私人和机密。本文档仅作为Evercore Group L.L.C.的投资银行客户而发送给您的信息。; Evercore Partners International LLP; Evercore GmbH; Evercore Advisory(中东)有限公司; Evercore Asia(新加坡)PTE Ltd; Evercore Asia Limited; Evercore Japan KK;或Evercore Consulting(北京)有限公司(“ EverCore”),不应在组织之外转发。本文档是由Evercore投资银行业务的咨询部门编写的,不是Evercore股票研究部的产物,也不代表意见。这些材料基于来自公共资源的信息。EverCore对此类信息的独立调查或验证不承担任何责任,并且依赖于所有物质方面的完整和准确的信息。此通信不应用作交易的基础,也不构成出售的要约,即本文所指定的公司的证券;与本文所述的任何交易有关,这种交流也不构成对代理或投票的建议或投票。Evercore及其分支机构不提供法律,会计或税收建议。对于英国居民:仅根据Evercore合理地认为您属于2000年《金融服务和市场法》(Financial Proportions)2005年的《金融服务和市场法》(2005年金融服务和市场法案)的豁免之一。
这是仅限受邀者参加的活动。机构投资者可以联系其 Evercore ISI 销售人员了解更多详情。公司应联系 brett.weiss@evercoreisi.com。关于 Evercore Evercore (NYSE: EVR) 是一家全球领先的独立投资银行咨询公司。我们致力于通过提供值得信赖的独立创新建议,帮助客户在对董事会、管理团队和股东具有战略和财务意义的事项上取得卓越成果,包括并购、战略股东咨询、重组和资本结构。除了为高净值和机构投资者提供财富和投资管理服务外,Evercore 还协助客户筹集公共和私人资本,并提供股票研究和股票销售以及代理交易执行。该公司成立于 1995 年,总部位于纽约,在美洲、欧洲、中东和亚洲的主要金融中心设有办事处和附属办事处。欲了解更多信息,请访问 www.evercore.com。业务联系人:Marc Harris Evercore ISI 研究总监 Marc.Harris@evercoreISI.com 媒体联系人:Jamie Easton 传播与对外事务主管 Communications@evercore.com 投资者联系人:Katy Haber 投资者关系与 ESG 主管 InvestorRelations@evercore.com
这是一场仅限受邀者参加的活动。机构投资者可以联系其 Evercore ISI 销售人员了解更多详情。公司应联系 EVRISI_Events@evercoreisi.com。关于 Evercore Evercore (NYSE: EVR) 是一家全球领先的独立投资银行咨询公司。我们致力于通过提供值得信赖的独立创新建议,帮助客户在对董事会、管理团队和股东具有战略意义的事项上取得卓越成果,包括并购、战略股东咨询、重组和资本结构。Evercore 还协助客户筹集公共和私人资本,提供股票研究和股票销售以及代理交易执行,此外还为高净值和机构客户提供财富和投资管理服务
美国运通公司、苹果公司、Aspen Mountain Partners、CapShift、CAV Angels、思科系统公司、花旗集团、康尼格拉品牌、德勤咨询公司、艾默生、Evercore Partners、安永-帕台农神庙、通用磨坊公司。
标准普尔 500 股票(第 28-39 页)。人工智能无处不在。美国企业界对生成式人工智能的兴趣日益高涨。计算能力的迅猛增长使人工智能能够更准确地执行复杂任务。从战后简单的模式识别开始,人工智能的发展如今已能够帮助调试代码、总结会议内容、协助药物研发等无数其他应用。每项工作都至少接触过人工智能,这可以提高效率并改善未来的工作(图 1)。每项工作都接触过人工智能。EVR ISI Strategy 估计,生成式人工智能涉及美国 800 多个职业、250 多个子行业和 20 个大行业。虽然每项工作至少有 10% 的接触率——突显了潜在采用的广度——但平均而言,每项工作职能中有 32% 接触过人工智能。金融和科技等服务业的更高接触率可能会刺激历史上疲软的生产力增长。由于人口结构的变化,劳动力市场紧张的情况可能会持续下去,因此这一点尤其重要。基本情况:5 年内人工智能采用率达 67%。技术革命并非一蹴而就。虽然手机发明于 70 年代初,但其商业可行性花了十多年时间。万维网也是如此,它发明于 1989 年,但尚未得到全面采用。Evercore ISI Strategy 估计,未来 5 年内生成式人工智能的采用率将达到 67%,这意味着到 2028 年,每项工作中的 21% 都可能被人工智能所利用。疫情后数字化加速可能会将采用率推高至牛市情况下的 88%。相反,监管的加强和社会/统计偏见可能会将熊市情况下的采用率限制在 15%。Evercore 的人工智能影响导航器。在微观层面,EVR ISI Strategy 通过模拟标准普尔 500 指数中各公司的劳动力在人工智能暴露职业中的分布情况,估计了每家公司的生成式人工智能暴露率(第 30-39 页)。例如,星巴克利用人工智能的潜力低于 Verizon,因为其员工主要集中在人工智能接触较少的食品准备工作中,而 Verizon 则更多地集中在销售和办公相关岗位(第 29-30 页)。如果您想要一份 Evercore 的人工智能公司影响导航模型,请给我们或您的 Evercore 联系人发送电子邮件。
二级市场交易量:根据 Evercore 的数据,2024 年的交易量创下了历史新高,估计达到 1600 亿美元。这一里程碑式的成就不仅凸显了市场的快速增长,也超过了 2021 年创下的历史新高。持续的势头反映了市场的创新和适应能力,吸引了更广泛的参与者,并提供了量身定制的解决方案,以满足日益增长的流动性和投资组合管理需求。LP 主导的细分市场占 56%,在 2024 年全年保持了增长势头,同比增长 41%。流动性压力加上有利的定价环境,促使各种投资者将二级市场作为管理其私人投资组合的战略工具。常青工具的兴起也刺激了需求,为市场增加了新的维度,并促进了激烈的竞争态势,同时使买家能够部署更大的资本承诺。GP 主导的市场占 44%,在持续采用和供需双方强劲动态的推动下,也在 2024 年创下新高。
在承诺采取行动应对处方药高成本一年多之后,特朗普政府于 5 月 11 日公布了“美国患者优先”蓝图,旨在降低药品价格并减少消费者成本。这些策略的有效性——甚至是可实施性——还有待观察,它们侧重于四个领域:更好的竞争、更严格的谈判、降低标价的激励措施和减少自付费用。在公布蓝图的新闻发布会上,特朗普总统点名了医药渠道内的各个利益相关者,但目前尚不清楚他们应该有多担心。特朗普表示,这些策略“将很快开始见效”。全国健康商业集团公共政策副总裁史蒂夫沃伊西克说,该蓝图“大体上遵循了政府提议的预算”。 Evercore ISI 分析师 Ross Muken 和 Michael Newshel 对此表示赞同:“蓝图中包含的具体‘立即行动’基本上是对 2 月份白宫预算中先前提案的重新阐述,这些提案对行业来说相对无害,不会造成重大破坏,从而推动今日股市出现一些缓解,”他们在 5 月 11 日的研究报告中写道。
16 位诺贝尔经济学家签署公开信,探讨特朗普第二任总统对美国经济的风险 我们这些签名者对特朗普第二任政府给美国经济带来的风险深感担忧。法治以及经济和政治确定性是经济成功的最重要决定因素之一。对于像美国这样与其他国家有着深厚关系的国家来说,遵守国际规范并与其他国家保持正常稳定的关系也是必不可少的。唐纳德·特朗普及其反复无常的行动和政策威胁着这种稳定以及美国在世界上的地位。 虽然我们每个人对各种经济政策的细节都有不同的看法,但我们都同意乔·拜登的经济议程远远优于唐纳德·特朗普。在担任总统的头四年里,乔·拜登签署了对美国经济的重大投资法律,包括对基础设施、国内制造业和气候的投资。这些投资结合起来,可能会提高生产力和经济增长,同时降低长期通胀压力并促进清洁能源转型。在乔·拜登担任总统期间,我们还看到了劳动力市场非常强劲和公平的复苏——这得益于他的疫情刺激计划。乔·拜登再任四年总统将使他能够继续支持美国的包容性经济复苏。许多美国人担心通货膨胀,而通货膨胀已经下降得非常快。人们有理由担心唐纳德·特朗普会以其财政不负责任的预算重新引发通货膨胀。包括 Evercore、安联、牛津经济研究院和彼得森研究所在内的无党派研究人员预测,如果唐纳德·特朗普成功实施他的议程,通货膨胀将会上升。这次选举的结果将对未来数年甚至数十年的经济产生影响。我们认为,特朗普第二任期将对美国在世界上的经济地位产生负面影响,并对美国国内经济产生不稳定影响。签名:乔治·A·阿克洛夫 (2001) 安格斯·迪顿爵士 (2015) 克劳迪娅·戈尔丁 (2023) 奥利弗·哈特爵士 (2016) 埃里克·S·马斯金 (2007) 丹尼尔·L·麦克法登 (2000) 保罗·R·米尔格罗姆 (2020) 罗杰·B·迈尔森 (2007) 埃德蒙·S·菲尔普斯 (2006) 保罗·M·罗默 (2018) 阿尔文·E·罗斯 (2012)
戴尔科技集团助力企业打造数字化未来,帮助个人重塑工作、生活和娱乐。公司为客户提供了针对数据时代量身定制的大量解决方案,涵盖传统基础设施到多云环境。戴尔通过提供涵盖边缘到核心再到云功能的安全集成解决方案,帮助客户加速数字化转型,提高生产力。为了满足不断变化的业务需求,戴尔正在扩展其 IT 即服务和云产品,为客户提供更大的灵活性,以在预算范围内扩展 IT。我们分析了戴尔的商业模式、供应链战略和营销方法。戴尔服务的客户群体多种多样,包括大型企业、公共机构、教育机构、医疗保健组织、中小型企业和消费者。这种多样性需要统一的全球销售和营销战略,该战略以客户为中心、协作且创新。戴尔采用直接业务模式,强调与客户直接沟通,以改进针对特定群体的产品和营销计划。除了直接销售方式外,戴尔还利用渠道合作伙伴网络高效销售产品和服务。该公司的合作伙伴计划通过发展渠道销售来激励销售增长。在 2022 财年,其他销售渠道贡献了戴尔净收入的 50% 以上。戴尔的上市引擎包括 32,000 人的销售团队和超过 200,000 个渠道合作伙伴的全球网络。DFS(戴尔金融服务)为客户提供支付灵活性并实现整个业务的协同效应。对于大型企业和公共机构,戴尔拥有一支现场销售队伍,拥有专门的客户团队,他们与这些客户建立长期关系,提供量身定制的解决方案并提供单一联系点。特定的销售和营销计划针对联邦、州和地方政府机构、医疗保健和教育客户。对于中小型企业和消费者,戴尔实施有针对性的营销策略以满足他们的独特需求。戴尔通过各种广告渠道向小型企业和消费者销售其产品和服务。为了快速满足客户需求,戴尔使用“净推荐值”这一忠诚度指标来跟踪客户满意度。该公司在社交媒体平台上与客户互动,并在全球范围内使用合同制造商生产戴尔品牌的产品。为了确保质量,戴尔有一个正式的流程,包括制造过程的测试和质量控制。这涉及组装、软件安装、功能测试和质量控制。戴尔还制定了《供应商行为准则》,并被环境保护署认证为 Smartway 运输合作伙伴。戴尔采用多供应商采购策略从多家供应商处采购材料和产品。该公司拥有 2,400 多个供应商管理服务中心,运营约 750 个零件配送中心,每年采购支出总计约 750 亿美元。戴尔的业务分为两个部门:基础设施解决方案集团 (ISG) 和客户端解决方案集团 (CSG)。ISG 帮助客户通过云解决方案转变其数字运营,而 CSG 则专注于向客户销售产品和服务。总体而言,戴尔的供应链战略推动了长期增长和运营效率。戴尔科技是一家全球技术领导者,提供广泛的产品和服务,包括个人电脑、服务器、存储设备、网络交换机、软件和云解决方案。该公司的客户端解决方案集团提供品牌硬件、第三方软件和外围设备,以简化客户的生命周期管理。戴尔的 PC 即服务产品将硬件、软件和服务结合到一个具有可预测价格的单一解决方案中。 2021 年,戴尔报告营收为 1020 亿美元,较上年增长 17%。该公司的大部分收入来自两个主要来源:产品和服务。产品包括硬件销售和软件许可,而服务包括与硬件和软件相关的产品。2021 年,产品收入增长了 18%,主要得益于客户解决方案集团 (CSG) 产品净收入的增长。由于需求强劲和平均销售价格上涨,CSG 的商用和消费产品销量均有所增加。2021 年服务收入增长了 13%,主要得益于 CSG 服务收入的扩大,以及 ISG(基础设施解决方案集团)和其他业务服务收入的增长(程度较小)。CSG 的服务净收入增长主要得益于硬件支持和维护以及第三方软件支持和维护的增长。作为一家跨国科技公司,戴尔科技集团致力于在最初的成功之外进行长期思考和可持续增长。该公司创始人、董事长兼现任首席执行官迈克尔·戴尔 (Michael Dell) 带领公司专注于创新、客户满意度和战略合作伙伴关系。迈克尔·戴尔的故事与他的公司戴尔有着千丝万缕的联系。通过了解迈克尔的历程,我们可以了解戴尔最初追求的优势和机遇。与许多伟大的科技公司一样,戴尔的故事始于大学宿舍。从小时候卖邮票和硬币到创立戴尔,迈克尔的创业精神从小就显而易见。通过暑期工作,他了解了需求和供应,并培养了后来对他的事业有益的基本技能。他对电脑的好奇心促使他拆开电脑,发现 IBM 采购其组件后,他萌生了以较低成本制造定制 PC 的想法。这一发现并非空穴来风;Michael 精通计算机和编码,经常为专业人士修改和定制机器。他的高品质、价格实惠的 PC 迅速在医生、律师和其他人中口口相传。通过直接购买组件消除中间商,他能够以更低的价格提供更好的性能。到大学一年级时,Michael 已经获得了供应商许可,赢得了与知名公司的竞标,并成立了戴尔计算机公司。随着公司的快速发展,它需要不断改变流程,并在头两年内搬迁了三次。尽管面临挑战,但戴尔的直接面向消费者的战略还是在此期间形成,为其未来的成功和企业文化奠定了基础。在早期,戴尔面临着塑造其流程和文化的重大挑战。关键特征显现出来:实用性和减少官僚主义。采取了非常规方法,例如销售人员设置自己的计算机以获得有关技术和客户痛点的第一手知识。这导致了一种“我能做”的态度,员工承担了不同的责任。员工们都有强烈的改变意识,甚至采取了一些小的节约成本的措施,比如用纸箱装垃圾而不是投资垃圾桶。戴尔与客户的直接关系至关重要。通过直接与潜在客户和现有客户进行电话交谈,他们立即收到了市场需求的反馈,这有助于他们“直销模式”的诞生。这种模式使戴尔能够:* 建立一个封闭的反馈循环,消除经销商成本和库存需求。* 提供更低的价格,吸引更多客户并让他们了解市场趋势。* 将销售工作完全集中在终端客户身上,简化流程。戴尔还通过迎合不同的客户群体(如大公司、中小企业、教育机构和个人消费者)来专注于销售。这种方法使他们能够为每个群体提供量身定制的支持和体验。然而,这种模式也有其缺点:* 它不是完全独特或可复制的,因此容易受到竞争的影响。* 在没有建立品牌知名度或实体店的情况下,试图进行高价值销售时,缺乏可信度是一个挑战。 * 不兼容问题是由于戴尔的 PC 需要与 IBM 的机器兼容,这涉及多个供应商和组件兼容性挑战。戴尔通过专注于其独特的销售主张和战略合作伙伴关系,确立了自己作为顶级 PC 品牌的地位。他们的创新方法包括教育供应商根据戴尔的设计生产组件,使他们能够提供 30 天退款保证并领先于 IBM 等竞争对手。这种积极的扩张策略获得了成功,戴尔在成立仅三年后就上市,筹集了 3000 万美元的资金。该公司的成功很大程度上归功于其适应和发展的能力,超越了最初的差异化因素。通过不断扩展其能力并发展新的竞争优势,戴尔成功保持领先地位并利用新兴市场趋势。这一策略的关键在于,公司不仅必须确定其当前的优势,还必须预测潜在的弱点和增长机会。戴尔的经验提醒我们,即使在衰退的市场中,只要适应不断变化的行业动态,就可以取得战略胜利。随着个人电脑业务的发展,戴尔通过专注于创新周期、采用新兴趋势和利用其专业知识保持相关性来应对这一转变。尽管面临重大挑战,包括失去美国市场份额给惠普以及全球销售额长期下滑,但戴尔表现出了韧性和适应性。戴尔认识到该行业正在发展而不是消亡,因此进行了战略调整以保持竞争力。其中包括向软件开发和服务等新领域扩张,以及投资新兴技术。该公司解读市场变化和制定有效应对措施的能力使其在个人电脑市场经历重大转变时仍能保持相关性。总之,戴尔的故事为企业如何在快速变化的市场中适应和发展提供了一个典范。通过专注于创新、战略合作伙伴关系和持续增长,戴尔成功克服了重大挑战,并继续成为科技行业的领先者。戴尔试图改变其商业模式,包括在研发方面进行大量投资、努力改善对个人电脑和服务器价格的控制以及扩大其销售队伍。该公司旨在利用其在个人电脑方面的专业知识来增加其在软件和服务领域的存在,但由于所需的资本支出和潜在的短期损失,这一战略存在风险。股东担心短期财务影响,这导致他们出售股票并减少对公司的资金。戴尔的转型方案是一个显著的例子,说明即使是成功的公司在尝试进行重大业务变革时也会面临挑战。戴尔的私有化之旅:对个人电脑复兴的战略赌注 在没有股东支持的情况下,迈克尔·戴尔只剩下两个选择:获得股东支持或选择私下出售。他选择了后者。戴尔决定私有化是出于一项战略赌注,即公司将进行转型,专注于其在生产力方面的核心优势。市值接近 200 亿美元,这一举措尤其具有挑战性,但这是执行迈克尔戴尔计划的必要先决条件。为了说服董事会,戴尔与顶级咨询机构和独立专家进行了接触,包括摩根大通、波士顿咨询集团和 Evercore。这些公司一致认为,个人电脑市场正在衰退,在此基础上资助业务转型不可取。然而,他们得出结论是基于平板电脑和智能手机将取代个人电脑,导致个人电脑业务下滑的假设。戴尔的首席执行官不同意,他认为平板电脑和智能手机是对个人电脑的补充,而不是取代它们。他认为,尽管新设备不断涌现,但个人电脑在生产力中的核心作用仍将持续下去。戴尔坚信自己的立场,尽管最初进展缓慢且保密,但仍在董事会面前推进。然而,私有化计划面临重大障碍。自称激进投资者的卡尔·伊坎 (Carl Icahn) 争夺所有权,采用非常规策略来拖延并可能使交易脱轨。此外,客户对戴尔未来的犹豫和不确定性也带来了不确定性,关于迈克尔·戴尔能力不足和公司倒闭的谣言四起。尽管面临这些挑战,戴尔最终还是在 2013 年 2 月以 244 亿美元的杠杆收购成功将公司私有化。这一举措为戴尔的复兴奠定了基础,为公司未来的成功奠定了基础。该公司并不满足于坐以待毙,自 2007 年以来一直在悄悄转型。它采取了超过 124 亿美元的战略举措来增强其企业软件和硬件能力,重点关注云数据存储、安全和医疗保健解决方案等领域。在被收购时,戴尔已经开始将其财务业绩与 PC 销售脱钩,认识到其增长点在其他方面。收购后,该公司加快了步伐。速度和敏捷性成为其优势,它以新的热情抓住了新的机会。例如,当中小企业带来丰厚利润时,戴尔增加了销售人员,重新培训了现有员工,并积极争取这些客户。随着领导层兑现变革承诺并提供必要支持,员工士气大增。此外,正如预想的那样,公司的 PC 和智能手机产品被视为互补产品。当迈克尔·戴尔下注时,45% 的收入来自 PC,但高达 80% 以上的利润来自更新的解决方案。私有化八年后,戴尔的股权价值增长了 625% 以上,企业价值达到 1000 亿美元。可以说,迈克尔·戴尔的赌注是巨大的成功。这里的关键是,成功的战略赌注需要清醒的信念。市场不断发展,繁荣与挣扎的公司之间的区别不在于独特的数据访问方式,而在于对未来的愿景。要进行这样的押注,需要两个基本因素:清醒地设想行业的未来,以及坚持不懈地追求这一愿景的信念。戴尔目前的战略和 EMC 合并证明了迈克尔·戴尔的先见之明。他预见了自 21 世纪以来从 PC 向软件、云计算和后端解决方案的转变。通过预测市场需求,戴尔为自己的长期成功做好了准备。戴尔传统的数据管理方法无法跟上指数级增长。然而,它从 2001 年开始就一直在投资虚拟化技术。这使用户可以在同一设备上运行多个操作系统。该公司于 2001 年与 EMC 和 VMware 结成战略联盟。这一合作伙伴关系使戴尔能够获得高性能产品和重要客户,例如 EMC 的服务器。它还使戴尔能够更深入地渗透到企业数据中心。 EMC 从联盟中获得了自身优势,包括利润丰厚的分销渠道和降低的供应成本。该公司收购了 VMware,后者在云基础设施服务方面提供了强大的功能。2014 年,戴尔重新考虑与 EMC 合作的想法,因为两家公司都已发展成为各自行业的领导者。两家公司的合并被认为对客户具有重大价值。EMC 董事会需要说服力,但最终同意了该提议。戴尔面临思科系统和惠普的竞争,后者几乎因财务分歧而成功收购了 EMC。戴尔随后收购了 EMC,将三个独特的互补业务整合在一起:EMC 信息结构、VMware 和 Pivotal。这些业务与戴尔的解决方案保持一致,形成了强大的协同效应,巩固了其在市场上的地位。戴尔当时与 EMC 的大规模合并使其能够在不倾家荡产的情况下扩张。合并后的公司创造了比预期更多的收入,使戴尔得以偿还一些债务并改善其财务状况。这导致了结构简化和利益相关者利益一致。 2018 年,戴尔以不同的实体再次上市,在服务、软件、存储、服务器和安全领域处于领先地位。如今,戴尔的重点是通过各种解决方案、产品和服务成为数据时代的领导者。该公司分为两个主要部门:基础设施解决方案集团 (ISG) 和客户端解决方案集团 (CSG)。ISG 使用基于现代数据中心基础设施构建的多云和大数据解决方案帮助客户实现数字化转型。CSG 专注于笔记本电脑、台式机和最终用户设备等客户端解决方案。戴尔金融服务 (DFS) 根据灵活的消费模式为客户提供金融选择。戴尔的核心产品包括服务器、存储、虚拟化软件和网络解决方案。该公司在研发、销售和其他关键领域投入巨资,以推动长期增长。其主要战略重点是改进现有产品、扩展到边缘计算和即服务消费模式等新增长领域,以及投资研发,特别是人工智能和机器学习技术。该公司面临着重大风险,包括可能无法从 VMware 分拆中获得预期收益。此外,他们还必须应对竞争对手提供的更便宜、更高效的产品和服务。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外,该公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效益措施。在当今瞬息万变的技术格局中,公司必须不断创新和调整其业务模式和服务,以保持领先地位。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局,因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定,就不能牺牲短期利益,而要着眼于长期潜力并考虑其他选择。了解两家公司的能力将如何提高、用当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能,以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链,使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告,该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标,他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外,公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效率措施。在当今瞬息万变的技术环境中,公司必须不断创新和调整其业务模式和服务,以保持竞争优势。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局,因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定,就不能牺牲短期收益,而要着眼于长期潜力并考虑替代方案。了解两家公司的能力将如何提高、根据当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能,以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链,使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告,该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标,他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外,公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效率措施。在当今瞬息万变的技术环境中,公司必须不断创新和调整其业务模式和服务,以保持竞争优势。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局,因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定,就不能牺牲短期收益,而要着眼于长期潜力并考虑替代方案。了解两家公司的能力将如何提高、根据当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能,以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链,使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告,该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标,他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告,该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标,他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告,该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标,他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。