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云厨房商业模式（PT. Sagala 案例研究）
多品牌虚拟餐厅：云厨房商业模式（PT. Sagala 案例研究） 多品牌虚拟餐厅：云厨房商业模式（PT. Sagala 案例研究） Safarudin Hisyam Tualeka Universitas Brawijaya safarudinhisyam@ub.ac.id 摘要 在大流行期间，烹饪领域的共享经济 (SE) 发展显著。2020 年实施的封锁和 2021 年的 PPKM 政策极大地影响了印尼的经济和人民的行为。在这充满挑战的时期，云厨房已成为食品和饮料 (F&B) 领域的一项显著创新，尤其是在大流行期间。多品牌虚拟餐厅商业模式是云厨房的一种变体，在印尼越来越受欢迎。本研究旨在调查多品牌虚拟餐厅在印尼的实施情况，以 PT. Sagala 为案例研究。采访结果揭示了多品牌虚拟餐厅和云厨房之间的差异，前者更注重销售产品的多样性。 PT。 Sagala 为不同的产品线提供不同品牌的产品，所有这些都在同一管理之下。然而，经过进一步分析，多品牌虚拟餐厅可以被视为云厨房的一种形式，特别是 The Rebel Foods 模式。综上所述，PT Sagala的多品牌虚拟餐厅商业模式是云厨房商业模式的体现。关键词：商业模式；云厨房；餐饮；多品牌虚拟餐厅 ABSTRAK Perkembangan 共享经济 (SE) 是一种流行的象征。 2020 年封锁和 2021 年 PPKM 封锁将促进印度尼西亚的经济和安全。云厨房是食品和饮料 (F&B) 领域的一个重要组成部分。模型是多品牌虚拟餐厅，云厨房，印度尼西亚最受欢迎的餐厅。 Penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki Implementasi Multi Brand Virtual Resto di Indonesia, dengan fokus pada PT. Sagala sebagai Studi kasus。提供多品牌虚拟餐厅和 Cloud Kitchen 服务，并提供 Cloud Kitchen 服务。 PT。使用本产品时，请注意以下事项。除此之外，还提供多品牌虚拟餐厅、云厨房、The Rebel Foods 模型。 Kesimpulannya，模型是多品牌虚拟餐厅 PT Sagala Merupakan Manifasi Dari 模型是云厨房。 Kata kunci ：模型 Bisnis；云厨房；餐饮；多品牌虚拟餐厅。一、简介
Firmanti (2013) 估计，该机构只有 30% 的活动与缓解和预防有关。如果将人员配备作为关注重点的指标，
Firmanti (2013) 估计，该机构只有 30% 的活动与减灾和预防有关。如果将人员配备作为关注 DRR 的指标，则表明该组织存在严重不平衡。该机构共有 300 名员工，其中 DRR 理事会只有 10 名员工 (Amri, 2013)。但必须注意的是，其他理事会也参与了 DRR 活动，例如后勤理事会。计划在年底前将员工人数增加到 20 人，但即使如此，也存在明显的短缺。员工能力也是一个主要问题。员工对 DRR 的认识水平参差不齐，甚至 DRR 理事会的员工也缺乏足够的认识 (Erawan, 2013)。行政和官僚改革部 (PAN) 施加的限制阻碍了员工人数的增加。PAN 限制进一步招聘，直到现有员工的能力建立起来。缺乏工作空间等运营问题也阻碍了招聘更多员工（Erawan，2013 年）。BNPB 和 BPBD 的员工都缺乏倡导 DRR 的能力。BNPB 对 DRR 实施的关注也是一个问题。BNPB 一直犹豫不决是否将实施责任交给地方政府（Rafliana，2013 年）。BNPB 原本要制定一份文件，概述 DRM 参与者的角色和职责，但他们进展缓慢（Park，2013 年）。这样的文件可能会削弱他们的实施权力，因此并未成为该机构的优先事项。Hillman 和 Sagala（2012 年）指出，BNPB“与其他职能部委在 DRR 方面的互动仍然极其有限”。BNPB 认识到与高级部委和拥有专业技能的部门（如公共工程部和卫生部）协调的重要性，但与其他部委和机构的协调则不那么重要（Rafliana，2013 年）。 BNPB 缺乏协调各部委和机构所需的工具。目前，BNPB 尚无工具来跟踪各部委/机构在 DRR 方面的支出，各部委/机构也没有向 BNPB 报告其在 DRR 方面的活动（Park，2013 年）。正如 HFA 进度报告中所述，BNPB“严重缺乏所需的设施和基础设施”（BNPB，2011 年）。BNPB 在领导协调工作时面临的一个问题是，它对其他部委缺乏权威。将该机构定位在与各部委相同的级别有助于提升该机构的重要性，并确保其职责不受特定部委的控制，就像之前的 Bakornas PBP 机构一样（UNDP，2009b）。然而，BNPB 目前被视为三级政府机构，落后于长期存在的一级部委（如公共工程部）和二级部委（如贸易部）（Hadi，2013 年）。这使得印度国家银行协调各部委的职责更加困难。Williams (2011) 指出，既有关系和工作结构的阻力可能会成为 DRR 改革和跨部门合作的障碍。一些部委/部门机构不愿接受 BNPB 的协调，这显然是其中的明显表现。理论上，BNPB 指导委员会的组成（见第 3.2.1 节，第 33 页）应由来自主要部委、军队和警察的代表组成，以提供强有力的