。在 2022 财年，其他销售渠道贡献了戴尔净收入的 50% 以上。戴尔的上市引擎包括 32,000 人的销售团队和超过 200,000 个渠道合作伙伴的全球网络。DFS（戴尔金融服务）为客户提供支付灵活性并实现整个业务的协同效应。对于大型企业和公共机构，戴尔拥有一支现场销售队伍，拥有专门的客户团队，他们与这些客户建立长期关系，提供量身定制的解决方案并提供单一联系点。特定的销售和营销计划针对联邦、州和地方政府机构、医疗保健和教育客户。对于中小型企业和消费者，戴尔实施有针对性的营销策略以满足他们的独特需求。戴尔通过各种广告渠道向小型企业和消费者销售其产品和服务。为了快速满足客户需求，戴尔使用“净推荐值”这一忠诚度指标来跟踪客户满意度。该公司在社交媒体平台上与客户互动，并在全球范围内使用合同制造商生产戴尔品牌的产品。为了确保质量，戴尔有一个正式的流程，包括制造过程的测试和质量控制。这涉及组装、软件安装、功能测试和质量控制。戴尔还制定了《供应商行为准则》，并被环境保护署认证为 Smartway 运输合作伙伴。戴尔采用多供应商采购策略从多家供应商处采购材料和产品。该公司拥有 2,400 多个供应商管理服务中心，运营约 750 个零件配送中心，每年采购支出总计约 750 亿美元。戴尔的业务分为两个部门：基础设施解决方案集团 (ISG) 和客户端解决方案集团 (CSG)。ISG 帮助客户通过云解决方案转变其数字运营，而 CSG 则专注于向客户销售产品和服务。总体而言，戴尔的供应链战略推动了长期增长和运营效率。戴尔科技是一家全球技术领导者，提供广泛的产品和服务，包括个人电脑、服务器、存储设备、网络交换机、软件和云解决方案。该公司的客户端解决方案集团提供品牌硬件、第三方软件和外围设备，以简化客户的生命周期管理。戴尔的 PC 即服务产品将硬件、软件和服务结合到一个具有可预测价格的单一解决方案中。 2021 年，戴尔报告营收为 1020 亿美元，较上年增长 17%。该公司的大部分收入来自两个主要来源：产品和服务。产品包括硬件销售和软件许可，而服务包括与硬件和软件相关的产品。2021 年，产品收入增长了 18%，主要得益于客户解决方案集团 (CSG) 产品净收入的增长。由于需求强劲和平均销售价格上涨，CSG 的商用和消费产品销量均有所增加。2021 年服务收入增长了 13%，主要得益于 CSG 服务收入的扩大，以及 ISG（基础设施解决方案集团）和其他业务服务收入的增长（程度较小）。CSG 的服务净收入增长主要得益于硬件支持和维护以及第三方软件支持和维护的增长。作为一家跨国科技公司，戴尔科技集团致力于在最初的成功之外进行长期思考和可持续增长。该公司创始人、董事长兼现任首席执行官迈克尔·戴尔 (Michael Dell) 带领公司专注于创新、客户满意度和战略合作伙伴关系。迈克尔·戴尔的故事与他的公司戴尔有着千丝万缕的联系。通过了解迈克尔的历程，我们可以了解戴尔最初追求的优势和机遇。与许多伟大的科技公司一样，戴尔的故事始于大学宿舍。从小时候卖邮票和硬币到创立戴尔，迈克尔的创业精神从小就显而易见。通过暑期工作，他了解了需求和供应，并培养了后来对他的事业有益的基本技能。他对电脑的好奇心促使他拆开电脑，发现 IBM 采购其组件后，他萌生了以较低成本制造定制 PC 的想法。这一发现并非空穴来风；Michael 精通计算机和编码，经常为专业人士修改和定制机器。他的高品质、价格实惠的 PC 迅速在医生、律师和其他人中口口相传。通过直接购买组件消除中间商，他能够以更低的价格提供更好的性能。到大学一年级时，Michael 已经获得了供应商许可，赢得了与知名公司的竞标，并成立了戴尔计算机公司。随着公司的快速发展，它需要不断改变流程，并在头两年内搬迁了三次。尽管面临挑战，但戴尔的直接面向消费者的战略还是在此期间形成，为其未来的成功和企业文化奠定了基础。在早期，戴尔面临着塑造其流程和文化的重大挑战。关键特征显现出来：实用性和减少官僚主义。采取了非常规方法，例如销售人员设置自己的计算机以获得有关技术和客户痛点的第一手知识。这导致了一种“我能做”的态度，员工承担了不同的责任。员工们都有强烈的改变意识，甚至采取了一些小的节约成本的措施，比如用纸箱装垃圾而不是投资垃圾桶。戴尔与客户的直接关系至关重要。通过直接与潜在客户和现有客户进行电话交谈，他们立即收到了市场需求的反馈，这有助于他们“直销模式”的诞生。这种模式使戴尔能够：* 建立一个封闭的反馈循环，消除经销商成本和库存需求。* 提供更低的价格，吸引更多客户并让他们了解市场趋势。* 将销售工作完全集中在终端客户身上，简化流程。戴尔还通过迎合不同的客户群体（如大公司、中小企业、教育机构和个人消费者）来专注于销售。这种方法使他们能够为每个群体提供量身定制的支持和体验。然而，这种模式也有其缺点：* 它不是完全独特或可复制的，因此容易受到竞争的影响。* 在没有建立品牌知名度或实体店的情况下，试图进行高价值销售时，缺乏可信度是一个挑战。 * 不兼容问题是由于戴尔的 PC 需要与 IBM 的机器兼容，这涉及多个供应商和组件兼容性挑战。戴尔通过专注于其独特的销售主张和战略合作伙伴关系，确立了自己作为顶级 PC 品牌的地位。他们的创新方法包括教育供应商根据戴尔的设计生产组件，使他们能够提供 30 天退款保证并领先于 IBM 等竞争对手。这种积极的扩张策略获得了成功，戴尔在成立仅三年后就上市，筹集了 3000 万美元的资金。该公司的成功很大程度上归功于其适应和发展的能力，超越了最初的差异化因素。通过不断扩展其能力并发展新的竞争优势，戴尔成功保持领先地位并利用新兴市场趋势。这一策略的关键在于，公司不仅必须确定其当前的优势，还必须预测潜在的弱点和增长机会。戴尔的经验提醒我们，即使在衰退的市场中，只要适应不断变化的行业动态，就可以取得战略胜利。随着个人电脑业务的发展，戴尔通过专注于创新周期、采用新兴趋势和利用其专业知识保持相关性来应对这一转变。尽管面临重大挑战，包括失去美国市场份额给惠普以及全球销售额长期下滑，但戴尔表现出了韧性和适应性。戴尔认识到该行业正在发展而不是消亡，因此进行了战略调整以保持竞争力。其中包括向软件开发和服务等新领域扩张，以及投资新兴技术。该公司解读市场变化和制定有效应对措施的能力使其在个人电脑市场经历重大转变时仍能保持相关性。总之，戴尔的故事为企业如何在快速变化的市场中适应和发展提供了一个典范。通过专注于创新、战略合作伙伴关系和持续增长，戴尔成功克服了重大挑战，并继续成为科技行业的领先者。戴尔试图改变其商业模式，包括在研发方面进行大量投资、努力改善对个人电脑和服务器价格的控制以及扩大其销售队伍。该公司旨在利用其在个人电脑方面的专业知识来增加其在软件和服务领域的存在，但由于所需的资本支出和潜在的短期损失，这一战略存在风险。股东担心短期财务影响，这导致他们出售股票并减少对公司的资金。戴尔的转型方案是一个显著的例子，说明即使是成功的公司在尝试进行重大业务变革时也会面临挑战。戴尔的私有化之旅：对个人电脑复兴的战略赌注 在没有股东支持的情况下，迈克尔·戴尔只剩下两个选择：获得股东支持或选择私下出售。他选择了后者。戴尔决定私有化是出于一项战略赌注，即公司将进行转型，专注于其在生产力方面的核心优势。市值接近 200 亿美元，这一举措尤其具有挑战性，但这是执行迈克尔戴尔计划的必要先决条件。为了说服董事会，戴尔与顶级咨询机构和独立专家进行了接触，包括摩根大通、波士顿咨询集团和 Evercore。这些公司一致认为，个人电脑市场正在衰退，在此基础上资助业务转型不可取。然而，他们得出结论是基于平板电脑和智能手机将取代个人电脑，导致个人电脑业务下滑的假设。戴尔的首席执行官不同意，他认为平板电脑和智能手机是对个人电脑的补充，而不是取代它们。他认为，尽管新设备不断涌现，但个人电脑在生产力中的核心作用仍将持续下去。戴尔坚信自己的立场，尽管最初进展缓慢且保密，但仍在董事会面前推进。然而，私有化计划面临重大障碍。自称激进投资者的卡尔·伊坎 (Carl Icahn) 争夺所有权，采用非常规策略来拖延并可能使交易脱轨。此外，客户对戴尔未来的犹豫和不确定性也带来了不确定性，关于迈克尔·戴尔能力不足和公司倒闭的谣言四起。尽管面临这些挑战，戴尔最终还是在 2013 年 2 月以 244 亿美元的杠杆收购成功将公司私有化。这一举措为戴尔的复兴奠定了基础，为公司未来的成功奠定了基础。该公司并不满足于坐以待毙，自 2007 年以来一直在悄悄转型。它采取了超过 124 亿美元的战略举措来增强其企业软件和硬件能力，重点关注云数据存储、安全和医疗保健解决方案等领域。在被收购时，戴尔已经开始将其财务业绩与 PC 销售脱钩，认识到其增长点在其他方面。收购后，该公司加快了步伐。速度和敏捷性成为其优势，它以新的热情抓住了新的机会。例如，当中小企业带来丰厚利润时，戴尔增加了销售人员，重新培训了现有员工，并积极争取这些客户。随着领导层兑现变革承诺并提供必要支持，员工士气大增。此外，正如预想的那样，公司的 PC 和智能手机产品被视为互补产品。当迈克尔·戴尔下注时，45% 的收入来自 PC，但高达 80% 以上的利润来自更新的解决方案。私有化八年后，戴尔的股权价值增长了 625% 以上，企业价值达到 1000 亿美元。可以说，迈克尔·戴尔的赌注是巨大的成功。这里的关键是，成功的战略赌注需要清醒的信念。市场不断发展，繁荣与挣扎的公司之间的区别不在于独特的数据访问方式，而在于对未来的愿景。要进行这样的押注，需要两个基本因素：清醒地设想行业的未来，以及坚持不懈地追求这一愿景的信念。戴尔目前的战略和 EMC 合并证明了迈克尔·戴尔的先见之明。他预见了自 21 世纪以来从 PC 向软件、云计算和后端解决方案的转变。通过预测市场需求，戴尔为自己的长期成功做好了准备。戴尔传统的数据管理方法无法跟上指数级增长。然而，它从 2001 年开始就一直在投资虚拟化技术。这使用户可以在同一设备上运行多个操作系统。该公司于 2001 年与 EMC 和 VMware 结成战略联盟。这一合作伙伴关系使戴尔能够获得高性能产品和重要客户，例如 EMC 的服务器。它还使戴尔能够更深入地渗透到企业数据中心。 EMC 从联盟中获得了自身优势，包括利润丰厚的分销渠道和降低的供应成本。该公司收购了 VMware，后者在云基础设施服务方面提供了强大的功能。2014 年，戴尔重新考虑与 EMC 合作的想法，因为两家公司都已发展成为各自行业的领导者。两家公司的合并被认为对客户具有重大价值。EMC 董事会需要说服力，但最终同意了该提议。戴尔面临思科系统和惠普的竞争，后者几乎因财务分歧而成功收购了 EMC。戴尔随后收购了 EMC，将三个独特的互补业务整合在一起：EMC 信息结构、VMware 和 Pivotal。这些业务与戴尔的解决方案保持一致，形成了强大的协同效应，巩固了其在市场上的地位。戴尔当时与 EMC 的大规模合并使其能够在不倾家荡产的情况下扩张。合并后的公司创造了比预期更多的收入，使戴尔得以偿还一些债务并改善其财务状况。这导致了结构简化和利益相关者利益一致。 2018 年，戴尔以不同的实体再次上市，在服务、软件、存储、服务器和安全领域处于领先地位。如今，戴尔的重点是通过各种解决方案、产品和服务成为数据时代的领导者。该公司分为两个主要部门：基础设施解决方案集团 (ISG) 和客户端解决方案集团 (CSG)。ISG 使用基于现代数据中心基础设施构建的多云和大数据解决方案帮助客户实现数字化转型。CSG 专注于笔记本电脑、台式机和最终用户设备等客户端解决方案。戴尔金融服务 (DFS) 根据灵活的消费模式为客户提供金融选择。戴尔的核心产品包括服务器、存储、虚拟化软件和网络解决方案。该公司在研发、销售和其他关键领域投入巨资，以推动长期增长。其主要战略重点是改进现有产品、扩展到边缘计算和即服务消费模式等新增长领域，以及投资研发，特别是人工智能和机器学习技术。该公司面临着重大风险，包括可能无法从 VMware 分拆中获得预期收益。此外，他们还必须应对竞争对手提供的更便宜、更高效的产品和服务。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，该公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效益措施。在当今瞬息万变的技术格局中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持领先地位。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期利益，而要着眼于长期潜力并考虑其他选择。了解两家公司的能力将如何提高、用当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效率措施。在当今瞬息万变的技术环境中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持竞争优势。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期收益，而要着眼于长期潜力并考虑替代方案。了解两家公司的能力将如何提高、根据当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效率措施。在当今瞬息万变的技术环境中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持竞争优势。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期收益，而要着眼于长期潜力并考虑替代方案。了解两家公司的能力将如何提高、根据当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。