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World File Search System远大目标
FDS 框架 - 联邦数据战略
联邦数据战略的实践旨在定期为机构行动提供信息，使其始终具有相关性，并具有足够的通用性，以便广泛应用于所有联邦机构和所有任务。这些实践代表着远大目标，一旦完全实现，将不断挑战和指导机构、从业者和决策者，以改进政府的数据管理方法和利用数据创造价值。
章程/战略计划 2023-2025 - 西园学校
我们的核心价值观 协作，通过展示合作以及对学校和社区责任和参与的认识。 多样性，通过接受他人的个性、观点、信仰和传统。 环境和全球意识，通过关心和照顾当地和全球环境。 卓越，通过树立远大目标和展示强烈的职业道德。 诚实，通过展示责任感、义务感、正直和可信赖。 主动，通过展示承担责任和完成任务的意愿。 善良，通过支持他人、表现出同情心和合作。 欢笑，通过玩乐、看到事物有趣的一面和感觉积极。 尊重他人，通过展示善良、同理心和公平。
基尔代尔郡发展规划 2023-2029
ESB 推出电动汽车基础设施 ESB 已在爱尔兰岛建立了近 1,350 个电动汽车充电点网络。爱尔兰政府为爱尔兰的电动汽车普及设定了远大目标，以解决能源需求和交通排放问题。为了满足电动汽车的增长需求，ESB 在政府气候行动基金的支持下，正在全国范围内推出大功率充电中心。这些充电中心将能够同时快速为 2 到 8 辆汽车充电，并将方便汽车在爱尔兰的国家路线和高速公路上行驶更长的距离。ESB 的计划还包括在本世纪末投资绿色氢气的生产、储存和发电设施。绿色氢气是一种清洁、零碳燃料，将由可再生能源生产。这完全符合 2020 年启动的欧盟能源部门整合战略，该战略优先考虑以能源效率为核心的更“循环”的能源系统。在无法实现直接电气化的终端应用领域（例如重型货物运输、高温工业供热和零碳可调度电力发电），使用氢等可再生燃料进行更大程度的电气化，将在2050年实现碳中和方面发挥重要作用。
欧洲竞争力指南针为我们的食品链指明了正确的方向 布鲁塞尔，2025 年 1 月 29 日 欧洲竞争力指南针
欧洲竞争力指南针为我们的食品链指明了正确的方向 布鲁塞尔，2025 年 1 月 29 日 欧洲竞争力指南针是一个积极的进步，但成功取决于采取行动。欧盟食品和饮料行业——欧洲最大的制造业——支持指南针简化监管和更好地协调欧盟和国家政策的目标。竞争力对于欧洲食品和饮料制造商至关重要，他们面临着成本上升、单一市场分散、劳动力短缺和供应链中断等问题。作为一个战略性行业，我们需要投资、创新和精简的政策，以确保食品链的弹性和可持续性。FoodDrinkEurope 总干事 Dirk Jacobs 表示：“竞争力指南针为欧洲工业的未来指明了光明的方向。作为欧洲繁荣和社会稳定的战略支柱，食品和饮料行业已准备好共同创造解决方案，以推动我们食品链的投资、创新和弹性。现在是时候从言辞转向采取有意义的行动了。”虽然备受期待的《农业和食品愿景》将为我们的食品系统确定战略方向，但今天的《竞争力指南》和相关提案也需要通过优化生产条件、减少过度的行政负担、促进投资和释放农业食品领域的创新，优先考虑欧洲食品链的竞争力。即将出台的综合提案也是如此，我们期待它成为一种保持环境目标的工具，同时简化可持续财务报告、可持续性尽职调查和分类法等领域。欧盟食品和饮料行业购买了欧洲约 70% 的农产品，是推动我们食品链变革的驱动力。我们希望《清洁工业协议》也能在推进气候目标的同时确保农业食品的竞争力，尤其是对于能源密集型食品加工。初创和扩大规模战略等措施对于支持欧洲 300,000 家食品和饮料公司也至关重要，其中 99% 是中小企业。竞争力指南制定了远大目标，但结果如何还需拭目以待。现在是时候为欧洲经济带来成果了。
为什么制胜战略始于挑战，而非机遇
战略是政策与行动的结合，旨在克服高风险挑战。它不是一个目标，也不是希望的最终状态。它是一种解决问题的方式——你无法解决你不理解的问题。因此，基于挑战的战略首先要广泛描述组织面临的挑战（问题和机遇）。这些挑战可能是竞争性的、法律性的、由于社会规范的变化而产生的，也可能是组织本身的问题。在进行诊断时，战略家试图了解某些挑战变得突出的原因、起作用的力量以及挑战为何看起来很困难。在进行这项工作时，你应该使用类比、重构、比较和分析等工具，以了解正在发生的事情和关键因素。企业的关键在新书《关键：领导者如何成为战略家》中，理查德·鲁梅尔特 (Richard Rumelt) 将这些模糊性轻描淡写地称为企业的“远大目标”。他制定了一套流程，将贵公司面临的最大挑战置于战略核心：找到症结、寻求优势、避免干扰。症结是采取行动能带来最大回报的关键问题，鲁梅尔特揭示了如何精准定位症结，以便将精力集中在真正重要的事情上。随着理解的深入，战略家会寻找症结——一个既关键又似乎可以解决的挑战。这种缩小范围是战略家大部分力量的来源，因为专注仍然是战略的基石。战略家应该了解与情况相关的“优势”、力量或杠杆的来源。要突破症结，你将使用其中一个或多个。光有意志力是不够的。要做好战略，就要避免到处可见的光鲜亮丽的干扰。不要把时间花在使命宣言上；不要从制定战略工作的目标开始。追逐季度利润/销售目标（孤立地）是明显分散你对商业战略注意力的例子。其他观点包括一切都需要从“使命”出发这一神话，或将管理与战略混为一谈。鲁梅尔特在他的书中阐明了商业领袖如何克服障碍、应对不确定性并确定最佳前进道路。领导者面临的关键问题是，他们能在何处取胜？这使得可寻址性成为任何战略的核心。正如鲁梅尔特在书中承认的那样，可寻址性与当今许多企业高管所采用的方法形成了鲜明对比。战略不应该为未来规划一条广阔的道路。真正起作用的困难部分是将广泛的意图转化为公司现在可以采取的行动。这需要你将挑战分解成更小的部分。一个例子让我们假设一群人正在为英特尔做这件事。最大的挑战是摩尔定律即将终结，只要 Windows-Intel 还是个人电脑的事实标准，英特尔就无法再享受到它的高利润率。
新闻稿 - 欧盟未能实现氢能目标
新闻稿欧盟未能实现氢能目标——务实的监管框架至关重要柏林，2024 年 11 月 28 日：欧盟为 2024 年设定的雄心勃勃的氢能目标已无法实现。欧盟氢能战略中计划实现 6 吉瓦 (GW) 的电解能力和 100 万吨可再生氢能，而实际装机容量仅为约 0.5 GW，不到目标的十分之一。实现 2030 年的氢能目标似乎也越来越不可能。eFuel Alliance 董事总经理 Ralf Diemer 说：“雄心与现实之间的差距凸显了，如果没有适当的监管和财务措施，仅靠远大目标是不够的。”“如果我们继续沿着目前的轨迹发展，我们将面临巨大风险，无法实现 2030 年的可再生氢能目标，并失去在 power-to-X 技术领域的技术领先地位。”这种短缺不仅影响了氢气在钢铁行业等直接应用领域的供应，还推迟了煤油、汽油和柴油等气候友好型氢衍生物的扩大。正如 RePowerEU 战略文件所述，到 2030 年，欧洲的氢气生产能力预计将达到 1000 万吨，另外还需要进口 1000 万吨。国内生产的基石是《可再生能源指令》（RED）及其授权法案设定的雄心水平。这些授权法案为非生物来源的可再生燃料（RFNBO）的生产制定了详细规则，定义了进口法规，并作为扩大整个氢价值链及其衍生物的重要监管支柱。尤其令人担忧的是《可再生能源指令》（RED）的低雄心水平。对于交通运输部门，该指令到 2030 年仅为 RFNBO 设定了 1% 的配额，通过乘数进一步减少了实际需求。最初，欧盟委员会提议到 2030 年将配额定为 2.6%，后来在俄罗斯入侵乌克兰后将其提高到 5%。此外，授权法案中规定的绿色氢生产电力来源和电子燃料所需二氧化碳来源的标准过于严格和复杂，导致投资成本更高、进展更慢。德国经济和气候行动部长罗伯特·哈贝克最近也表达了同样的担忧。他在给欧盟委员会的一封信中指出，由于授权法案中概述的标准，仅氢气的生产成本就会增加每公斤 2.40 欧元。他呼吁暂停某些标准，直到 2035 年。还迫切需要对二氧化碳来源采取行动。由于要求不切实际，水泥厂等不可避免的工业点源被明确排除在外，进一步推迟了市场的增长。“尽管整个氢行业一再警告，欧洲立法者未能采取行动。监管框架过于官僚和限制性要求给生产商带来了不确定性，”Diemer 批评道。“特别是，进口绿色氢受到阻碍，因为目前没有将欧盟生产标准应用于非欧盟环境的机制。欧盟必须制定明确且可操作的标准，以避免在 2030 年前危及氢市场的发展。”eFuel Alliance 呼吁新任能源专员 Dan Jørgensen 紧急修订管理绿色氢和 eFuels 生产的授权法案。