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泵送热能存储：热力学和经济学
[1] A.White，G。Parks和C. N. Markides，“泵送热电储存的热力学分析”，《应用热工程》，第1卷。53，pp。291–298，2013年5月。[2] J. D. McTigue，A。J.White和C. N. Markides，“泵送热电储存的参数研究和优化”，Applied Energy，第1卷。137，pp。800–811，2015年9月。
泵热储能：热力学与经济学
[1] A. White、G. Parks 和 CN Markides，“抽水蓄热电能的热力学分析”，《应用热能工程》，第 53 卷，第 291-298 页，2013 年 5 月。[2] JD McTigue、AJ White 和 CN Markides，“抽水蓄热电能的参数研究和优化”，《应用能源》，第 137 卷，第 800-811 页，2015 年 9 月。
管理多种商业模式：相互依赖的作用
在过去的二十年里，商业模式和商业模式创新的概念在学术界和实践导向的文献中都引起了广泛关注（Amit 和 Zott 2021 ；Gassmann 等人 2018 、2020 ；Massa 等人 2017 ；Wirtz 2020 ；Wirtz 等人 2016 ；Zott 等人 2011 ）。该文献中的一个关键问题是同一家公司管理同一行业中的多种相互依赖的商业模式（例如 Aversa 等人 2015 、2017；Bosbach 等人 2020；Christensen 和 Raynor 2003；Markides 和 Oyon 2010；Snihur 和 Tarziján 2018；Sohl 和 Vroom 2014、2017；Sohl 等人 2020；Velu 和 Stiles 2013）。一种独立运作时可能表现良好的商业模式，一旦与同一组织中的另一个商业模式放在一起，可能会显示出不同的绩效结果（例如 Casadesus-Masanell 和 Ricart 2011）。20 世纪 90 年代初美国大陆航空的案例就是一个很好的例子。 1993 年，为了模仿西南航空成功的商业模式，大陆航空采用了“大陆精简版”商业模式，作为其原有全方位服务商业模式的补充。这种简洁、低成本的航空商业模式本身被证明是非常成功的，但是当与大陆航空的全方位服务商业模式结合使用时，却变成了一场灾难。大陆航空在运营两年并累计亏损 1.4 亿美元后放弃了大陆精简版（参见 Porter 1996 ）。另一方面，至少在新冠危机之前，智利的 LAN 航空（最近与巴西的 TAM 航空合并后更名为 LATAM）和德国的汉莎航空似乎都相当成功地运营着多种商业模式（Snihur 和 Tarziján 2018 ）。哪些偶然因素可以解释如此不同的绩效结果？文献中提出的一个可能的答案是商业模式之间相互依赖的性质——它们是否以及在多大程度上是替代（冲突）或互补（协同）。这些相互依赖的性质反过来又将决定在同一组织屋檐下运营多种商业模式是否会引起诸如公司形象和声誉不一致等权衡，或产生协同效应，从而使公司能够创造更多价值（例如 Christensen 和 Raynor 2003 ；Markides 和 Oyon 2010 ；Porter 1980 、1996 ）。一旦确定了这些相互依赖性，挑战就是确定一个组织结构来处理由这些相互依赖性引起的复杂性——将冲突保持在最低限度并有助于利用协同效应。根据现存的学术文献（例如，Christensen 和 Raynor 2003；Gilbert 2003；Gulati 和 Garino 2000；Khanagha 等。2013；Markides 和 Charitou 2004）——并且超越了 Snihur 和 Tarziján（2018）使用的经典集中化/分散化区分——我们可以确定企业可以用来管理多个相互依赖的商业模式的四种主要组织方法。它们是：组织整合，即将不同的商业模式保留在同一组织内；组织分离，即将不同的商业模式保留在不同的单位；分阶段整合（先分离，稍后重新整合）；分阶段分离（在同一组织中启动它们，稍后分离）。最后两种选择特别有趣，因为它们引入了时间维度，允许学习和稍后调整决策
第 3 单元 集约化增长战略
企业战略本质上是企业发展的蓝图。企业战略为组织设定了总体方向。它还阐明了企业发展的程度、速度和时间。企业战略主要涉及企业、产品和市场的选择。企业的竞争战略和职能战略的制定与企业战略同步，以使其能够实现预期目标。企业级战略的正式定义是通过选择和管理在多个行业或产品市场竞争的企业组合来获得竞争优势的行动。企业战略通常有望帮助企业获得高于平均水平的回报并为股东创造价值（Markides，1997）。企业战略解决的是多业务企业作为一个整体的问题。企业战略解决与意图、范围有关的问题
第 9 单元 增长策略-I
企业战略本质上是企业发展的蓝图。企业战略为组织设定了总体方向。它还阐明了企业发展的程度、速度和时间。企业战略主要涉及企业、产品和市场的选择。企业的竞争战略和职能战略的制定与企业战略同步，以使其能够实现预期目标。企业级战略的正式定义是通过选择和管理在多个行业或产品市场竞争的企业组合来获得竞争优势的行动。企业战略通常有望帮助企业获得高于平均水平的回报并为股东创造价值（Markides，1997）。企业战略解决的是多业务企业作为一个整体的问题。企业战略解决与企业意图、范围和性质有关的问题，特别是必须回答以下问题：
为什么不确定性和可持续性将成为商业的关键驱动力
我看到的另一个值得关注的主题是货币化，我将其视为商业模式中涉及如何将创造的价值货币化并因此被公司获取的部分。在这里，我们看到了令人兴奋的工作的出现，通常发表在顶级期刊上（参见 McDonald & Eisenhardt，2020）。可能还有很多其他主题，但如果要我优先考虑它们，我会关注以下两个。第一个是商业模式与数字技术的交集，我认为随着数字技术（尤其是生成式人工智能）的进步，它将受到越来越多的关注（Haefner & Gassmann，2023）。第二个是理解或阐明商业模式创新现象的本质，包括商业模式设计（Chris Tucci 和我将其定义为在没有商业模式的情况下生成和验证商业模式）和重新配置（现有商业模式的创新）（Massa & Tucci，2014）。我认为这些领域将在不久的将来发挥重要作用。
战略可以从商业模式方法中学到什么？
理论发展处于相对早期的阶段，并且该术语在各个领域传播迅速（Zott 等人，2011 年）。尽管如此，他们仍然确信商业模式不同于战略，而且它们确实有助于提高企业的绩效，无论是新企业还是寻求有效应对竞争格局变化或重振垂死战略计划的现有企业。我们认为，最终，鉴于商业模式方法强调相互依赖和多边联系，它可能为那些正在努力应对日益相互依赖的竞争环境复杂性的管理者和企业家提供更多见解。虽然这种复杂性使得理论构建变得困难，但它反映了个人寻求为公司创造和获取价值的迫切需要。我们注意到，这种观点与 Lanzolla 和 Markides (2020) 的观点一致，他们提供了与我们的论文配套的对立文章。我们回顾了商业模式的几种定义，然后如下所述，我们将这些定义与现有的战略研究进行比较。这样一来，我们便可以断言，在战略领域的各个部分，还有少量的理论尚未得到解决。然而，通过仔细比较战略理论和商业模式方法，我们观察到可以通过采用商业模式视角来阐明的研究领域。例如，与传统战略相比，商业模式更多地采用了个人决策者的视角。因此，鉴于战略微观基础（Barney 和 Felin，2013 年；Felin 等人，2012 年）和认知框架（Kaplan，2008 年；Kaplan 和 Orlikowski，2013 年）的进步，我们将寻找由此产生的可能贡献。最后，我们承认，鉴于商业模式方法在从业者中的受欢迎程度，它可能会对战略和创业教育产生更持久的影响。它可能是一种更容易获得的载体，可以向学生、企业家和管理者传达基本的战略原则。是否有可能从现有的战略理论中找出商业模式概念的独特之处？回答这个问题的一种方法是找出目前文献中商业模式概念的替代定义，然后考虑这些替代定义与现有的战略文献相比是否能为理论和实证研究提供重要的新途径。
LCET-2024
科学委员会 Sergey Alekseenko，库塔特拉泽研究所俄罗斯热物理学系 Derek Baker，土耳其中东技术大学 Ryszard Białecki，波兰西里西亚理工大学 Camilo Bulnes，墨西哥国立自治大学 Bassam Dally，沙特阿拉伯阿卜杜拉国王科技大学 Kyle Daun，加拿大滑铁卢大学 Pradip Dutta，印度科学研究所 Pedro Coelho，葡萄牙里斯本高等技术学院 Renata Cotta，巴西里约热内卢联邦大学 Michael Epstein，以色列特拉维夫大学 Timothy Fisher，美国加州大学洛杉矶分校 Francis Franca，巴西南里奥格兰德联邦大学 Iskender Gökalp，土耳其技术与创新委员会 Kamel Hooman，荷兰代尔夫特理工大学 John R. Howell，美国德克萨斯大学奥斯汀分校 Nikolay Ivanov，俄罗斯圣彼得堡理工大学 James Klausner，美国密歇根州立大学Atsuki Komiya，日本东北大学 Wojciech Lipiński，塞浦路斯研究所，塞浦路斯 Fengshan Liu，加拿大国家研究委员会，加拿大 Peter Loutzenhiser，美国佐治亚理工学院 Christos Markides，英国伦敦帝国理工学院 M. Pinar Mengüç，土耳其厄齐因大学 Michael F. Modest，美国加州大学默塞德分校 Tuba Okutucu-Özyurt，土耳其国际电信联盟能源研究所 Mike Owen，南非斯泰伦博斯大学 Nesrin Özalp，美国伊利诺伊州立大学 Jaona Randrianalisoa，法国兰斯大学 Martin Roeb，德国航空航天中心，德国 Gary Rosengarten，澳大利亚皇家墨尔本理工大学 帅勇，哈尔滨工业大学，中国 Terrence Simon，美国明尼苏达大学 Janusz Szmyd，波兰克拉科夫 AGH 大学 陶文泉，西安交通大学，中国 Felipe托雷斯，澳大利亚国立大学，澳大利亚 王志华，新加坡国立大学，新加坡 王秋旺，西安交通大学，中国 俞子涛，浙江大学，中国 张星，清华大学，中国 摘要截止日期 意向书截止日期为 2024 年 9 月 1 日 2 页摘要截止日期为 2024 年 10 月 1 日 入选投稿人将被邀请向 ASME《传热传质杂志》未来的特别专题提交全文论文。
组织二元性和竞争优势：战略敏捷性在探索-利用悖论中的作用
新市场进入者（Bican 和 Brem，2020；Khanagha、Volberda 和 Oshri，2014；Li，2020）。鉴于这些发展，双手灵巧的概念引起了越来越多的研究兴趣（例如，Cenamor、Parida 和 Wincent，2019；Markides，2013；Montealegre、Iyengar 和 Sweeney，2019）。双手灵巧是指将渐进的、更注重效率的创新与激进的、以新颖为导向的创新实践（例如，开发和探索）相结合，以取得短期成功和长期生存（例如，March，1991；Jurksiene 和 Pundziene，2016）。尽管实施探索或开发方法可能会对企业的竞争优势产生积极影响（O'Cass、Heirati & Ngo，2014），但这些取向很容易导致陷阱（Liu，2006）。虽然学者们已经分析了二元性对组织绩效（Menguc & Auh，2008；Sarkees、Hulland & Prescott，2010；Severgnini、Vieira & Galdamez，2018）和竞争优势（Jurksiene & Pundziene，2016）的影响，但结果在大小和方向上差异很大（Junni、Sarala、Taras & Tarba，2013），而且二元性是否会增加企业的竞争优势的问题仍未解决（O'Reilly & Tushman，2013）。学者们强调与双元化取向相关的问题，因为探索和利用的内在矛盾性质带来了相当大的管理问题（Lavie、Stettner 和 Tushman，2010；Raisch、Birkinshaw、Probst 和 Tushman，2009），进而对组织结果产生负面影响（Parida、Lahti 和 Wincent，2016；Vorhies、Orr 和 Bush，2011）。这对于初创企业尤其重要，因为企业家在极端环境中面临着这种双元化问题（Brem，2017）。我们的研究通过为传统的探索和利用模型引入新的概念，为正在进行的组织双元化讨论做出了贡献。战略敏捷性“被定义为企业不断更新自身并在不影响效率的情况下保持灵活性的能力”（Clauss、Abebe、Tangpong 和 Hock，2019 年，第 3 页），可以补充传统模型，因为它增加了对组织更新相关能力的视角，而不仅仅是关注战略导向（Klammer、Gueldenberg、Kraus 和 O'Dwyer，2017 年）。战略敏捷性描述了组织快速响应不断变化的需求的能力，最终目的是提高竞争优势（Brand、Tiberius、Bican 和 Brem，2019 ； Shin, Lee, Kim, & Rhim, 2015 ）。实证研究表明，战略敏捷性提高了现有企业的商业模式创新能力（ Arbussa、Bikfalvi 和 Marquès，2017； Clauss 等，2019； Doz 和 Kosonen，2010； Hock、Clauss 和 Schulz，2016），因此可能提供一种机制，可以在开发策略下促进更大的创新性。基于上述内容，本研究探讨了战略敏捷性是否