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健康与安全政策
心血管和代谢健康大学安全政策声明心血管和代谢健康学院（SCMH）认识到学校的工作有时可能是危险的。是这所学校的理念和信念是可以预防事故，并且维护良好的健康和安全标准除了满足法律要求外，还将提高整体绩效和成本效益。只有通过一致的努力和每位工作人员的积极参与来履行法律要求的职责，才能有效地实现工作和安全的成功管理。它的成功完全取决于每个人对健康和安全的贡献。学校主任负责为确保在学校财产中工作的每个人的健康，安全和福利的有效安排。这适用于心血管和代谢健康学校的所有员工，学生和访客以及其他学校，学院和机构。从上到下，学校内部的每个管理层都对其各自的优势负责，同时负责其在安全事务上的下属。主管应领导，激励和鼓励他们的员工报告危险，并讨论与安全有关的所有问题。安全政策是由学校主管在学校健康与安全委员会的指导和建议下监控的安全绩效，其中包括来自各个地方的员工代表，以及感兴趣的团体和相关团体。学校认识到法律要求仅设定最低标准的安全要求。还认识到，安全标准本质上是动态的，学校通过不断审查自己的安全标准来强调其承诺的重要性。就条件和资源许可而言，学校致力于在安全标准方面进行持续和逐步的改进。学校中的所有工作人员都必须遵守健康和安全规则和标准，并遵守学校健康与安全任务声明（请参阅第2节）。故意偏离既定规则和标准可能会导致纪律处分。SCMH健康与安全委员会将至少每年审查该政策声明。Christian Delles教授，心血管和代谢健康学院主任，2022年10月Christian Delles教授，心血管和代谢健康学院主任，2022年10月
演示：自动驾驶中的交通信号识别的无形对抗条纹
隐身光学对抗性示例攻击，利用了凸轮的滚动快门效果，以欺骗自动驾驶汽车中的交通标志识别。互补的金属氧化物半导体（CMOS）传感器在汽车摄像机中广泛采用[1，2]。他们通常从上到下透露并读出像素值。但是，CMOS摄像机表现出滚动快门效果（RSE）[4]。具体来说，当CMOS传感器的每一行暴露在略有不同的时间时，输入光的快速变化会通过扫描线的各种颜色阴影引起图像失真。重新研究[6-8]已经显示了RSE的安全性含义，即攻击者可以控制输入光，以在捕获的图像上创建彩色条纹，以误导计算机视觉解释。然而，尽管以前的研究已经在受控环境中实现了单帧的基本rse，但它们无法通过一系列框架实现稳定的攻击结果[5]。GhostStripe旨在实现稳定的攻击结果，从而在自主驾驶环境中更清晰的安全含义。首先，它在交通标志附近部署LED，将受控的闪烁光投射到标志上。由于闪烁的频率超过了人眼的感知极限，因此它仍然是看不见的，使LED显得良性。同时，由摄像机误导了交通标志识别的RSE引起的彩色条纹。没有这种稳定性，异常检测器可能会触发故障机制，从而确定攻击的有效性。1。第二，为了误导自主驾驶计划以在不知不觉中进行错误的决定，交通符号识别结果应该是错误的，并且在足够的连续框架之间相同。随着车辆的移动，摄像机视野中包含标志（FOV）变化的签名的位置和大小变化，需要攻击才能适应摄像机操作和车辆运动，以稳定地覆盖条纹，如图所示。为了实现这一目标，GhostStripe根据受害者的实时感知结果来控制LED闪烁
任务诱发的杏仁核—前额叶回路的年龄相关变化：采用 4-22 岁加速纵向队列的多元宇宙方法
图 2 杏仁核反应性与年龄相关变化的多元宇宙分析。（a）。恐惧与年龄相关变化的规格曲线 > 基线杏仁核反应性。点表示估计的线性年龄相关变化，线表示相应的 95% 后验区间 (PI)。模型按与年龄相关的变化估计值排序，虚线表示所有规格的中值估计值。颜色表示 beta 估计值的符号以及相应的后验区间是否包含 0（红色 = 不包括 0 的负数；蓝色 = 包括 0 的负数，绿色 = 包括 0 的正数，黑色 = 所有规格的中位数）。（b）。A 中每个模型对应的模型规格信息。y 轴上的变量表示分析选择，相应的颜色标记表示已做出选择，空白处表示在给定的分析中未做出选择。在每个类别面板（杏仁核 ROI、组级模型和参与者级模型）中，决策点按做出相应选择时的中位模型排名从上到下排序（即，每个面板顶部的选择往往具有更负面的与年龄相关的变化估计值）。带有误差线的黑点表示在相应线上指示的做出选择的规范的中位数和 IQR 排名。（c）。参与者级数据和模型预测的与年龄相关的杏仁核反应性变化的示例，包括恐惧 > 基线（绿色）和中性基线（橙色）。数据显示为使用原生空间双侧杏仁核掩模、24 个运动回归器、t 统计量、高通滤波和 FSL 中的参与者级 GLM 的预注册管道。点表示参与者级估计值，浅线连接多次研究访问的参与者的估计值，带有阴影区域的暗线表示模型预测和 95% 后验区间。（d）。一组模型的规格曲线分别参数化参与者内（右）与参与者间（左）的年龄相关变化，包括恐惧 > 基线（绿色）和中性 > 基线（橙色）对比，以及跨规格的中位数（黑色）。请参阅 https://pbloom.shinyapps.io/amygdala_mpfc_multiverse/ 了解交互式可视化
2005 年 OECD 年度报告
封面上（从上到下，从左到右）：伯蒂·埃亨，爱尔兰，总理，1997 年至今；埃斯科·阿霍，芬兰，总理，1991 年至 1995 年；马德琳·奥尔布赖特，美国国务卿，1997 年至 2001 年；科菲·安南，加纳，联合国秘书长，1997 年至今；约翰·道格拉斯·安东尼，澳大利亚，副总理，1971 年至 1972 年、1975 年至 1983 年；杰拉西莫斯·阿尔塞尼斯，希腊，经济部长，1982 年至 1985 年；莱谢克·巴尔采罗维奇，波兰，副总理兼财政部长，1989 年至 1991 年；若泽·曼努埃尔·杜朗·巴罗佐，葡萄牙，总理 2002 年至 2004 年，欧盟委员会主席，2004 年至今；比利时国王博杜安，1951 年至 1993 年；瑞典首相卡尔·比尔特，1991 年至 1994 年；德国联邦总理维利·勃兰特，1969 年至 1974 年；美国商务部长罗恩·布朗，1993 年至 1996 年；挪威总理格罗·哈莱姆·布伦特兰，1986 年至 1996 年，世卫组织总干事，1998 年至 2003 年；德国教育与研究部长埃德尔加德·布尔曼，1998 年至今；美国第一夫人劳拉·布什，2001 年至今；法国总统雅克·希拉克，1995 年至今；莫桑比克总统若阿金·希萨诺，1986 年至 2005 年；加拿大总理让·克雷蒂安，1993 年至 2003 年；沃伦·克里斯托弗 (Warren Christopher)，美国，国务卿，1993 年至 1997 年；卡洛·钱皮 (Carlo Ciampi)，意大利，总统，1999 年至今；坦苏·奇莱尔，土耳其总理，1993 年至 1995 年；海伦·克拉克 (Helen Clark)，新西兰，总理，1999 年至今； José Gonçalo Correia de Oliveira，葡萄牙，经济部长，1965-1969 年； Peter Costello，澳大利亚，财务主管，1996-2004 年；约瑟夫·戴斯 (Joseph Deiss)，瑞士，总统，2004 年；耶
Berkeley DeepDrive无人机数据集和共识 -
在建筑环境中的导航，例如驾驶，循环和步行，是跨越驾驶和人类机器人相互作用的关键领域。能够在结构化环境中运行的自主剂的驱动是一个公认的领域，根部延伸到控制理论和机器人技术的早期。在运输的背景下，研究人员在结构化环境中进行了广泛研究的导航，例如自由流高速公路和信号的城市街道。但是，与结构化道路的导航相比，由于缺乏经验数据和问题的复杂性，在没有明确定义的通行权法规的道路上（没有明确定义的通行权法规的道路）进行了相比。理解不良导航的第一种基本要素是经验数据。为此，相机视频特别有效，因为1）他们以相对较低的成本捕获了在道路上的丰富动态，2）它们允许通过直接检查进行Quantative评估，3）3）它们可以通过现代计算机视觉实现定性分析。尽管过去进行了广泛的研究，但大多数现有的视频数据集仅着眼于结构化环境中的驾驶行为。在未建筑的道路环境中的行为，例如经常合并和未信号交叉点的拥挤的高速公路，很少受到调查。这个问题的数据稀缺无疑阻碍了对这种环境中导航的理解。为了弥合经验数据中的这一差距，我们提出了伯克利deepdrive无人机（B3D）数据集。这个谈判这个惯性框架的数据集记录了在未结构化的道路环境中驾驶行为的丰富动态，包括未信号的十字路口，未信号的回旋处，带有煤矿的高速公路，带停下来的高速公路，带有停车场的高速公路，以及与合并瓶颈的高速公路，据我们所知，这是迄今为止第一个广泛涵盖未结构化驾驶行为的无人机数据集。难题的另一部分是合适的建模范式。自动驾驶汽车中的常规控制和规划结构由从上到下的四层抽象组成：1）路由，2）行为决策，3）运动计划，以及4）车辆控制[14]。尤其是在第二个行为层中，经常采用预测模式来预测周围车辆的运动，然后在该动作计划范围内计划避免碰撞。在结构化环境中，这种经典的预测范式虽然有效地驾驶，但在未结构化的道路环境中不足。例如，在一个未信号的十字路口，驾驶员动态地谈判通行权：当两辆冲突的车辆在相似的时间接近交叉点时，一个被认为更为aggressive的人通常会“赢得”通行的优先级。
2005 年 OECD 年度报告
封面上（从上到下，从左到右）：伯蒂·埃亨，爱尔兰，总理，1997 年至今；埃斯科·阿霍，芬兰，总理，1991 年至 1995 年；马德琳·奥尔布赖特，美国国务卿，1997 年至 2001 年；科菲·安南，加纳，联合国秘书长，1997 年至今；约翰·道格拉斯·安东尼，澳大利亚，副总理，1971 年至 1972 年、1975 年至 1983 年；杰拉西莫斯·阿尔塞尼斯，希腊，经济部长，1982 年至 1985 年；莱谢克·巴尔采罗维奇，波兰，副总理兼财政部长，1989 年至 1991 年；若泽·曼努埃尔·杜朗·巴罗佐，葡萄牙，总理 2002 年至 2004 年，欧盟委员会主席，2004 年至今；比利时国王博杜安，1951 年至 1993 年；瑞典首相卡尔·比尔特，1991 年至 1994 年；德国联邦总理维利·勃兰特，1969 年至 1974 年；美国商务部长罗恩·布朗，1993 年至 1996 年；挪威总理格罗·哈莱姆·布伦特兰，1986 年至 1996 年，世卫组织总干事，1998 年至 2003 年；德国教育与研究部长埃德尔加德·布尔曼，1998 年至今；美国第一夫人劳拉·布什，2001 年至今；法国总统雅克·希拉克，1995 年至今；莫桑比克总统若阿金·希萨诺，1986 年至 2005 年；加拿大总理让·克雷蒂安，1993 年至 2003 年；沃伦·克里斯托弗 (Warren Christopher)，美国，国务卿，1993 年至 1997 年；卡洛·钱皮 (Carlo Ciampi)，意大利，总统，1999 年至今；坦苏·奇莱尔，土耳其总理，1993 年至 1995 年；海伦·克拉克 (Helen Clark)，新西兰，总理，1999 年至今； José Gonçalo Correia de Oliveira，葡萄牙，经济部长，1965-1969 年； Peter Costello，澳大利亚，财务主管，1996-2004 年；约瑟夫·戴斯 (Joseph Deiss)，瑞士，总统，2004 年；耶
部落子计划 /部落地区发展计划< / div>
喜马al尔邦的部落地区人口稀少，主要是由于其战略位置和比较的落后而受到州政府的特别关注。部落子计划 /部落地区发展计划于1974 - 75年在该州启动，整个部落人口均在1987 - 88年之前将部落子计划 /部落地区发展计划的范围列入。从国家计划到部落次计划/部落地区发展计划的资金流在一段时间内已从1974 - 75年的3.65％增加到八年级计划结束时的9％，而第12五年计划的水平相同。在年度预算中采用单一合并需求，并在ITDP中引入单线管理是该州取得的杰出成就，以促进该州部落社区的社会经济发展的原因。根据社会正义和授权部制定部落次计划 /部落地区发展计划战略战略的基本变化，现在是政府部落事务部。印度已在第8五年计划的末期引入。过去从上到下练习的计划过程已经逆转，分散的过程将综合部落发展项目（ITDP）作为计划单位开始。制定和实施部落子计划 /部落地区发展计划的制定和实施是基于需求，更实用和面向结果。我希望部门及其ITDP工作人员会发现该文档非常有用。任何改进建议将始终受到欢迎。我记录了我对Vikram Singh Negi博士（其他专员）的辛勤工作的感谢。Kailash Chauhan（联合总监），Sh。 Khem Chand Jagwan（副总监），Sh。 Atul Sharma（R.O），sh。 Lalit Narayan Sharma（A.R.O）和Sh。 Suresh Kumar＆Sh。 Manish Kumar（统计助理）在提出本文件时。 也要感谢副专员Kinnaur，Kinnaur，Lahaul Spiti，常驻专员，Pangi，其他地区专员/地方法官，Spiti＆Bharmour以及项目官员，ITDP Kinnaur/lahaul/lahaul/lahaul/spiti/spiti/pangi/pangi/pangi/pangi/bharmour和所有线路部门，以获取该信息，以获取该信息，以获取该信息的详细供应。Kailash Chauhan（联合总监），Sh。Khem Chand Jagwan（副总监），Sh。 Atul Sharma（R.O），sh。 Lalit Narayan Sharma（A.R.O）和Sh。 Suresh Kumar＆Sh。 Manish Kumar（统计助理）在提出本文件时。 也要感谢副专员Kinnaur，Kinnaur，Lahaul Spiti，常驻专员，Pangi，其他地区专员/地方法官，Spiti＆Bharmour以及项目官员，ITDP Kinnaur/lahaul/lahaul/lahaul/spiti/spiti/pangi/pangi/pangi/pangi/bharmour和所有线路部门，以获取该信息，以获取该信息，以获取该信息的详细供应。Khem Chand Jagwan（副总监），Sh。Atul Sharma（R.O），sh。 Lalit Narayan Sharma（A.R.O）和Sh。 Suresh Kumar＆Sh。 Manish Kumar（统计助理）在提出本文件时。 也要感谢副专员Kinnaur，Kinnaur，Lahaul Spiti，常驻专员，Pangi，其他地区专员/地方法官，Spiti＆Bharmour以及项目官员，ITDP Kinnaur/lahaul/lahaul/lahaul/spiti/spiti/pangi/pangi/pangi/pangi/bharmour和所有线路部门，以获取该信息，以获取该信息，以获取该信息的详细供应。Atul Sharma（R.O），sh。Lalit Narayan Sharma（A.R.O）和Sh。Suresh Kumar＆Sh。Manish Kumar（统计助理）在提出本文件时。也要感谢副专员Kinnaur，Kinnaur，Lahaul Spiti，常驻专员，Pangi，其他地区专员/地方法官，Spiti＆Bharmour以及项目官员，ITDP Kinnaur/lahaul/lahaul/lahaul/spiti/spiti/pangi/pangi/pangi/pangi/bharmour和所有线路部门，以获取该信息，以获取该信息，以获取该信息的详细供应。
经合组织 2005 年度报告
封面人物（从上到下，从左到右）：伯蒂·埃亨，爱尔兰，总理，1997 年至今；埃斯科·阿霍，芬兰，总理，1991 年至 1995 年；马德琳·奥尔布赖特，美国国务卿，1997 年至 2001 年；科菲·安南，加纳，联合国秘书长，1997 年至今；约翰·道格拉斯·安东尼，澳大利亚，副总理，1971 年至 1972 年、1975 年至 1983 年；杰拉西莫斯·阿尔塞尼斯，希腊，经济部长，1982 年至 1985 年；莱谢克·巴尔采罗维奇，波兰，副总理兼财政部长，1989 年至 1991 年；若泽·曼努埃尔·杜朗·巴罗佐，葡萄牙，总理 2002 年至 2004 年，欧盟委员会主席，2004 年至今；比利时国王博杜安，1951 年至 1993 年；瑞典首相卡尔·比尔特，1991 年至 1994 年；德国联邦总理维利·勃兰特，1969 年至 1974 年；美国商务部长罗恩·布朗，1993 年至 1996 年；挪威总理格罗·哈莱姆·布伦特兰，1986 年至 1996 年，世卫组织总干事，1998 年至 2003 年；德国教育与研究部长埃德尔加德·布尔曼，1998 年至今；美国第一夫人劳拉·布什，2001 年至今；法国总统雅克·希拉克，1995 年至今；莫桑比克总统若阿金·希萨诺，1986 年至 2005 年；加拿大总理让·克雷蒂安，1993 年至 2003 年；沃伦·克里斯托弗，美国，国务卿，1993 年至 1997 年；卡洛·钱皮，意大利，总统，1999 年至今；坦苏·奇列尔，土耳其，总理，1993 年至 1995 年；海伦·克拉克，新西兰，总理，1999 年至今；若泽·贡萨洛·科雷亚·德奥利维拉，葡萄牙，经济部长，1965 年至 1969 年；彼得·科斯特洛，澳大利亚，财政部长，1996 年至 2004 年；约瑟夫·戴斯，瑞士，总统，2004 年；让-帕斯卡尔·德拉穆拉兹，瑞士，总统，1996 年；雅克·德洛尔，法国，欧盟委员会主席，1985 年至 1995 年；米库拉什·祖林达，斯洛伐克共和国，总理，1998 年至今；雷杰普·塔伊普·埃尔多安，土耳其，总理，2003 年至今；路德维希·艾哈德，德国，联邦总理，1963 年至 1966 年；维格迪丝·芬博阿多蒂尔，冰岛，总统，1980 年至 1996 年；加勒特·菲茨杰拉德，爱尔兰，总理，1981 年至 1987 年；科莱特·弗莱施，卢森堡，副总统兼外交部长，1980 年至 1984 年；比森特·福克斯，墨西哥，总统，2000 年至今；安东尼奥·焦利蒂，意大利，预算和经济计划部长，1964 年、1970 年至 1972 年、1973 年至 1974 年，欧盟委员，1977 年至 1981 年；瓦莱里·吉斯卡尔·德斯坦，法国，总统，1974 年至 1981 年；比约恩·托尔·戈达尔，挪威，外交部长，1994 年至 1997 年；阿尔帕德·贡茨 (Arpad Goncz)，匈牙利，总统，1993 年至 2000 年；费利佩·冈萨雷斯 (Felipe Gonzalez)，西班牙，总理，1982 年至 1996 年；艾伦·格林斯潘 (Alan Greenspan)，美国，美联储委员会主席，1987 年至今；萩原彻 (Toru Haguiwara)，日本，驻法国大使，1961 年至 1967 年；塔里娅·卡里娜·哈洛宁 (Tarja Kaarina Halonen)，芬兰，总统，2000 年至今；韩完相 (Han Wan-shan)，韩国，副总理，1993 年和 2001 年；瓦茨拉夫·哈维尔 (Vaclav Havel)，捷克共和国，总统，1993 年至 2003 年；丹尼斯·希利 (Denis Healey)，英国，财政大臣，1974 年至 1979 年；爱德华·希思 (Edward Heath)，英国，首相，1970 年至 1974 年；罗伊·詹金斯（Roy Jenkins），英国，财政大臣，1967 年至 1970 年，欧盟委员会主席，1977 年至 1981 年；西格比约恩·约翰森（Sigbjorn Johnsen），挪威，财政部长，1990 年至 1996 年；朱丽安娜女王，荷兰，1948 年至 1980 年；姜京植（Kang Kyung Shik），韩国，财政部长，1997 年；保罗·基廷，澳大利亚，总理，1991 年至 1996 年；亨利·基辛格，美国，国务卿，1973 年至 1977 年；赫尔穆特·科尔，德国，总理，1990 年至 1998 年；哈罗德·麦克米伦，英国，首相，1957 年至 1963 年；德怀特·艾森豪威尔，美国总统，1953 年至 1961 年；夏尔·戴高乐，法国，总统，1959 年至 1969 年；康拉德·阿登纳，德国，联邦总理，1949 年至 1963 年；小泉纯一郎，日本，首相，2001 年至今；瓦茨拉夫·克劳斯，捷克共和国，总统，2003 年至今；维姆·科克，荷兰，总理，1994 年至 2002 年；布鲁诺·克赖斯基，奥地利，总理，1970-1983 年；亚历山大·克瓦希涅夫斯基，波兰，总统，1995 年至今；约翰·F·肯尼迪，美国总统，1961-1963 年；托基尔·克里斯滕森，丹麦，经合组织秘书长，1961-1969 年；埃米尔·范伦内普，荷兰，经合组织秘书长，1969-1984 年；让-克洛德·帕耶，法国，经合组织秘书长，1984-1996 年；唐纳德·J·约翰斯顿，加拿大，经合组织秘书长，1996 年至今；金大中，韩国，总统，1998-2003 年；哈尔瓦德·朗格，挪威，外交部长，1946-1963 年；李岚清，中国，副总理，1993 年至今约瑟夫·伦斯，荷兰，外交部长，1952-1971 年，北约秘书长，1971-1984 年；保罗·马丁，加拿大，总理，2003 年至今；彼得·梅杰西，匈牙利，总理，2002-2004 年；弗朗索瓦·密特朗，法国，总统，1981-1995 年；宫泽喜一，日本，首相，1991-1993 年；罗伯特·马尔登，新西兰，总理，1975 年至 1984 年；伊瓦尔·诺尔加德 (Ivar Nørgaard)，丹麦，外交经济事务部长，1971-1973 年、1975-1977 年；凯尔德·奥尔森 (Kjeld Olesen)，丹麦，外交部长，1979 年至 1982 年；奥拉夫·帕尔梅，瑞典，首相，1969-1976 年、1982-1986 年；乔治·帕潘德里欧，希腊，外交部长，1999 年至 2004 年；乔治·蓬皮杜，法国，总统，1969 年至 1974 年；罗马诺·普罗迪，意大利，总理，1996 年至 1998 年，欧盟委员会主席，1999 年至 2004 年；弗拉基米尔·普京，俄罗斯，总统，2000 年至今；保罗·尼鲁普·拉斯穆森，丹麦，总理，1993 年至 2001 年；罗德里戈·拉托，西班牙，经济部长，1996 年至 2004 年，国际货币基金组织总裁，2004 年至今；玛丽·鲁宾逊，爱尔兰，总统，1990 年至 1997 年，联合国人权事务高级专员，1997 年至 2002 年；雷纳托·鲁杰罗，意大利，外交部长，2001 年至 2002 年，世贸组织总干事，1995 年至 1999 年；雅克·桑特，卢森堡，总理，1984 年至 1995 年，欧盟委员会主席，1995 年至 1999 年；汉斯·夏夫纳，瑞士，总统，1966 年；赫尔穆特·施密特，德国，联邦总理，1974 年至 1982 年；鲁道夫·舒斯特，斯洛伐克共和国，总统，1999 年至 2004 年；克莱尔·肖特，英国，国际发展大臣，1997 年至 2003 年；琼·西于尔兹松，冰岛，贸易部长，1988 年至 1993 年；马里奥·苏亚雷斯，葡萄牙，总统，1986 年至 1996 年；哈维尔·索拉纳，西班牙，外交部长，1992 年至 1995 年彼得·萨瑟兰 (Peter Sutherland)，爱尔兰，关贸总协定和世贸组织总干事，1993 年至 1995 年；玛格丽特·撒切尔 (Margaret Thatcher)，英国，首相，1979 年至 1990 年；皮埃尔·特鲁多 (Pierre Trudeau)，加拿大，总理，1968 年至 1979 年，1980 年至 1984 年；居伊·伏思达 (Guy Verhofstadt)，比利时，总理，1999 年至今；弗朗茨·弗拉尼茨基，奥地利，总理，1986 年至 1997 年；阿卜杜拉耶·瓦德，塞内加尔，总统，2000 年至今；莱赫·瓦文萨，波兰，总统，1990 年至 1995 年；詹姆斯·沃尔芬森，美国，世界银行行长，1995 年至 2005 年；埃内斯托·塞迪略，墨西哥，总统，1994 年至 2000 年；塞尔索·阿莫林，巴西，外交部长，2003 年至今；米歇尔·康德苏，法国，国际货币基金组织总裁，1987 年至 2000 年；乌戈·查韦斯，委内瑞拉，总统，1999 年至今；爱德华·谢瓦尔德纳泽，格鲁吉亚，总统，1995 年至 2003 年亚历山大·欧文，南非，贸易和工业部长，1996年至2004年；道达·凯拉巴·贾瓦拉，冈比亚，总统，1970年至1994年；卡洛斯·梅内姆，阿根廷，总统，1989年至1999年；迈克尔·摩尔，新西兰，总理，1990年，世贸组织总干事，1999年至2002年；阿德里安·讷斯塔塞，罗马尼亚，总理，2000年至2004年；贾斯旺特·辛格，印度，外交部长，1998年至2002年；吴丹，缅甸，联合国秘书长，1961年至1971年。
什么是业务压力 - 响应 - 支持模型
业务压力响应支持模型提出了一个框架，以了解公司为什么采用信息技术支持。该模型由三个关键组成部分组成：业务压力，这些压力是由当前的业务环境和驱动转换驱动的；业务回应，这是解决这些压力并确保成功的行动；它的支持，它利用数据仓库和软件工具来检查和管理数据，从而使人员可以通过各种应用程序和仪表板监视环境。业务压力可能来自市场趋势，客户需求，IT创新和社会转型，从而促进了广泛的组织转型。组织通常会采用诸如伙伴关系，快速响应，提高生产率，新业务模型和瞬时反应等方法。在20世纪中叶开发的决策支持系统（DSS），通过分析可用的信息和模型来确定不良控制问题，为高管提供关键帮助。这些系统在商业智能中起着至关重要的作用，为程序，经济管理和战术决策提供了支持，通常是针对医院或银行等特定组织量身定制的。企业决策支持系统（DSSS）通过利用决策者环境的各种特征来促进明智的决策。DSS可以为业务目标和有效的决策策略提供宝贵的见解，从而使组织能够适应不断变化的环境（Chaudhuri等，2011）。Popovič等人的另一篇研究论文。有效的DSS应该能够访问描述性数据，证据和其他相关信息，以支持问题识别和解决方案推导（Işık等，2013）。与系统进行交互使决策者可以探索广泛的数据管理选项，从而促进一种灵活的商业智能方法。商业智能（BI）工具的最新进步已经集成了强大的分析功能，例如模仿，优化和情感分析，可以更准确地对数据进行建模（Lahrmann等，2011）。BI模型的质量在很大程度上取决于基础数据的质量，强调了创建满足各种信息需求的数据库的重要性。对大数据分析的越来越重视使许多组织探索支持大规模数据处理和存储的平台。通过利用商业智能工具，公司可以使用统计技术分析来自多个系统的历史数据，确定趋势并支持业务增长（Popovič等，2012）。商业智能管理正在迅速发展，这是由技术和行业实践的新兴趋势驱动的。根据信息与管理上发表的一项研究，商业智能成功取决于BI能力和决策环境（Işık等，2013）。（2012）强调了成熟和文化在取得商业智能系统成功方面的重要性。国际商业委员会关于平衡短期和长期业务压力的讨论系列也阐明了首席执行官和董事会面临的挑战。贝克·麦肯齐（Baker McKenzie）与世界经济论坛之间的最新合作发表了一份题为“现代困境：平衡短期和长期业务压力”的白皮书。本出版物探讨了以道德方式平衡短期和长期业务压力的领导挑战，以及这种平衡如何使公司及其利益相关者受益。公司决策的复杂性涉及平衡董事会，管理，股东，投资者等各种利益相关者之间的短期和长期利益。对报告要求和监管司机的调查显示，季度报告本质上不是短期主义的原因，而是许多因素中的一个因素。董事与股东之间关于他们监督或持有股份的公司的法律职责不平衡。在通过法规使这些职责保持一致之前，调和利益的同时优先考虑公司的最大利益可能是具有挑战性的。公司治理的动态随着时间的流逝而发生了变化，影响了所涉各种参与者的权力和问责制。对董事会椅子和首席执行官的访谈表示，由于与之相关的时间，精力和成本，季度报告通常被视为给您带来的不便或必要的邪恶。一些公司发现，尽管其司法管辖区的立法变化，但很难从季度转换为六个月的报告，这主要是由于投资者的期望。这要求领导者成为更好的讲故事的人，以与利益相关者产生共鸣的方式传达公司的目标，目标和价值观。这项研究强调了董事和股东之间需要一致的法律职责，以有效平衡董事会内的短期和长期利益。需要采用更全面的季度报告方法，在这种情况下，投资者和领导者共同努力，创造出有关公司的方向和战略的凝聚力叙事。通过将每个季度制定为长期故事的一部分，公司可以帮助投资者看到预期的目的地，并将与道路的偏差相关化。董事与股东之间的对话应专注于短期收益和长期战略，以及公司的公司治理框架，目的和激励结构。为了提高参与度，需要一致的指标来衡量超越财务绩效的成功，包括目的，价值观，劳动力士气，创新和可持续性。不同类型的投资者之间的法律职责的不对称性也为董事会带来了挑战，董事会必须平衡竞争利益，同时优先考虑公司的整体利益。通过解决这些复杂性并改善参与度，公司可以促进更大的长期主义，并在董事和股东之间建立更平衡的关系。在平衡短期增长与长期目标时，公司面临各种股东的期望，从而增加了他们的决策过程。研究表明，被调查国家的股东没有法律义务来保护或为他们投资的公司的最大利益行事，这与负责做出决定的董事不同。缺乏一致的职责，股东的责任制有限可能会导致股东和董事之间的不平衡关系，通常将短期利润优先于长期前景。公司治理的演变揭示了从1930年代的“管理控制”到当前对“股东至高无上”的重视的发展。但是，这种关注股东利润最大化的关注忽略了公司与股东不同的实体。股东拥有股份，而不是业务企业本身，其权利与这些股份有关。要使董事会负责，机构投资者必须考虑对客户的职责以及长期价值创造的授权，以及董事在管理公司企业方面的更广泛职责。这种理解对于机构投资者，尤其是对冲基金至关重要的，这些投资者已出现，这些资金一直集中在压力董事会和管理上。承认公司是不同的实体，投资者可以优先考虑长期成功，并确保其行动促进公司的整体福祉，而不是仅仅使股东受益。对股东利益的关注已经占主导地位，但最近的趋势表明，转移利益相关者资本主义。这一变化是由整个投资价值链，监管机构，员工和客户的市场压力增加的对话所驱动的，所有这些都要求公司考虑包括社会和社区在内的更广泛的利益相关者。该公司在各个行业经营子公司，全球拥有300,000多名员工。结果，环境，社会和治理（ESG）事务已成为董事会的关键考虑。通过监管或市场压力，管理的崛起也很明显，投资者试图通过采用良好的治理实践来区分自己。这包括与短期财务绩效以外的董事会合作，使董事对他们的决策负责并确保可持续的长期计划。在日本，荷兰，英国和美国等各个国家的监管机构已开始采用和执行管理法规。Hitachi是一家领先的信息服务提供商，拥有多种产品线，其中包括电力系统，铁路汽车，家用电器等。日立的重点是发展其与联合国可持续发展目标（SDG）一致的“社会创新业务”。公司报告季度财务业绩，主持简报和会议以吸引股东。作为其长期价值和投资者参与的动力的一部分，日立的目标是在2030年之前为实现可持续发展目标做出广泛贡献。其主要重点是发展其社会创新业务，该业务针对一个安全，安全，方便和可持续的社会，可以解决社会问题并改善生活质量。这个方向与联合国的17个可持续发展目标完全对齐。为了确保长期影响，日立将其愿景分解为三年的中期管理计划，然后是年度目标。公司不断审查其策略和绩效指标，以反映不断变化的环境，同时保持其长期愿景。在决策方面，日立有一个投资和战略委员会，该委员会检查项目的生存能力和风险，确保提高集团资产效率并确保投资盈利能力。日立认为，它可以通过利用其在产品，运营技术和信息技术方面的累积专业知识来长期带来价值。该公司致力于建立实现其年度目标，实现其长期愿景并提高企业价值的基础。日立的高级执行委员会从中期到长期的角度就ISC报告的事项做出了最终决定。该公司在全球运营，拥有不同的业务和不同的业务周期。这种多样性需要从多个角度对短期，中，长期风险进行持续评估。激励高管专注于长期价值和增长，日立提供了股票期权，除了基于基本和基于绩效的薪酬外。为了吸引投资者，董事会促进了针对长期的对话。虽然季度报告对于及时披露很重要，但如果法规允许，该公司对较少频繁的报告没有异议。日本公司法案，金融工具和交流法需要季度报告，但可以将其整合以提高管理效率。首席财务官举办季度财务会议，而高层管理人员每年两次访问机构投资者。首席执行官主持中期管理计划的简报，并每年与卖方分析师会面。但是，这些投资对于公司未来的成功至关重要。日立还举行年度IR日，由每个业务部门的管理团队的演讲就其战略进行了演讲。虽然该公司主要针对寻求长期持有的增长投资者，但仍收到了以短期为重点投资者的会议请求。在每一个机会中，日立都进行了有关其长期和长期观点的对话。在2018年，日立考虑了联合国的17个可持续发展目标（SDG），并确定了对公司构成社会挑战的前11个进球。 它可以通过其业务战略显着影响五个目标，并与所有业务和管理领域的其他六个目标保持一致，以确保可持续性。 该公司通过其新发表的日立可持续发展报告报告了针对这些目标的进度。 日立和百事可乐是两家公司，他们为实现联合国可持续发展目标（SDG）做出了重大贡献。 日立的“价值创造模型”旨在通过报告其针对这些目标的进度来促进长期价值创造。 领先的食品和饮料公司 Pepsico也通过其年度报告和披露致力于可持续性。 公司的理念“有目的的绩效”强调了将业务策略与全球趋势和清晰表达回报期望联系起来的重要性。 为了提高长期价值，首席执行官必须了解世界的变化以及其业务在何处的发展。 这需要平衡短期财务回报与未来增长前景。 质量是良好实践的关键指标。在2018年，日立考虑了联合国的17个可持续发展目标（SDG），并确定了对公司构成社会挑战的前11个进球。它可以通过其业务战略显着影响五个目标，并与所有业务和管理领域的其他六个目标保持一致，以确保可持续性。该公司通过其新发表的日立可持续发展报告报告了针对这些目标的进度。日立和百事可乐是两家公司，他们为实现联合国可持续发展目标（SDG）做出了重大贡献。日立的“价值创造模型”旨在通过报告其针对这些目标的进度来促进长期价值创造。Pepsico也通过其年度报告和披露致力于可持续性。公司的理念“有目的的绩效”强调了将业务策略与全球趋势和清晰表达回报期望联系起来的重要性。为了提高长期价值，首席执行官必须了解世界的变化以及其业务在何处的发展。这需要平衡短期财务回报与未来增长前景。质量是良好实践的关键指标。公司需要在今天和明天的业务上进行投资，同时为意外变化留出空间。领导者还必须平衡持续时间和收益水平，因为在短期内产生高股东回报并不一定能保证长期成功。鉴于股东长期收益的重要性，首席执行官必须在提供短期收益和重新投资未来增长之间取得微妙的平衡。这涉及仔细考虑回报的驱动因素，无论是源于一线增长还是效率的提高。专注于有效平衡短期和长期至关重要，始终牢记利润和价值，以确保公司持续的相关性。首席执行官还必须考虑全球问题，例如环境问题和行业大趋势，这可以阻碍或帮助公司的进步。通过采用诸如百事可乐诸如目的计划的绩效之类的策略，公司不仅可以做得好，而且可以使他们的业务受益。为了实现这一目标，董事会必须具备选择优先运营可持续企业并为包容性社会做出贡献的首席执行官，并认识到这些价值观对业务增长有益。开发一个综合财务和可持续性因素的全面记分卡对于透明报告至关重要。有效地沟通公司的使命和愿景是激励高管采用新驱动因素的关键，需要坚定的信念传达信息。这包括采用长期观点，并进行可能不会立即回报的战略投资。透明度在过渡中也起着至关重要的作用，如百事可乐的旅程所示，在那里与董事会的开放式沟通促进了更加顺畅的转变。Investing in PepsiCo's Future: A Long-Term Perspective PepsiCo's Transformation and Communication with Investors --------------------------------------------------------- As the company embarks on its transformation journey, it is crucial to involve the executive team in decision-making processes.百事可乐将其转型传达给投资者的方法涉及透明度和清晰的解释其长期故事。公司认识到投资者的期望不同，其中一些重点是短期收益。为了解决这个问题，百事可乐努力在短期业绩和长期投资之间取得平衡。The Role of Long-Term Investors ------------------------------- Long-term investors play a vital role in supporting the company's vision.他们购买股票并长期持有股票，从短期改进和整体增长策略中获得收益。但是，由于投资基金的各种目标，它们的影响力可以稀释。Challenges and Opportunities --------------------------- The current system often favors short-term performance over long-term goals.通过承认这些挑战并朝着更具包容性和支持性的环境而努力，百事可乐可以对其员工和更广泛的社区产生积极影响。注意：我对语法和句子结构进行了微小的更改，同时保持原始文本的内容和音调。为了实现真正的变化，需要进行思维方式的根本转变，包括： *重新定义激励措施和基金经理的选择标准 *强调多年的目标和目标 *鼓励公司采用克服变革反对的长期方法是至关重要的，因为一些利益相关者可能认为工作生活是个人责任，而不是个人责任，而不是企业的责任。公司在做出有关员工的决定时不考虑社区和社会观点，与下一代员工失去联系。Nooyi认为，公司应优先考虑在灵活工作，日托，多样性和包容等领域的投资，以提高员工福祉并提高生产力。加拿大皇家银行（RBC）的董事会重点介绍了三个主要方面：深厚的客户关系，员工敬业度和满意度以及中期财务绩效目标。他们通过设定风险治理和管理框架来影响地平线投资，以确保不会损害长期股东价值。管理层必须在与董事会讨论战略，风险和预期财务成果的讨论时，将银行的增长与计算的风险之间取得平衡。这种愿景需要出售给投资者和董事会，使他们说服他们的技术革命将在未来五到十年内带来收益。与董事会的讨论涉及各种各样的宏观因素，例如气候变化，技术破坏，税收改革，人口转变和资本运动，这会影响所有利益相关者。董事会充当了管理层对投资，人才，风险策略和检查站的战略决策的声音委员会。这些长期讨论已导致加拿大皇家银行牺牲了一些短期绩效，而支持对技术革命进行投资。这包括在短期内牺牲总股东回报和经理赔偿，从长远来看进行重大的技术转型。该银行致力于对其增量投资进行交付，并通过数据资源，人工智能和区块链能力的进步来对未来的准备。RBC的长期领导力和投资者参与RBC的长期方法已建立了一个模型，以强调思考长期并采取计算的风险以平衡战术和战略目标的重要性。整个团队在从上到下进行了这个新框架的评估，麦凯承认尽管成功了，但它还是认识到其不断重置的需求。这段转型时期有助于使企业之间的文化和长期观点同质化，从而产生积极的结果。RBC的投资者吸引力是由适合公司议程的特定投资者类型驱动的。与RBC的长期愿景互动的投资者取决于他们的投资视野。那些具有更长远处的人的价值了解银行对行业世俗变化的适应性。RBC花时间阐明其战略，使投资者能够对其进行压力测试。市场赞扬了RBC的创新和可靠的策略，例如其对加拿大零售和财富业务的计划。首席执行官必须确定愿意采用长期方法的投资者，而短期媒体或卖方压力不受限制。在短期绩效受到尊重时，长期投资更可行。绩效将仍然是公司努力平衡短期需求和长期目标的关注。投资者寻求可靠的策略，以与其长期目标保持一致，同时也确保他们可以适应不断变化的市场状况。RBC的成功在于它能够阐明一种引人入胜的战略，该战略引起了投资者的共鸣，并获得了高级估值的奖励。董事会在制定这一策略方面起着至关重要的作用，因为它必须支持首席执行官表达银行的长期愿景，并专注于其核心目标。但是，短期利益相关者（包括媒体和卖方分析师）的压力可能会对必须导致竞争需求的首席执行官构成挑战。董事会成员面临许多挑战，包括与日益复杂的世界保持同步，管理投资者和监管机构的高期望，并向管理团队提供指导。有效的董事会必须在充当教练和声音董事会的同时平衡设定界限，最终支持首席执行官推动长期战略和公司可持续性。皇家飞利浦有各种框架来管理长期决策。这些包括战略，治理和风险管理框架。治理框架的重点是创造长期价值。尽管面临挑战，但公司仍在努力改变其文化。该公司还为整个集团的每个业务都制定了为期三年的战略计划，并考虑了长期战略方案，这些战略方案考虑了更扩展的计划。公司在两层系统下运营，管理层和监管委员会都考虑公司及其利益相关者（包括股东）的利益。Royal Philips的目标是通过投资组合管理，增长，生产力，对公司增长的投资以及公司文化的发展创造长期价值。为了支持其长期未来，该公司在研发上投资了约10％的销售收入，分配了3亿欧元的长期项目。不投资会提高短期收入，但会损害公司的长期前景。董事会在地平线投资中起着至关重要的作用，通过自下而上和自上而下的方法进行风险管理。这涉及讨论每个业务领域和个人市场的特殊风险，这是年度明确定义的风险讨论的一部分。专用的风险研讨会在公司的每个级别进行，以解决对这些风险的突出风险，风险食欲和舒适度。地平线投资，并提供来自各种利益相关者的投入。在重点方面，与董事会的长期讨论不仅涵盖了产品开发，还涵盖了更广泛的问题。荷兰市场通常希望董事会考虑利益相关者的利益，将重点放在长期上。附录中的一个表提供了有关这些监管发展和义务的更多详细信息。皇家飞利浦（Royal Philips）已经对公司报告进行了讨论，并具有长期的观点，与其在127年历史上的愿景和文化一致。尽管该行业的项目性质不产生两到五年的回报，但这种心态在研究和发展方面很明显。为了在透明度和对长期思考的需求之间取得平衡，皇家飞利浦缩减了其季度报告，仅在第一个和第三季度就发布了简短的报告，其信息比以前提供的信息少。公司优先考虑物质事件披露，旨在实现不拒绝利益相关者重要信息的均衡。虽然季度报告可以在内部防止自满并在外部提供营销可见性，但皇家飞利浦的执行激励措施是基于长期计划，该计划具有两年的中期目标，而不是年度目标。从长远来看，这种重点是实现目标，可以灵活地处理四分之一之间的偶尔波动。公司的可持续性目标是指导原则，将环境责任纳入其商业模式和激励结构。执行委员会通过具有各种指标的绩效仪表板跟踪可持续性和质量目标的进步。拥有绿色实践可以通过回收和销售备件使客户满意，从而为公司提供竞争优势。公司文化也非常重要；荷兰公司治理法强调了其重要性，但与其他指标相比，测量它可能很棘手。为了吸引支持长期战略的正确投资者，皇家飞利浦积极营销自己，并与投资者进行了自行车会议，以讨论未来的计划和治理支持。公司认为，辩论应该集中于长期战略，而不仅仅是季度结果，为管理层提供行动的空间。司法管辖区，例如德国，印度，日本，荷兰，瑞士，英国和美国的司法管辖区对财务报告有不同的法律要求。尽管像法国这样的一些国家可能不需要每季度收入指导，但其他国家可能会要求它，包括德国，该指导与年度结果一起释放。相比之下，印度和日本等司法管辖区只能在没有详细指导的情况下提供半年的财务报告。美国为外国私人发行人提供了例外，使他们可以遵循其祖国的报告要求。一些欧洲国家，例如英国，要求伴随半年财务业绩的管理报告，而另一些则没有有关此事的具体规则。虽然司法管辖区专注于历史财务，但有些人像法国，日本，荷兰和英国这样的司法管辖区强调了长期战略和可行性报告。这种转变在拥有上市公司的治理代码或规则的国家中被认为更为普遍。像印度，英国和美国这样的司法管辖区已经确立了信托义务，这意味着负责的义务必须真诚或合理的照顾合理地行事。所有被调查国家的董事欠信托义务，主要归功于公司本身，而不是直接归股东。民法司法管辖区（例如德国和荷兰）基于一般义务采取合理行动的义务，而其他人则关注一个人的关系，其中一个人欠另一个人的照顾义务。大多数受调查的司法管辖区并未向投资公司施加信托义务，但法国除外，法国有责任不涉及损害公司的行为。在某些情况下，在某些国家（印度，英国，美国）的控制股东（印度，英国，美国）可能承担特殊义务和义务。日本，荷兰和英国等司法管辖区的大型机构投资者可以自愿遵守管理代码，其中包括与投资公司互动的原则。一些国家（荷兰，瑞士，英国）允许股东同意在特定情况下对投资公司承担关税。这是因为公司的利益通常与其成员的利益保持一致。对股东的平等待遇存在一般共识，但不同的司法管辖区对此概念的态度有所不同。一些国家将股东归类为一个群体，例如债权人，客户，员工和整个社会，董事欠职责。荷兰和英国是利益相关者方法的例子。在这些国家 /地区，董事必须考虑到所有利益相关者，包括股东，债权人，供应商，客户，雇员和社会。大型英国公司必须透露他们如何考虑促进成功的义务，以使会员整体受益，并报告与供应商，客户和其他人的业务关系。主席通常欠股东与其他董事相同的职责，但在某些公司治理法规下与股东互动中可能具有特定的作用。正在考虑或已实施有关董事会独立性，组成和多样性的司法管辖区的变更。许多国家要求上市公司任命独立董事，而有些国家则加强了这些规则或提出新措施。已在包括法国，印度，荷兰和瑞士在内的几个国家中引入或计划了上市公司董事会的性别配额。最近的事态发展表明，一些司法管辖区（德国，日本，英国）正在采取步骤实施更多样化的董事会作品和披露要求。在某些国家，董事会多样性的著名报告吸引了机构投资者的关注，这些投资者越来越多地审查多样性问题。大多数经过审查的司法管辖区都报告了对董事会成员的薪酬的变化或增加关注的重点，有些人介绍了股东和措施的“付费”权利，以确保高管薪酬与长期公司增长之间的一致性。几个国家（印度，荷兰，英国）需要披露董事会成员与雇员工资的比率。在英国的长期激励计划上也有限制股份计划的转变，代理顾问支持决议提出这一变化。管理法规或准则在几个司法管辖区（日本，荷兰，英国，美国，美国）引入或修订。在某些国家实施了授权股东权力的其他措施，例如强制性付费制度，进一步巩固了他们作为公司管家的作用。