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如果 L&D 不重新构建其运营模式，敏捷转型为何会失败
许多敏捷转型停滞不是因为框架不佳，而是因为能力的发展速度与结构的发展速度不同。组织引入了小队和冲刺周期，但压力下的执行力保持不变。本文概述了 L&D 的实用方法。这篇文章首次发表在 eLearning Industry 上。
来源:eLearning行业 | 在线教育博客间隙并非有意为之。这是执行。
敏捷越来越受到关注，因为组织现在在快速变化、不断上升的客户期望、监管压力和持续数字化加速所定义的条件下运营。传统的年度计划周期和顺序交付模式难以跟上不断变化的市场、不断变化的患者或客户需求以及不断的产品迭代。根据多项行业调查，大多数组织报告以某种形式使用敏捷实践，但只有不到一半的组织表示他们的敏捷计划正在实现预期的业务成果。采用率很高。影响是不均匀的。
差距不在于意图。这是在执行中。敏捷承诺更快的响应速度、更清晰的优先级和更高的透明度。对于组织来说，它可以提高上市速度并减少成本高昂的返工。对于客户或患者来说，它可以提供更具适应性和以客户为中心的解决方案。对于员工来说，如果实施得当，它可以提供更清晰的所有权、更短的反馈循环和更大的自主权。
然而，许多组织都在努力将敏捷嵌入到表面机制之外。他们引入了小队、待办事项、冲刺节奏和修改后的治理层。从结构上看，这种转变似乎已经完成。从行为上来说，事实并非如此。当压力上升时，决策权就会变得模糊。升级增加。筒仓重新出现。交货速度变慢。
敏捷转型很少会因为组织缺乏框架而失败。它们之所以失败，是因为能力的发展速度与结构的发展速度不同。缺失的环节很少是流程。它是能力架构。
对于学习与发展 (L&D) 领导者来说，支持敏捷转型需要的不仅仅是提供方法培训。它需要重新设计 L&D 的运作方式以及如何在整个企业内构建执行能力。本文概述了一种实用方法。