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职业卓越中心（CoVE）的质量保证
第三个 CoVE 网络——卓越先进制造业 4.0（EXAM 4.0）9，由西班牙巴斯克职业教育与培训研究与创新中心 TKNIKA 协调，提出了一种不针对特定项目的质量保证方法：TKNIKA 实施为巴斯克地区职业教育与培训开发的质量保证体系。通过 1994 年启动的一项进程，巴斯克地区成功地在其职业教育与培训中心采用了基于 ISO 标准和 EFQM 卓越标准的通用质量保证体系。基于其自身的管理卓越框架（HOBBIDE），职业教育与培训副部通过 TKNIKA 的持续改进部门向超出要求水平的职业教育与培训中心颁发职业教育与培训 EFQM 奖（EFQM-HOBBIDE）。巴斯克政府是欧洲第一个能够授予 EFQM 认可的政府。主要质量保证措施包括：a) 在相互支持质量保证的职业教育与培训中心网络中开展工作，b) 在每个职业教育与培训中心指定一名质量保证负责人，c) 通过隶属于巴斯克职业教育与培训副部的公共实体支持其工作，d) 开展内部和外部评估，以及 e) 对所涉及组织进行 ISO 9001 认证。
企业可持续性和 ESG 因素
将可持续性融入战略已成为国际上企业管理层和董事会的首要任务。本课程旨在帮助参与的企业高管采用合理的方法将可持续性融入其商业模式，充分利用欧洲 EFQM 模型的要求。本课程侧重于了解拥有业务方向的重要性、有效实施可持续性战略的必要性和绩效衡量。同时，本课程将有助于理解和管理可持续性问题的相互作用，并确定优势领域和改进机会。参与者将有机会通过遵循 EFQM 模型的 7 项标准的 10 步流程，踏上互动式可持续性之旅。这一旅程始于参与者了解拥有明确业务方向（DIRECTION）的重要性、有效执行可持续性战略（EXECUTION）的必要性和绩效衡量（RESULTS）。
知识管理的理论与实践（第二版）
主要理论知识管理模型 62 冯·克罗格和罗斯组织认识论模型 62 Nonaka 和 Takeuchi 知识螺旋模型 64 Choo 意义建构知识管理模型 73 Wiig 知识构建和使用模型 76 Boisot I-Space 知识管理模型 82 复杂自适应系统知识管理模型 85 欧洲质量管理基金会 (EFQM) 知识管理模型 89 inukshuk 知识管理模型 90
质量基础设施与...的相关性 - Mesopartner
BRIC 巴西、俄罗斯、印度和中国 BMZ 德国联邦经济合作与发展部 EFQM 欧洲质量管理基金会 GDI 德国发展研究所 GlobalGAP 全球良好农业规范伙伴关系 IS 创新体系 LDC 最不发达国家 MSTQ 计量、标准化、测试和质量保证 NIS 国家创新体系 NMI 国家计量院 ODA 官方发展援助 OECD 经济合作与发展组织 PTB 德国联邦物理技术研究院 QI 质量基础设施 QMS 质量管理体系 R&D 研究与开发 SI 国际单位制 SMEs 中小企业 TBT 技术性贸易壁垒 TT 技术转让 UNCTAD 联合国贸易和发展会议 WTO 世界贸易组织
土木工程学院和...
对讲师的参与度期望，甚至在合作的外国大学休假。 国际研究和教学合作清单： • 与全球 300 多个机构（欧盟、英国、美国、亚洲、SEEC）的国际合作 • 双学位、联合学位和证书 • 学生、教职员工、企业和政府人员的学习访问。 • 欧盟高等教育项目和 CEEPUS： • 自 2004 年以来的 6 个 Tempus 项目 • 5 个 Erasmus Mundus 项目，包括SIGMA • Erasmus +、KA1 流动补助金、能力建设 – EURPS • 为成功应用和参与 FP7 / Horizon 2020 ICT 和 FET 国家联络点提供能力建设支持 • 与国际和国家组织及捐助方合作的不同项目：欧盟委员会、世界银行、欧洲复兴开发银行、联合国人居署、联合国儿童基金会、美国国际开发署、德国国际合作机构、ADA、捷克共和国、瑞士、挪威、瑞典等。国际认可 • UBT 教育、科学和技术国际社区的专业和科学会员资格：IFAC、IEEE、IPMA、EOQ、EUROSIM、FIRA EU Chapter、AESOP、PLAN、EFQM、QA、IASP、EURAM、SAP University Charter、BUA。以下是 UBT 实施的选定项目样本以及 UBT 与国际合作伙伴签署的合作协议
使用组合多标准选择汽车...
摘要：多准则决策（MCDM）在现实生活中起着至关重要的作用。在当今竞争激烈的世界中，采购管理至关重要，尤其是个人购买最有用和最必要的汽车。汽车具有许多特性，如发动机排量、城市和高速公路行驶里程以及最大功率等，消费者必须在 Maruti、Hyundai 等替代品中选择最好的汽车……在这个项目中，使用 TOPSIS、VIKOR 和 SAW 等 MCDM 方法来寻找最好的汽车。关键词：TOPSIS、VIKOR 和 SAW 1 多准则决策（MCDM）简介：多准则决策（MCDM）是指在存在多个通常相互冲突的准则的情况下做出决策。MCDM 问题在日常生活中很常见。在个人情境中，人们购买的房屋或汽车可能具有价格、大小、款式、安全性、舒适度等特征。在商业情境中，MCDM 问题更为复杂，通常规模较大。例如，欧洲许多公司正在使用 EFQM（欧洲质量管理基金会）商业卓越模型中设置的数百个标准和子标准进行组织自我评估。大公司的采购部门通常需要使用不同领域的一系列标准来评估其供应商，例如售后服务、质量管理、财务稳定性等。尽管 MCDM 问题一直普遍存在，但 MCDM 作为
平衡记分卡模型
平衡记分卡是评估业务效率的战略框架。它用于制定战略，确保遵守不同群体的利益并提供社会概述。该系统基于原因和后果的原则，并使用KPI指标来衡量其目标。此外，平衡记分卡是一个复杂的模型，它定义了四个关键领域：财务，客户，内部流程以及学习与成长。这些领域允许公司对其战略环境进行完整概述，并管理其活动以实现长期增长。平衡记分卡（BSC）是一个全面的系统，用于监视和控制由几个关键要素组成的企业。第一步是将组织的目标转移到个人级别的员工层面，以了解实现公司战略目标的每个角色。此外，创建了战术计划和操作任务，以确保实施战略。另一个重要因素是反馈，它分析了公司绩效的衡量标准，并将新获得的知识应用于实践中。BSC是一个团队合作，受到高层管理人员的驱动，影响了公司的所有员工。员工必须了解模型的原则以及其任务的特定好处，以实现公司战略。除了将目标传输到现实生活外，该模型还在规模之间建立了平衡，从而导致整个公司的长期稳定发展。反馈过程提高了模型使用的效率，并促进了内部环境中的变化。非常重要地可视化，不仅支持与工人进行战略的交流，而且还显示了公司战略的逻辑。可视化不仅说明社会想要做的事情，还说明它将如何做和控制它。不必从一开始就将BSC介绍到公司的所有级别。首先，建议将BSC模型用于第一个组织级别（部门，部门，业务部门...），然后进一步向个人雇员继续前进。BSC的优势是意识和使用关系原因和后果。BSC的个别目标和指标与逻辑联系相关，并可以明确确定原因和后果（驱动力和绩效指标）。例如，合同实施领域工人知识的增加导致实施时间减少以及缺陷和分歧的数量。这会缩短交货日期并提高客户的满意度，这可能意味着更大的订单或更高的价格，从而获得利润。BSC模型展示了一种旨在提高公司绩效和价值的行为方式。可以轻松地将平衡记分卡模型中描述的公司战略引入所有员工，这些员工可以轻松而实际地在BSC模型中找到自己的位置以及在公司的战略中所占的份额。通过将BSC与薪酬系统联系起来，将支持工人在实现公司及其战略的长期目标方面的利益。平衡记分卡：一种策略绩效管理工具和结构良好的报告，用于跟踪员工执行活动的执行并监视这些行动的后果，被称为平衡记分卡。它主要是管理团队使用的绩效管理报告，专注于管理战略实施或运营活动。这两个是补充工具，而不是重复。22（4）：97–107。平衡记分卡的概念首先在1992年由卡普兰和诺顿的文章中引入，这成为了一个普遍的成功，并于1996年引发了其第二本书《平衡记分卡》的出版。尽管他们经常归功于创建这个概念，但它的源自管理文献和实践，可以追溯到19世纪。绩效衡量和报告的想法受到各种因素的影响，包括通用电气在1950年代对绩效测量报告的工作以及创建Tableau de Bord的法国工艺工程师。伊迪丝·彭罗斯（Edith Penrose）提出的基于资源的公司的观点也发挥了重要作用。卡普兰和诺顿的书，尤其是他们的第一本书，反映了平衡记分卡的最早化身，后来在其第二本书《以战略为中心的组织》中进行了完善。但是，随着时间的流逝，重点从设计平衡的计分卡本身转变为将其作为更广泛的战略管理系统的一部分。随后的关于该主题的文章集中在其应用程序和用途上，许多作者都在完善了该概念。平衡计分卡的关键特征是在简明的报告中介绍了财务和非财务措施的混合，该报告总结了利益相关者最相关的信息。选择此内容的设计过程是使平衡记分卡与传统报告区分开的原因。该工具的各种迭代随着时间的流逝而发展，并且通过要求将战略性陈述转换为更具体的措施，已成为组织策略的有用指标。（1998）。平衡记分卡的初始版本着重于衡量与公司战略相关的结果，但是随后的设计已包含其他类别，例如客户，内部业务流程以及学习和成长。这些早期设计是针对美国商业业务量身定制的，但后来的迭代已解决了包括公共部门和非营利实体在内的不同组织的需求。现代平衡记分卡更加灵活和有效，并结合了使其易于实施的设计方法。出现了许多替代设计，通常应用有限，但有些促成了该概念的发展。平衡的记分卡从几代人开始发展，从奥尔夫（Olve），罗伊（Roy）和韦特（Roy＆Wetter）的性能驱动程序模型（1997）作为第二代。接下来是第三代设计，该设计将策略地图与长期结局文件（称为“目的地”声明”相结合。存在平衡记分卡的各种改编，以适合不同的观点和议程，例如三重底线和决策支持系统。联合国基于结果的管理系统与第三代平衡记分卡方法共享结构性相似性。尽管不是最初是为激励付款而设计的，但有时将平衡计分卡用于此目的。设计平衡的记分卡涉及确定关键的财务和非财务措施，设定目标以及对期望的监视绩效。此集成需要考虑平衡记分卡如何适合更广泛的业务管理过程。随着时间的流逝，战略规划与平衡记分卡设计之间的界限变得模糊，许多组织都将两者的要素纳入其管理流程。由Kaplan＆Norton概述的设计平衡记分卡的四个步骤包括将视觉转化为操作目标，通过个人绩效，业务计划和索引设置进行反馈和学习来传达愿景。这些步骤强调了在设计有效平衡记分卡系统时需要进行集成思维的必要性。第一代平衡记分卡设计采用了四个观点的方法：财务，客户，内部业务流程以及学习与成长。财务观点的重点是现金流，销售增长和股本回报率等关键财务指标。客户的观点旨在通过新产品销售百分比和交付时间等措施来了解对客户和利益相关者的重要内容。内部业务流程的观点试图通过周期时间和单位成本等指标在核心业务流程上表现出色。最后，学习与成长的观点通过产品开发时间和市场份额等措施鼓励了创新和改进。但是，这些类别与非营利，公共部门组织或具有高内部专业化的复杂实体的相关性不大。这导致了针对这些群体量身定制的替代观点的建议，这使得在早期平衡记分卡设计中选择措施的选择是挑战的。这给战略目标提供了更多相关性和功能。14（3）：402–414。因此，用户通常对这些早期式平衡记分卡提供的信息缺乏信心，尽管这些记分卡仍然存在局限性。这种方法在完成后被许多人放弃，并在1990年代中期出现了一种新的方法。[16]改进的设计方法涉及基于在战略链接模型或策略图上绘制的战略目标选择措施。[43]这种方法在四个测量观点上分发了战略目标，以创建战略和措施的视觉呈现。[7]经理在每个角度选择一些战略目标，定义它们之间的因果链，并创建战略链接模型。[43]然后通过为每个战略目标选择一两个措施来得出平衡的记分卡。[7]自1996年以来，这种设计风格已被广泛采用，代表了早期方法的独特方法，通常被称为平衡记分卡设计的“第二代”。[7]在1990年代后期，由于在多个战略目标之间绘制因果关系，忽略当前管理活动以及需要提及其他设计工具的限制，这种方法再次发展。[7]已提出了包含目的地声明的设计方法代表平衡记分卡设计的“第三代”，通过选择适当的战略活动和结果目标，提供了更全面的方法。其他关键组成部分包括观点，措施和倡议。这导致缺乏对设备的信任和互动。[7]发现第三代平衡记分卡可以通过合并目标语句和战略链接模型之类的功能来改善以前的版本。在政府机构，企业，非营利组织和教育机构等各个部门都采用了平衡记分卡的使用。通常被认为是基于年度调查的最流行的绩效管理框架。然而，批评家对设计过程本身缺乏严格性的担忧提出了担忧，一些人认为早期实施中的失败是由于顾问在远程设计记分卡而没有预期用户的投入的情况下造成的。学术批评可以分为三个领域：缺乏严格性，缺乏整体分数以及对所使用方法的技术健全性的担忧。有些人指出，关于平衡记分卡的早期文章未能为其想法提供引用或验证。其他人在原始设计中突出了缺陷，包括选择观点，以及缺乏明确建议的统一性能观点。平衡计分卡是衡量组织绩效的框架，因其局限性而受到批评。一种批评是，它无法完全反映所有利益相关者，尤其是非财务利益相关者的需求，并对金融利益相关者有偏见。由Kaplan和Norton开发的原始概念是为美国商业组织设计的，重点是投资回报。但是，这些研究并未为其负面发现提供理论解释。^ Andersen等。虽然已经发现平衡记分卡在某些情况下是有效的，但必须在设计复杂性与可用资源相关性之间取得平衡。一些批评家认为，由于长期的战略重点和对绩效衡量的知识，中小型企业（SME）不适合使用这种方法。平衡记分卡本身并不是一个复杂的工具，通常包括在财务和非财务主题中进行的20个措施，可以使用简单的Office软件手动报告。收集和报告数据的过程可能是劳动密集型的，并且容易出现程序问题。在更简单的组织中，诸如电子邮件或电话等临时方法可能就足够了。在更复杂的组织中，由于不同记分卡之间需要协调，因此个人记者的使用变得有问题。在这些情况下，组织通常依靠平衡的记分卡报告软件来自动化报告生产和分销。策略执行和平衡的记分卡塞斯·A·列文森（Seth A. Levenson）；迈克尔·波特（Michael D. Porter）（1980）。“适应环境变革：组织学习的作用”。加利福尼亚管理评论。doi：10.2307/40069653。^ A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z Levenson，E。（1989）。“组织学习”。 管理学院评论。 doi：10.2307/4099755。 ^ a b c d e f leffler，K。B. “组织设计和绩效”。 哈佛商业评论。 ^ Kellermans等。 ^ Adams等。“组织学习”。管理学院评论。doi：10.2307/4099755。^ a b c d e f leffler，K。B.“组织设计和绩效”。哈佛商业评论。^ Kellermans等。^ Adams等。Simmons，J。E. L.（2003）研究了绩效测量工具，例如平衡计分卡和EFQM卓越模型，以衡量业务卓越。发现平衡记分卡可以帮助进行质量管理。^ 2GC主动管理指南有助于链接公司和个人绩效管理系统。^ Muralidharan创建了一个用于设计策略内容抑制的框架。^罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）在控制杠杆中撰写了有关创新控制系统的文章：经理如何使用创新的控制系统来推动战略性更新。^埃里克·弗拉姆霍尔茨（Erik Flamholtz）讨论了将平衡和有效性置于平衡记分卡中。着眼于战略对准。^ Kaplan＆Norton说，将平衡记分卡与战略联系起来很重要。^乔尔·库尔茨曼（Joel Kurtzman）写道，了解了为什么一家公司在财富中脱颖而出。^ Rigby＆Bilodeau发现Bain＆Company的管理工具和趋势调查2003非常有用。^ Schneiderman说平衡计分卡经常失败。^ Norreklit批评了平衡记分卡上的一些假设。^ Lingle＆Schiemann研究了测量如何改善策略。^詹森谈到了价值最大化，利益相关者理论和公司目标。审查了性能测量框架。在各种研究中探讨了平衡记分卡，包括劳里（Lawrie）和同事在公共部门的战略管理以及复杂组织内的多层次保持一致性。另一项研究分析了BSC和IC在非营利组织中的实用性，而Ittner等人。的工作着重于金融服务公司的绩效影响。Lawrie和Andersen的贡献检查了中小型企业（SME）中的平衡记分卡实施。这些发现发表在学术期刊上，例如智力资本，会计，组织和社会以及管理中的建模杂志。