铃木从前董事长铃木的领导层过渡到集体领导层,围绕铃木总统铃木,在2021年6月25日举行的第155届股东股东大会上。在过去的三年半中,前董事长Osamu Suzuki逐渐退出了他参与管理的参与,而总统铃木总统一直在加强Suzuki的管理方法,而没有更改它并更新它以与时代的演变保持一致。“不变尚未进一步加强”的系统是铃木的操作系统(OS),它由“使命陈述”和三个“行为哲学”,Sho-sho-sho-kei-tan-bi,genba,genbutsu,genbutsu,genjitsu(3g)和Yaramaika(Entrepreprearialialial spel)组成。“根据《时代的演变》的更新更新”是指根据《公司治理法》的83种原则提高铃木的管理质量和竞争力,该原则在同期和年度进行了重大修订。
Wipfli LLP(“Wipfli”)受聘协助东北爱荷华社区行动公司(NEICAC)设计和实施一项包容性战略规划流程,最终制定出一项战略规划(“规划”),以帮助指导董事会、领导层和员工活动。在流程的初始阶段,Wipfli 与 NEICAC 领导层合作,确定参与流程的利益相关者,并规划整个流程的成功。利益相关者的确定促成了环境扫描的完成,该扫描用于指导战略规划的设计。在战略规划会议召开之前,一份评估摘要已分发给战略规划委员会成员。该文件包括对利益相关者访谈以及员工/董事会和利益相关者调查结果的分析,这些结果将整合到与会人员的观点中。在战略规划会议期间,Wipfli 协助 NEICAC 战略规划研讨会参与者探索其使命和愿景声明的持续相关性,评估 NEICAC 的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT),并讨论可能阻碍实现目标的潜在矛盾。这些协作练习最终确定了创新、实质性的行动,这些行动可以帮助 NEICAC 实现其未来愿景。制定了战略重点和可操作的目标声明,重点团队将在整个战略计划期间共同努力实现这些目标。领导层将定期向利益相关者报告这些目标的进展和影响。战略重点的最终版本如下。具有可操作目标声明的战略重点
利用大数据、商业分析和人工智能 (AI) 来提供解决复杂挑战的解决方案不仅仅是技术和数据科学专家的责任。相反,组织领导层有责任了解和指导这些方法以实现其业务目标。
去年,“网络安全/数据丢失预防”是 88% 受访者的首要任务。2022 年,这一担忧继续占据首位,几乎获得一致 (97%) 的支持。IT 领导层(如果不是其他运营领导层)早已接受了这一事实,即这将是任何时间和情况下的持续优先事项。然而,去年对殖民管道的高调袭击以及俄罗斯和乌克兰战争带来的风险增加,已将担忧提升到最高水平,纽约州和纽约州启动了一个 3000 万美元的联合安全行动中心 (JSOC),作为“地方、州和联邦联合网络工作的神经中枢,包括数据收集、响应工作和信息共享。”该计划以拜登政府作为美国救援计划法案 (ARPA) 的一部分提供的资金为基础,该法案允许州和地方网络安全投资用于关键基础设施保护。
一项投票倡议,即《2024 年安全饮用水、野火预防、干旱防备和清洁空气债券法案》已于 2024 年 7 月 3 日获得参议院和议会批准,并由代理州长签署,将该倡议列入 2024 年 11 月的投票。选民批准了 100 亿美元的水、野火和气候项目债券,其中包括 1.35 亿美元用于 OPC,用于提高海洋和沿海生态系统恢复力的项目,以及 7500 万美元用于提高海平面上升适应力的项目。OPC 领导层将与州海岸保护协会、鱼类和野生动物部、州立公园和其他州机构的领导层密切协调,以最大限度地协调和利用第 4 号提案的投资,改善沿海和海洋生态系统的健康、气候适应力和公众可及性。
摘要有一个新兴共识,传统的管理角色可以(也许应该)由注入人工智能(AI)的机器执行。然而,“真正的”领导 - 也就是激励和使人们能够并能够为组织的集体目标做出贡献 - 仍然主要被视为人类的特权。用我们的意见文章,我们挑战了这一观点。我们的文章旨在成为学术界大部分地区的唤醒呼吁,并使人类领导层浪漫化,并认为这种堡垒永远无法被AI所取代。我们描述了为什么算法不会(需要)在领导层的核心特征和可能比人类领导者更好地满足员工的心理需求之前(需要)停止。在这种背景下,需要对人类在领导的未来中扮演的角色做出有意识的选择。这些考虑因素不仅对领导力研究的未来,而且对领导力教育和发展的未来具有重要意义。
ohi流域咨询委员会 - 理事会为组织的领导层提供指导,洞察力和建议,由其执行董事,现有和拟议的OHI研究,教育,合作,出版物,提交,提交和实现其使命的其他努力:促进安大略省的分水岭安全。
“LIGO/Virgo 式”网络与合作,为英国领导层提供了一条道路。第一阶段目前由 QTFP 计划和其他来源资助了约 1000 万英镑,第二阶段可以放在 Boulby 或 Daresbury(英国)的国家设施,也可能放在 CERN(法国/瑞士)。
建议 1:在制定战略框架时,本组织的领导层应尽早确定相关利益攸关方团体,并在适当情况下积极与他们协商,以便该框架尽可能反映共同愿景。该框架应遵循本报告中确定的战略制定方面的最佳做法和经验教训。此外,本组织的领导层应为框架的实施以及目标进展的监测和报告建立明确的流程。最后,本组织的计划和预算文件以及专题和地理战略和行动计划应以本组织的战略框架为依据。在相关情况下,必须考虑是否以及何时(即战略制定、报告、监测和修订的不同阶段)现有平台(如政府间委员会主席会议、监测机构主席会议、报告人组主席会议、欧洲理事会理事会和本组织其他独立机构)应或可以参与其中。