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OTB - 卫星轨道试验台或
深空原子钟 (DSAC) DSAC 是一种微型、超精密的汞离子原子钟，在 OTB 上托管时，将发射到地球轨道以展示其单向导航的功能和实用性。DSAC 将进行为期一年的演示，以提供下一代深空导航和无线电科学任务所需的时间和频率稳定性，并可能为未来的全球定位系统提供所需的时间和频率稳定性。DSAC 由加州理工学院喷气推进实验室 (JPL) 为美国宇航局空间技术任务理事会的技术演示任务计划开发。
经过验证的卫星解决方案
轨道试验台 (OTB) 是 GA-EMS 最强大的卫星平台。OTB 平台的模块化和可扩展架构使 GA-EMS 能够轻松设计和建造优化的航天器，同时使用各种经过验证的系统和组件来降低任务风险。OTB 的多功能性使 GA-EMS 能够为各种任务提供特定的解决方案，从承载独特的客户有效载荷到满足复杂的任务和星座要求。
Maison Margiela 及其商业模式
“这是时尚界真正的变化，我认为 Margiela 是我们最后一次时尚革命。它就像一场社会运动，反映了街头发生的事情和女性的想法；我们不想成为物品。这关乎真实的人，关乎有更深层含义的衣服。”——10 Corso Como 创始人 Carla Sozzani。1989 年，Maison Margiela 在巴黎发布了第一场大秀，这场秀让设计师 Martin Margiela 成为当代时尚界最重要的人物之一。虽然拥有非常强大的创造力和特殊的风格，但 Maison Margiela 在商业上选择了无所作为，因此 Maison Margiela 在过去几年几乎没有任何作品。2002 年，Maison Margiela 被意大利公司 OTB 收购；18 年前 Maison Margiela 被收购后，销售额开始增长，但 Maison Margiela 在过去的 17 年里一直没有盈利。是什么让Maison Margiela的销量变化如此之快，又是什么让Maison Margiela在如今尤其是年轻人当中如此成功？第一个原因或许是OTB为品牌选择了正确的领导者。2008年秋天，在举办了Maison Margiela二十周年大秀之后，Martin Margiela悄然离开了品牌；2008年到2014年，Maison Margiela不断用过去的元素延续品牌的生命，但是我们看到，购买这些产品的人并不多。于是，OTB在2014年选择了另一位设计师John Galliano接手这个品牌；在他成为首席设计师之后，Maison Margiela的销售额在2015年春天飙升至1亿美元。他是如何让品牌销售额以这样的速度增长的？我们知道，他延续了Martin Margiela的设计理念——解构主义。 Martin Margiela 曾说过：“解构是一种手段、一种工具、一种呈现形式，它可以帮助服装实现
安全数据表产品名称：194-Line Acrashield ...
通过刷子，滚筒或喷雾剂应用。供应商：Dulux New Zealand，DuluxGroup（新西兰）PTY LTD公司编号：55 133 404 118 / co. 2355191街地址：150 Hutt Park Road新西兰赫特市电话：0800 800 800 424紧急电话号码：澳大利亚 - 1800 220 770;新西兰 - 0800 220 770
背景信息re。卢森堡未来基金（LFF 1）
卢森堡，2023年3月17日背景信息。卢森堡未来基金（LFF 1）LFF 1是一项股票投资授权，在SNCI（1.20亿欧元）和EIF（3000万欧元）之间的总承诺量为1.5亿欧元。lff 1在伞状结构下运营，并为风险投资（VC）基金投资专门的隔间与投资基金一起投资于公司。它于2015年推出，其活跃的投资期在第4季度结束。因此，根据LFF 1和LFF 2将无需进行新基金或共同投资，将作为继任倡议。截至2022年12月31日，LFF 1投资组合包括以下列出的风险投资基金承诺：面料风险投资基金2021：VC基金投资于分散的网络技术，包括支持区块链的基础架构。GPBullhound Fund V：VC基金在一系列创新技术领域进行投资。中间游戏风险投资基金I：VC基金投资与金融技术相关的Ventures。圣骑士欧洲网络基金：VC基金主要投资于网络安全技术。LFF 1投资组合还包括以下共同投资以及所指出的投资资金。金融科技领域的GmbH（与Lakestar II LP基金）交叉亮相。网络安全部门的Cyberhedge Europe（与圣骑士欧洲网络基金）。Pagantis（与Prime Ventures IV基金）在金融科技领域。金融科技领域的Lendinvest Limited（与GP Bullhound Fund IV）。金融科技领域的Solarisbank AG（与Lakestar II LP基金）。新空间行业的Spire Global Inc.（与RRE领导者一起）。新空间行业的ICEYE（与OTB基金）。Northstar（带电视系统）在新的太空行业中。新空间行业中的ClearSpace（带有OTB基金2）。通过其投资活动以及卢森堡创新生态系统的主要参与者的大力支持，LFF 1确立了自己的催化剂，成为国际初创企业和投资基金愿意在卢森堡建立业务的催化剂。LFF 2现在正在继续这项活动，从而进一步增强了卢森堡的经济。
做项目
成熟的挣值管理系统 (EVMS) 提供了一种全面的项目绩效衡量方法。它允许联邦项目主管 (FPD) 和项目经理准确跟踪进度和成本绩效。它提高了预测准确性，为预测项目完成日期和最终成本提供了可靠的基础，同时提高了透明度和问责制。此外，成熟的 EVMS 可及早识别潜在风险和问题，从而支持风险管理，以便制定缓解策略。有关 EVMS 成熟度的更多信息，请查看第 11 页的代码片段。在项目重新计划之前实施“超目标基线 (OTB)”和“超目标进度 (OTS)”可提供切合实际的绩效基线。它在项目重新基准化之前突出显示成本和进度差异。这些工具可以帮助 FPD 和项目团队通过提供准确、最新的项目绩效信息（包括当前生产率）来缓解风险并促进明智的决策。
第 7 章 – 挣值管理 - NAVSEA
7.5 EVM 概述 7-11 7.5.1 基本 EVM 描述 7-11 7.5.2 挣值管理系统的组件和流程 7-12 7.5.2.1 工作说明书 (SOW) 7-12 7.5.2.2 工作分解结构 (WBS) 7-12 7.5.2.3 承包商项目组织 7-12 7.5.2.4 项目进度表 7-13 7.5.2.5 预算分配和资源规划 7-14 7.5.2.5.1 建立控制帐户 (CA) 和控制帐户预算 7-15 7.5.2.5.2 绩效衡量基准 (PMB) 7-15 7.5.2.5.3 综合基准评审 (IBR) 7-16 7.5.2.5.3.1 IBR 政策和指导 7-17 7.5.2.6 会计考虑 7-17 7.5.2.7 挣值技术 7-18 7.5.2.7.1 工作量水平活动的规划和控制 7-19 7.5.2.8 绩效衡量与分析 7-19 7.5.2.8.1 重大差异 7-19 7.5.2.8.1.1 进度差异 (SV) 7-20 7.5.2.8.1.2 成本差异 (CV) 7-20 7.5.2.9 完成时估计 (EAC) 7-21 7.5.2.10 修订和数据维护 7-22 7.5.2.10.1 客户指示的变更 7-22 7.5.2.10.2 可追溯到以前的预算 7-22 7.5.2.10.3 控制内部PMB 的变更 7-22 7.5.2.10.4 超出目标基线 (OTB) 和超出目标进度 (OTS) 7-23
第 7 章 – 挣值管理 - NAVSEA
7.5 EVM 概述 7-11 7.5.1 基本 EVM 描述 7-11 7.5.2 挣值管理系统的组件和流程 7-12 7.5.2.1 工作说明书 (SOW) 7-12 7.5.2.2 工作分解结构 (WBS) 7-12 7.5.2.3 承包商项目组织 7-12 7.5.2.4 项目进度表 7-13 7.5.2.5 预算分配和资源计划 7-14 7.5.2.5.1 建立控制帐户 (CA) 和控制帐户预算 7-15 7.5.2.5.2 绩效衡量基准 (PMB) 7-15 7.5.2.5.3 综合基准评审 (IBR) 7-16 7.5.2.5.3.1 IBR 政策和指导 7-17 7.5.2.6 会计考虑 7-17 7.5.2.7 挣值技术 7-18 7.5.2.7.1 工作量水平活动的规划和控制 7-19 7.5.2.8 绩效衡量与分析 7-19 7.5.2.8.1 重大差异 7-19 7.5.2.8.1.1 进度差异 (SV) 7-20 7.5.2.8.1.2 成本差异 (CV) 7-20 7.5.2.9 完成时估计 (EAC) 7-21 7.5.2.10 修订和数据维护 7-22 7.5.2.10.1 客户指示的变更 7-22 7.5.2.10.2 可追溯到以前的预算 7-22 7.5.2.10.3 控制内部PMB 的变更 7-22 7.5.2.10.4 超过目标基线 (OTB) 和超过目标进度 (OTS) 7-23
第 7 章 – 挣值管理 - NAVSEA
7.5 EVM 概述 7-11 7.5.1 基本 EVM 描述 7-11 7.5.2 挣值管理系统的组件和流程 7-12 7.5.2.1 工作说明书 (SOW) 7-12 7.5.2.2 工作分解结构 (WBS) 7-12 7.5.2.3 承包商项目组织 7-12 7.5.2.4 项目进度表 7-13 7.5.2.5 预算分配和资源计划 7-14 7.5.2.5.1 建立控制帐户 (CA) 和控制帐户预算 7-15 7.5.2.5.2 绩效衡量基准 (PMB) 7-15 7.5.2.5.3 综合基准评审 (IBR) 7-16 7.5.2.5.3.1 IBR 政策和指导 7-17 7.5.2.6 会计考虑 7-17 7.5.2.7 挣值技术 7-18 7.5.2.7.1 工作量水平活动的规划和控制 7-19 7.5.2.8 绩效衡量与分析 7-19 7.5.2.8.1 重大差异 7-19 7.5.2.8.1.1 进度差异 (SV) 7-20 7.5.2.8.1.2 成本差异 (CV) 7-20 7.5.2.9 完成时估计 (EAC) 7-21 7.5.2.10 修订和数据维护 7-22 7.5.2.10.1 客户指示的变更 7-22 7.5.2.10.2 可追溯到以前的预算 7-22 7.5.2.10.3 控制内部PMB 的变更 7-22 7.5.2.10.4 超过目标基线 (OTB) 和超过目标进度 (OTS) 7-23