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2023 财年年度业务计划
财务概览 财务概览简介 ................................................................................................................ 41 运营预算摘要 ................................................................................................................ 43 服务统计 ........................................................................................................................ 44 服务水平摘要小时数 ........................................................................................................ 45 服务水平摘要英里数 ........................................................................................................ 46 服务水平摘要乘客数 ................................................................................................ 47 收入摘要 ................................................................................................................ 49 费用摘要 ................................................................................................................ 53 按帐户划分的费用摘要 ................................................................................................ 58 成本中心详细分析 ........................................................................................................ 61 线路服务 ........................................................................................................................ 62 特殊活动服务 ................................................................................................................ 62 救灾服务 ........................................................................................................................ 63 VIAtrans 服务 ................................................................................................................ 63 VIA Link 服务 ................................................................................................................ 64 合同服务 ................................................................................................................ 64 拼车服务 ................................................................................................................ 64 促销服务........................................................................................................... 65 房地产开发成本中心 ...................................................................................................... 65 业务开发和规划成本中心 .............................................................................................. 65 附加成本中心 ................................................................................................................ 65 间接成本中心 ................................................................................................................ 65 成本分配计划 ................................................................................................................ 66 人员概要 ................................................................................................................................................... 69
霍布森·威尔登塔尔荣誉学院
管理层的行动计划：制定支持大学战略计划并定期更新的战略计划。 责任方姓名和职称：Donal Skinner 博士，HWHC 院长 预计实施日期：新 UTD 战略计划发布 6 个月后。 审计和咨询服务说明：由于目前日期未知，审计和咨询服务将于 2024 年 12 月 31 日评估实施情况。 4. 成本中心对账 中等风险 23 财年的所有成本中心对账和陈述书均已完成。但是，在 457 个 23 财年成本中心对账中，39% 的完成时间超过截止日期 60 天或更长时间。根据 UT Dallas 帐户对账指南，成本中心应在会计期结束后 30 天内进行对账并获得批准。
您成功的数字工作空间策略的三步指南
令人失望的是，信息管理仍然经常被视为成本中心，很少有组织遵循最佳实践来维护，更不用说升级它了。这种忽视会导致重复，不准确，无法访问性和其他与信息有关的问题 - 损害生产力。随着时间的流逝，对组织信息的不信任蔓延，筒仓被创造并根深蒂固。不幸的是，对于许多组织而言，这是他们数字工作空间的遗憾状态。，它要求进行改革。
GEP智能过渡 - 供应商启用常见问题
WBS元素是一种特定类型的成本对象。有效的成本对象信息包括以下内容：成本中心，网络号和活动代码，单词订单号和WBS元素。有效的成本对象信息将由您的ConocoPhillips字段或其他代表与您共享，其中可能包括基于正在执行的工作类型的WBS元素。如果您已收到此信息，我们要求您在尽可能提交服务确认或发票时继续填充此信息。
绘制地理差异对全球的影响...
供应链挑战 供应链正在经历一场深刻的变革。供应链过去被视为专注于降低成本和优化效率的成本中心，现在则被视为重要的战略资产。这种转变反映出人们认识到供应链所能带来的不仅仅是成本节约——它们还可以推动市场差异化、实现创新并创造巨大价值。为此，北美和全球的公司正在重新评估其供应链运营。特别令人担忧的是供应链如何承受日益动荡的市场压力并积极塑造竞争态势。这种对全球运营的重新思考对于理解从业者应对供应链挑战的不同方法至关重要。
客户服务部 2022-2023 年度报告
我们在领导和协作改善客户体验方面的声誉比以往任何时候都要高。2022-23 年，我们推出了生活成本中心，与政府合作提供提示、工具和建议，帮助人们充分利用他们的钱。我们推出了“储蓄查找器”工具，帮助客户找到与他们相关的回扣和优惠券，我很自豪地说，已有超过 880,000 名客户使用该工具，在公用事业、交通和医疗保健方面为家庭节省了大量开支。超过 27,900 名客户与新南威尔士州服务储蓄专家会面，使他们平均节省了 566 澳元。
未来的 AI 银行：银行能否应对 AI 挑战？
银行传统的运营模式进一步阻碍了它们满足持续创新需求的努力。大多数传统银行都是围绕不同的业务线组织的，集中的技术和分析团队被构建为成本中心。企业主单方面定义目标，与企业的技术和分析策略（如果有）的一致性通常很弱或不足。孤立的工作团队和“瀑布式”实施流程不可避免地会导致延误、成本超支和性能不佳。此外，组织缺乏测试和学习的心态和强大的反馈循环，无法促进快速实验和迭代改进。企业高管通常对过去的项目和实验的表现不满意，因此倾向于依赖第三方技术提供商来提供关键功能、紧缺的能力和人才，而这些功能和人才最好由内部开发，以确保竞争差异化。