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关于2022年招收公务员的通知
请注明您的婚后姓氏。受影响的还有那些将配偶的姓氏作为通用姓氏的丧偶或离婚人士。请按照婚姻状况的顺序注明您的名字。以数字形式输入您的出生日期（例如，11.12.1960 表示 1960 年 12 月 11 日）。勾选与您情况相对应的方框： - 您是法国国籍，勾选是； - 您正在申请法国国籍，请勾选“申请中”框。请注意，最迟必须在专业招聘考试理论考试当天取得法国国籍，但您必须在注册招聘国家工作人员时提供入籍申请证明。在任何情况下，您最迟必须在入学时提供法国国籍证明。如果您是法国以外的欧盟成员国或欧洲经济区协定缔约国的国民，您必须最迟在入境时提供国籍证明。国家工作人员招聘面向欧盟成员国公民、欧洲经济区协定三个缔约国公民以及瑞士联邦、摩纳哥公国和安道尔公国公民开放。 - 指定国家。注明你的情况：学徒；国防部合同代理人；国防部以外的非常任公职人员；育儿假；可用性；私营部门的就业；借调；学生 ;国防部甲级公务员；国防部乙类公务员；国防部丙类公务员；国防部以外的国家官员；医院官员；地方公务员；军事空军；军事海军陆军；军队；其他军队；失业；其他（请注明）。请注明您是否受雇于国防部或其他行政部门或公共机构。
关于2023年国家公务员招聘的通知
请注明您的婚后姓氏。受影响的还有那些将配偶的姓氏作为通用姓氏的丧偶或离婚人士。请按照婚姻状况的顺序注明您的名字。以数字形式输入您的出生日期（例如，11.12.1960 表示 1960 年 12 月 11 日）。勾选与您情况相对应的方框： - 您是法国国籍，勾选是； - 您正在申请法国国籍，请勾选“申请中”框。请注意，最迟必须在专业招聘考试理论考试当天取得法国国籍，但您必须在注册招聘国家工作人员时提供入籍申请证明。在任何情况下，您最迟必须在入学时提供法国国籍证明。如果您是法国以外的欧盟成员国或欧洲经济区协定缔约国的国民，您必须最迟在入境时提供国籍证明。国家工作人员招聘面向欧盟成员国公民、欧洲经济区协定三个缔约国公民以及瑞士联邦、摩纳哥公国和安道尔公国公民开放。 - 指定国家。注明你的情况：学徒；国防部合同代理人；国防部以外的非常任公职人员；育儿假；可用性；私营部门的就业；借调；学生 ;国防部甲级公务员；国防部乙类公务员；国防部丙类公务员；国防部以外的国家官员；医院官员；地方公务员；军事空军；军事海军陆军；军队；其他军队；失业；其他（请注明）。请注明您是否受雇于国防部或其他行政部门或公共机构。
关于2022年度国家工作人员招聘的通知
表示您的已婚姓名。同样令人担忧的是丧偶或离婚的人保留了配偶的名字作为自己的惯用名字。按照婚姻状况的顺序显示您的名字。用数字表示您的出生日期（例如：11.12.1960 表示 1960 年 12 月 11 日）。根据您的情况勾选相应的框： - 您是法国国籍，勾选是； - 您正在获得法国国籍，请选中“正在进行”框。您被告知，获得法国国籍必须在专业就业考试理论考试日期之前完成，但是您必须在注册法国国籍时提供提交入籍申请的证明。招聘国家工作人员。在任何情况下，您必须最迟在入学时证明您的法国国籍。如果您是欧盟成员国或除法国以外的欧洲经济区协议缔约国的国民，您必须在入学前证明您的国籍。国家工作人员的招聘向欧盟成员国的国民、欧洲经济区协定三个缔约国的国民以及瑞士联邦、摩纳哥公国和摩纳哥公国的国民开放安道尔。- 指定国家/地区。表明你的情况：学徒；国防部合同代理；国防部以外的非常任公职人员；育儿假；可用性；私营部门的就业；借调；学生 ;国防部甲类公务员；国防部B类国家公务员；国防部C类国家公务员；国防部以外的公务员；医院官员；领土官员；军事空军；陆军 海军；军队；军事其他；失业；其他（请具体说明）。表明您是否受雇于国防部或其他行政部门或公共机构。
八月枪声图书简介
《八月炮声》是普利策奖得主芭芭拉·W·塔奇曼撰写的一本历史非虚构书籍。这部经典著作探讨了第一次世界大战前夕和战后初期，深入探讨了复杂的政治网络和目睹冲突的平民所处的现实。本书探讨了战争宣言、德国入侵比利时以及法国、英国和俄罗斯的反应。它还探讨了战争后果，包括随后的堑壕战。塔奇曼关注战争的发展和对普通公民的影响，追溯了从爱德华七世国王的葬礼到战后和平谈判的战争对当地人的影响。她比较了盟军和俄罗斯/德国的军事领导，强调了德国使用恐怖战术和俄罗斯对完美的要求。盟军不情愿地战斗，优先考虑尊严和人性。通过详细的分析和评论，塔奇曼呈现了第一次世界大战历史的互动式叙述，使事件从多个视角生动地呈现。作为一名非小说类作家，她通过强调真实事件的吸引力来吸引读者。本书讨论了第一次世界大战前夕的事件，包括德国、法国、英国和俄罗斯之间的外交紧张局势。它解释了每个国家的军事战略，例如德国的施利芬计划和法国的第十七计划。本书还涵盖了战争前夕的事件，包括 1914 年 8 月 1 日至 4 日的事件，当时德国下令动员，比利时拒绝了最后通牒。“战役”部分详细介绍了西线、东普鲁士战线和海上战线的战斗，包括边境战役和第一次马恩河战役。第 10 章进一步探讨了英国、德国和美国三大海军力量（第 18 章）的战略，以及对第一次马恩河战役的后记分析。尽管盟军最终成功拯救了巴黎，但最初的战斗未能起到决定性作用，导致消耗战。结果很大程度上取决于 1914 年 8 月发生的事件。1910 年 5 月，德皇威廉二世对他叔叔爱德华七世的外交努力持有矛盾的看法，私下里蔑视他支持英国从孤立转向与法国和俄罗斯结盟。这些内部紧张局势反映了德国崛起的更广泛的两极分化，正如两本有影响力的书籍所表明的那样：诺曼·安吉尔的《大幻觉》和冯·伯恩哈迪将军的《德国与下一场战争》。为了防止两线作战，施利芬主张在 1910 年通过比利时进攻法国。他认为这将使德国能够在六周内击败法国，然后再转向俄罗斯。然而，他的计划被毛奇削弱了，毛奇于 1906 年继任，并进行了进一步的调整，直到 1914 年 6 月。尽管做出了这些努力，法国军队还是在 1870 年在色当遭遇了惨败，这使得法国得以保卫法国长达四十年。战争委员会最终通过了第十七号计划，这是一项由约瑟夫·霞飞将军制定的进攻性战争计划，他强调了进攻和适应环境的重要性。这标志着法国军事理论的转变，为他们最终成功拯救巴黎铺平了道路。在坎贝尔-班纳曼的授权下，威尔逊被允许与法国同行开始非正式会谈，这导致了初步的军事合作。然而，这种合作在第一次摩洛哥危机平息后逐渐减弱，直到 1910 年威尔逊利用他作为军事行动总监的新职位恢复联合作战计划时才重新出现。这些计划在 1914 年春天以“W 计划”的形式提出。与此同时，俄罗斯军队被德国搞得心神不宁，但向其三国协约盟友法国和英国保证了安全。尽管在克里米亚和满洲等地遭遇挫折，俄罗斯军队仍拥有 650 万人。然而，内部问题阻碍了战争部长苏霍姆利诺夫领导下的现代化努力，他冻结了进度，到 1914 年已六次更换总参谋长。俄罗斯计划以 80 万大军入侵东普鲁士，但德国决心保住这片领土。预计德国的战术是撤退或正面攻击马祖里湖周围的俄罗斯军队。弗朗茨·斐迪南大公遇刺导致奥地利在德国的支持下寻求吞并塞尔维亚，这升级为奥地利和塞尔维亚之间的战争。在贝尔格莱德遭到轰炸后，俄罗斯于 7 月 30 日动员起来捍卫斯拉夫的利益和声望。德国于 7 月 31 日向俄罗斯发出最后通牒，加剧了危机。然而，威廉皇帝收到了利希诺夫斯基大使的电报，称如果德国不攻击法国，英国将保持中立，这促使德皇考虑改变战争计划，只关注俄罗斯。尽管有这样的考虑，毛奇将军还是反对任何改变，并主张严格遵守原计划。海军上将冯·提尔皮茨质疑如果德国不打算攻击俄罗斯，向俄罗斯发出最后通牒是否明智，但外交礼仪却要求采取不同的行动，这进一步加剧了局势的复杂化。法国动员的决定：外交和国家利益的复杂交织 7 月 30 日，法国做出了一项历史性决定，从边境撤军，以避免与德国发生冲突。这一举措引起了德国和俄罗斯的关注，他们要求澄清法国在战争中的立场。法国对德国提议的回应导致了两国之间的一系列外交交流。与此同时，英国内阁内部的紧张局势也很高，自由帝国主义者主张支持法国，而小英格兰人则对外国纠葛表示保留。7 月 31 日，德国向俄罗斯发出最后通牒，而法国外交官则继续通过复杂的外交渠道。第二天，法国下令总动员，标志着导致战争的连锁反应的开始。当英国努力在不断演变的危机中调和自己的国家利益时，丘吉尔在为战争做准备方面发挥了关键作用。与此同时，德国的策略旨在挑起法国的进攻，从而引发比利时的回应，并可能引发更大的冲突。随着德国、比利时和法国之间的紧张局势加剧，阿尔伯特仍然坚决拒绝遵守德国的要求。尽管没有明确的战争战略，比利时官员仍在起草回应时，德国政府突然改变方针，担心他们的行动计划会受到干扰。由于担心法国入侵，贝洛访问了外交部，利用飞艇轰炸纽伦堡的假新闻向比利时施压，迫使其屈服。然而，比利时在 8 月 3 日坚决拒绝了德国的要求，决心击退任何袭击。当晚，阿尔伯特下令摧毁桥梁和隧道，以阻止德国的进攻。8 月 4 日，德国向法国宣战并入侵比利时，促使英国领导人要求德国作出回应。在政治方面，格雷透露了与法国的非正式军事会谈，敦促法国不要对比利时中立的侵犯袖手旁观。下议院以掌声回应。国王阿尔伯特问议会是否致力于捍卫国家主权，议会响起了“是的！”的响亮回应。在柏林，德皇宣布从那时起他只承认德国人，而贝特曼-霍尔维格公开承认德国入侵比利时违反了国际法。在军事方面，德国以有组织的敌对行为和法国轰炸纽伦堡为由向法国宣战。维维亚尼断然否认了这些说法。德国在格梅里希入侵比利时，促使英国发出最后通牒，要求在午夜前作出回应。德皇告诉撤退的部队，他们将在树叶掉落之前回家，但霞飞、毛奇和基奇纳预见到至少持续三年的长期冲突。盟军海军的战争努力集中在地中海寻找德国战列巡洋舰戈本号，最终导致其在达达尼尔海峡避难，促使土耳其参战。这一发展阻碍了俄罗斯的进出口，导致了灾难性的加里波利战役。当德国军队越过比利时边境时，他们在列日遭到比利时军队的抵抗，而五支法国军队在法国东部与他们交战，四个英国师在蒙斯进行了艰苦的战斗。8 月，双方根据战前战略部署了武装部队。战争委员会于 8 月 5 日召开会议，批准总参谋部的作战计划，但基钦纳勋爵打断了会议进程，预测这将是一场漫长而代价高昂的战争。尽管他反对，但委员会还是同意向法国派遣六个英国远征军师，第二天将数量减少到四个。基钦纳斥责威尔逊透露英国远征军登船时间，导致双方关系紧张，这对他们的合作造成了持久的压力。8 月 12 日，在交战前的最后一次战争委员会上，基钦纳试图转移英国远征军的集中点，但最终还是让步了。英国远征军于 8 月 9 日登船，在法国受到了热烈的欢迎。法国最高统帅部对德国军队大规模进攻的初步反应不足，这在很大程度上是由于查尔斯·朗雷扎克的决定，他及时将部队从不稳定的位置撤出，并重新部署到更有利的位置。这防止了法国防线被包围和崩溃。东普鲁士入侵始于 8 月 12 日，古尔科将军向因斯特堡隘口推进，而萨姆索诺夫的第二集团军向南推进，完成钳形攻势。然而，两支俄罗斯军队之间协调不力、加密通信问题以及弹药短缺阻碍了他们的努力。与此同时，德国军队也面临着自己的挑战，包括缺乏领导力和沟通不畅，最终导致冯·普里特维茨将军于 8 月 21 日被解职。德国人对入侵的反应是一系列错误和糟糕的计划。从西部调动军队抵御“俄罗斯蒸汽压路机”的代价高昂，而东线的惨痛损失也十分惨重。比利时的战斗也成为讨论德国行动及其在冲突中的作用的背景。德国人对他们的目标和愿望的看法得到了介绍，包括托马斯·曼的断言，即目标是在历史上确立“德国理念”。美国记者欧文·S·科布认为，德国的战争努力被视为其历史使命的重要组成部分。一位德国科学家也持同样的观点，他认为，一旦战争结束，德国的文化将启迪世界，带来一个新的和平时代。一位商人也持有类似的观点，他表示，战争将给欧洲带来一幅以德国为中心的新地图。然而，这种咄咄逼人的立场只会巩固对德国的反对，正如萧伯纳和赫伯特·乔治·威尔斯的谴责所见。德国军队在比利时，特别是在鲁汶的暴行是第 17 章的重点。军方使用 Schrecklichkeit 或恐怖的概念来为他们的残酷行为辩护。为了镇压 franc-tireur，数百名平民在附近城镇被处决，突显了德国军队对普通民众报复的残酷性。鲁汶大学图书馆被故意焚烧，这更增加了英国人的愤怒，也增加了他们谴责德国及其人民的正当理由。第 18 章强调了英国人担心德国海军会通过针对其海外进口产品来破坏其国际贸易。尽管英国海军在舰船和经验方面都更胜一筹，但德国公海舰队仍驻扎在港口，使英国皇家海军控制着世界航道。围绕美国中立角色的外交政治迅速加剧。华盛顿正式要求欧洲同意 1908 年《伦敦宣言》，该宣言支持中立国的贸易权，反对交战国的封锁权。德国同意了，而英国“说是但意味着不”，并于 8 月 20 日补充了枢密院令。尽管国际法的意图是公平的，但英国试图从美国获得补给，同时通过海军封锁拒绝向德国提供补给。伍德罗·威尔逊建议美国人不仅在名义上保持中立，而且在事实上保持中立，在思想和行动上不偏不倚，这样他们才能成为调解人，为交战国带来正义和人道的标准。战争期间，美国与英国和法国的贸易增长了近四倍，最终导致美国参加了第一次世界大战。8 月 25 日，霞飞发布命令，组建第六军团，运往亚眠支援英法军队。第二天，英国远征军损失了 8,000 多人，但还是在勒卡托战役中守住了阵地。原文德国人。朗勒扎克指挥的法国第五军团在撤退、重组和建立防线时遇到了很大困难；混乱和与陆军元帅弗伦奇的沟通不畅使情况变得更糟。到 8 月 28 日，像冯·克鲁克这样的德国指挥官专注于包围英法军队。到 9 月 2 日，法国军队已经从 8 月 24 日的位置撤退了 150 英里；士兵们筋疲力尽、饥肠辘辘，他们行军经过德国人第二天将要占领的家园。8 月 29 日和 30 日对法军来说是关键的日子。29 日，朗勒扎克在吉斯桥抵抗了德军的进攻。然而，霞飞只能眼睁睁地看着他的第五和第六军团陷入困境，而英国军队则节节败退。在这个“法国历史上最悲惨的时期”，霞飞命令阿马德将军和朗勒扎克将军撤退并摧毁索姆河和瓦兹河上的桥梁。第二天带来了坏消息：俄罗斯第二军团在坦能堡被击败，70,000 名士兵被俘。另一份报告给了他希望：毛奇计划将两个德国军团（70,000 名士兵）从西向东移动。英国也在本土和战场上取得了进展。8 月 30 日，审查员 FE Smith 敦促《泰晤士报》发表 Arthur Moore 的亚眠快报，详细介绍了德国的进展。这种强有力的宣传有助于塑造公众舆论，自 8 月 27 日以来，公众舆论一直受到有关 70,000 名俄罗斯军队被派往援助法国军队的谣言的影响。这些士兵并不存在，但英国公众却坚信这会影响法国和德国。在军事方面，约翰·弗伦奇爵士于 8 月 29 日通知基奇纳勋爵，他计划将英国远征军撤回塞纳河后方，因为他对法国军队失去了信心；这让基奇纳感到惊讶，他认为这是背叛和“灾难性”的行为。他说服弗伦奇继续与法国军队交战。英国表现不错，但德国军队现在离巴黎足够近，很快就会颁发刻有“德国军队进入巴黎 - 1871-1914”的奖章。克卢克改变了他的战略，瞄准东南方向，包抄兰勒扎克并缩小与比洛的差距；他需要更多的军队，但毛奇犹豫不决。毛奇的犹豫让位于克卢克的果断行动，导致德军于 8 月 31 日转向东南。这一决定是为了切断法国第五集团军的撤退并确保战略优势。然而，克卢克的侵略性最终导致了他的垮台，因为他追击英国远征军而不是撤退，浪费了宝贵的时间。毛奇批准了这一改变，旨在解决部队之间的差距并保持巴黎时间表。与此同时，尽管克卢克不断推进，霞飞仍在为法国的反击做准备。法国人意识到克卢克已经离开巴黎，并开始根据这一情报采取行动。勒皮克上尉发现两个德军纵队朝着贡比涅而不是巴黎前进，促使他于 9 月 2 日发布第 4 号将军命令，指示第三、第四和第五集团军向塞纳河和奥布河撤退。法国人继续缩减兵力，加利埃尼命令莫努里摧毁瓦兹河上的桥梁，并建议从巴黎撤退到波尔多。 9 月 3 日，克莱热里将军和吉罗东上校高声宣布，德军纵队正在向东移动，侧翼已经暴露。由于克拉克的军队与卢森堡之间的通讯问题，毛奇直到 9 月 4 日才意识到克拉克已经越过马恩河。尽管有这种延误，毛奇还是考虑从左翼调出增援部队来应对克拉克暴露的侧翼。然而，他遭到了德皇的拒绝，德皇拒绝削弱可以占领南锡的军队。9 月 3 日，霞飞接替朗勒扎克，任命弗朗歇·德斯佩雷指挥第五军团。霞飞随后决定于 9 月 7 日率领弗朗歇·德斯佩雷、福煦、加利埃尼和法国军队发动进攻。然而，最后这两位将军打乱了他的计划，他们向莫努里发出了准备在 9 月 4 日进军的初步命令，迫使霞飞将进攻提前到 9 月 6 日。在收到毛奇撤退的命令后，德国指挥官冯·克卢克于 9 月 5 日渡过了大莫兰河，尽管最初无视上级的指示。直到有证据表明法国人正准备攻击他的侧翼时，克拉克才最终屈服并撤退。与此同时，盟军一直在敦促约翰·弗伦奇加入对德国人的反攻。随着法国军队迅速动员，德国防线出现了一个缺口，由于英国远征军行动太慢，盟军未能利用这个缺口。德国的失败归因于法国士兵出人意料的坚韧和德国军队犯下的六个战略错误，包括从西线调动部队并计划穿越比利时进行长途行军，最终导致英国参战。“马恩河奇迹”之后的僵局导致双方伤亡惨重，仅 1914 年 8 月，法国就损失了 30 多万士兵。这种僵局将决定战争的进程及其结果，使各国陷入无法逃脱的冲突循环。塔奇曼女士的写作风格清晰、聪明、机智，使她成为一位引人入胜的历史学家。她客观的道德判断避免了说教和责备，而是利用怀疑态度来传达一种人类愚蠢的感觉。在《八月炮声》中，塔奇曼巧妙地将 400 多个历史人物的观点交织在一起，使 1914 年的事件既扣人心弦又真实可信。她最大的优势之一是她能够悬置读者的知识，让故事以意想不到的曲折展开。她专注于具体的细节和性格特征，让读者能够生动地了解每个人。例如，塔奇曼对约瑟夫·乔弗雷和约翰·弗伦奇爵士的描述让这些人物栩栩如生，通过微妙的观察揭示了他们复杂的个性。塔奇曼的方法既全面又细致入微，提供了丰富的历史视角。她使用特定的轶事和关键人物的名言为叙述增添了深度和真实性。第一次世界大战前夕的关键人物包括各国著名的军事将领和政治家。法国代表有奥古斯丁·杜拜尔、阿道夫·梅西米、雷蒙·庞加莱、诺埃尔·德·卡斯特尔诺、米歇尔-约瑟夫·莫努里和费尔南·德·朗格勒·德·卡里；德国代表有埃里克·鲁登道夫、阿尔弗雷德·冯·施利芬、马克斯·霍夫曼、弗里德里希·冯·伯恩哈迪、亚历山大·冯·克拉克、鲁普雷希特王储、威廉王储、保罗·冯·兴登堡、马克西米利安·冯·普里特维茨和赫尔曼·冯·弗朗索瓦。英国代表有杰基·费舍尔、爱德华·格雷爵士、亨利·威尔逊爵士和恩内斯特·特鲁布里奇；俄罗斯代表有尼古拉大公、尼古拉二世和亚历山大·萨姆索诺夫；比利时国王为阿尔伯特。 《八月炮声》第一章《葬礼》的引言段落，芭芭拉·塔奇曼花了八个小时才完成，成为她全部作品中最著名的段落。加拿大历史学家玛格丽特·麦克米伦被她精彩的第一句话深深吸引：1910 年 5 月的一个早晨，九位国王骑马参加英国国王爱德华七世的葬礼，场面如此壮观，身着黑衣、肃穆等待的人群不禁赞叹不已。其中一件关键事件发生在 8 月 1 日。柏林五点刚过，外交部的电话响了。毛奇想知道事情是否可以开始。就在这时，驻伦敦大使利希诺夫斯基亲王发来电报，报告了一项英国提议，据利希诺夫斯基理解，即如果他们不攻打法国，英国将保持中立并保证法国的中立。德皇抓住利希诺夫斯基的护照，开始了单线作战。时间紧迫。动员已经不可阻挡地向法国边境涌去。第一次敌对行动计划在一小时内发生。必须停止，立即停止。但是他们是如何做到的？毛奇在哪里？塔克曼认为，错误和误解导致了第一次世界大战中堑壕战的悲剧。主要错误包括： - 经济失算：欧洲知识分子和领导人高估了自由贸易的力量，认为它能阻止一场席卷整个大陆的战争。 - 毫无根据地相信速战速决：大多数领导人都认为战争会很快取胜，尽管基钦纳勋爵等政治家警告说，战争将是一场长期冲突。 - 过度依赖士气和进攻：领导人的理念建立在士气、不断进攻和保持主动权的基础上，而忽略了被证明无效的防御战略。 - 未能考虑政治反弹：战争策划者忽视了他们行动对条约的后果，导致德国入侵比利时，从而迫使英国参战。 - 未能考虑不利的社会道德影响：德国领导人忽视了军事行动对平民和士气的更广泛影响，例如洗劫鲁汶，这导致了公众的愤怒和美国的介入。 - 过时的战时礼仪：领导人期望被占领地区的平民能够合作，这加剧了国家之间的怨恨。第一次世界大战期间，德国将军夺取了平民的房屋和物资，他们的日记揭示了一个反复出现的主题：他们无法理解为什么业主拒绝充分合作。一段幽默的文字引用了一位将军的批评，他批评比利时房主未能与他共进晚餐，尽管德国人占领并摧毁了他的财产。潜艇和空战中也出现了类似的问题。塔奇曼认为，所有主要参战国都希望战争短暂，没有人希望战争持续下去。即使是像第一次马恩河战役这样的胜利，也主要是在军事领导或战略不佳的情况下取得的意外胜利。一本关于这一事件的书可以解释为什么两位学术评论家称这一章“冗长而有些尴尬”和“脱离背景”。塔奇曼将传统的学术历史方法与实地考察等新闻方法相结合，撰写了《八月炮声》。为了研究她的书，她阅读了来自纽约公共图书馆和大英图书馆等各个图书馆的信件、日记、内阁文件和其他原始材料。她还驾驶雷诺汽车进行了实地考察，参观了比利时和法国的战场。1988 年，塔奇曼回忆起她的书于 1962 年首次出版时获得的评论是多么积极。由于当时她相对不为人知，这本书受到了热烈的欢迎，而不是受到批评。克利夫顿·法迪曼 (Clifton Fadiman) 的一篇评论称赞塔奇曼的写作风格“几乎是修昔底德式的”，并指出她有能力描绘人类和事件。《出版商周刊》在 1962 年预测她的书将成为最畅销的新非小说类书籍，事实证明这是真的。学术历史学家指出了塔奇曼论文中的一些缺陷，特别是她僵化、确定性的历史观和反德偏见。然而，所有评论家都对她的叙事风格赞不绝口。多年来，一些历史学家指出，塔克曼让过去事件鲜活起来的能力是她写作的一大优势。芭芭拉·塔克曼的《八月炮声》得到了历史学家的批评性评论，他们称赞她的叙事风格和让历史栩栩如生的能力。美国历史学家小塞缪尔·R·威廉姆森称赞了她的写作，说它让读者对事件有一种亲近感。加拿大历史学家玛格丽特·麦克米伦称这本书“华丽”，并称赞塔克曼使用确凿细节的能力和她的“尖刻的智慧”。麦克米伦也欣赏书中的人物素描。然而，其他历史学家批评了塔克曼的决定论，认为它过于简单化了历史事件。奥伦·J·黑尔教授指出，塔克曼的论文以一种似乎可疑的方式将几年来的事件联系起来。他认为，17号计划和施利芬计划的失败并不是战争结果的唯一原因。玛格丽特·麦克米伦后来也同意这一观点，并表示她关于纠缠不清的联盟是战争的关键因素的主要论点已不再被历史学家广泛接受。许多历史学家批评芭芭拉·塔奇曼的书只关注第一次世界大战，忽视了四十年的历史研究。戈登、特朗普和黑尔教授指出，她严重依赖政治家和士兵的回顾性作品，而不是参考可靠的总参谋部作战历史或利用德国政府档案等主要资料。这种不平衡明显体现在她对巴尔干半岛和奥俄战线的关键外交和军事事件的处理很少，而过分强调地中海的海战。具体来说，塔奇曼忽视了三个关键的发展：加利西亚战线、奥地利战争计划和战争本身的爆发。她对时间框架的僵化提出了质疑，黑尔指出，1914 年 9 月在加利西亚的大规模俄奥交战与法国或东普鲁士的交战一样具有决定性，伤亡人数也相当。特鲁姆纳怀疑，将这些战役视为单纯的旁观者是否会掩盖关键问题。此外，塔奇曼对战争爆发的处理是零散的，忽视了战争在巴尔干半岛的起源以及通过奥地利和俄罗斯的行动发展成为欧洲全面战争的当地危机。相比之下，她关于格洛斯特追逐格本号和布雷斯劳号的章节过于冗长、不充分，充斥着不准确和过于简单化的内容，反映出她过分关注德国的邪恶行为，而忽略了民族主义、帝国主义、贸易竞争和军国主义等普遍起作用的力量在造成战争局势方面的作用。威廉姆森教授指出，塔奇曼的作品淡化了与军民关系、联盟结构和军事规划相关的问题。公众舆论的作用只是被简要提及，而对战争的经济准备却很少关注。特朗普纳教授批评塔奇曼对德意志帝国的描述是片面的，将德国人描绘成野蛮人。根据特朗普纳的说法，塔奇曼把德国人民变成了一个令人不快、歇斯底里或野蛮的民族。作者还将德国军队描绘成像“掠食蚂蚁”一样穿越比利时，并强调了普鲁士军官团的所谓残暴行为。戈登教授赞同特朗普纳的评价，认为塔奇曼将战争描述为德国邪恶性格和德皇无能的结果。戈登还指出，塔奇曼忽略了关键的发展，例如俄罗斯同意不对德国发动动员以及随后的违反。麦克米伦教授批评塔奇曼对德国人的负面先入为主的看法，称她容易夸大其词。麦克米伦将塔奇曼的反德偏见归因于她认为德国人试图将自己的文化强加给世界的观点，反映了当时西方与苏联集团之间的意识形态斗争。《八月炮声》于 1962 年出版，恰逢美国战略地位的转变，核导弹的兴起和古巴危机。这引发了人们对分析 1914 年问题所在广泛的兴趣。这本书成为畅销书，在畅销书排行榜上停留了 40 多周。此后，它被翻译成至少 19 种语言，包括保加利亚语、中文、捷克语、荷兰语、爱沙尼亚语、芬兰语、法语、德语、希伯来语、意大利语、日语和波斯语。这本书立即成为畅销书，并连续 42 周登上《纽约时报》畅销书排行榜。尽管它获得了普利策奖提名，由于约瑟夫·普利策的遗嘱，该书未能获得历史奖，因为该书关注的是欧洲历史而不是美国历史。塔奇曼获得了普利策非虚构类文学奖。这本书给约翰·肯尼迪总统留下了深刻印象，他将其分享给了内阁和军事顾问，甚至要求每一位美国陆军军官都阅读它。本文遵循了作者关于拼写和使用惯例的注释，这意味着像 Franchet d'Esperey 这样的名字的拼写与书中出现的一样，不使用变音符号。文本不使用第三人称叙述，并包含书中引用材料的页码。这些规则在文章的其他地方有所放宽，除了引用文本需要提供页码。作者芭芭拉·塔奇曼关注的是德国和法国之间的战争，但忽略了奥地利和俄罗斯或奥地利和塞尔维亚之间的冲突，除非它们对地中海有直接影响。在她的作者注中，她解释说，涵盖巴尔干半岛的复杂性需要太多细节，会损害这本书的统一性。此外，塔奇曼对苏霍姆利诺夫的描述也有错误，苏霍姆利诺夫实际上是在 1909 年而不是 1914 年被任命为战争部长。芭芭拉·W·塔奇曼的《八月炮声》一书在 1962 年出版后广受好评。在各种学术期刊上都可以找到值得注意的评论和分析，包括《军事事务》、《美国历史评论》和《现代史杂志》。这本书还受到了著名历史学家和学者的关注，例如乌尔里希·特朗普纳和奥伦·J·黑尔。约翰·肯尼迪总统对这本书印象特别深刻，经常在公开场合引用它并鼓励他的助手阅读它。他甚至将副本寄给了世界各地的每个美国军事基地。塔奇曼于 1963 年获得普利策奖，巩固了这本书在文学史上的地位。此后，这本书被公认为该领域的经典之作，出现在各种纪录片和关于历史事件的书籍中，包括迈克尔·多布斯的《午夜前一分钟》和罗伯特·麦克纳马拉的《回顾》。这本书的主题是外交紧张局势和第一次世界大战前夕，至今仍引起读者的共鸣。塔奇曼自己关于这一主题的作品受到广泛赞誉，许多该领域的专家称她的书是对战争前事件的开创性研究。这本书的文学价值也得到了认可，获得了 Shortform 读者的 4.7 星评价，并出现在 AFI 故事片目录中。总体而言，《八月炮声》仍然是历史分析领域极具影响力和广泛研究的作品，继续揭示现代历史上最关键的时刻之一。许多人低估了即将到来的冲突的严重性和持续时间。随着战斗的开始，一些人的假设被推翻了——英勇的进攻无法与现代枪支相抗衡。堡垒被巨大的大炮摧毁。此外，通讯和信息收集方面的问题也导致了混乱和失败。
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David Francis Marion 大学 佛罗伦萨、卡罗琳杜南 Prentice Hall 波士顿 哥伦布 印第安纳波利斯 纽约 旧金山 Upper Saddle River 阿姆斯特丹 开普敦 迪拜 Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao第三出版商：编辑总监：Sally Yagan 编辑：Eric Svendsensen Accisissedrraktrin：Kim Norbuta 编辑委员会项目经理：Claudia Asshamagie 编辑助理。 Leale 助理制作项目经理：Ana Jankowski 运营专家：Ilene Kahn 艺术总监：Steve Frim 文字和封面设计师：Judy Allan 视觉研究经理：Beth Brenz 权利与许可经理 Q：Zina Arabia 图像组协调员：Cynthia Vincenti 主管封面设计师 视觉研究与授权：Karen Sanatar 封面艺术：Vetta TM Collection 数千美元：Istockphoto 编辑媒体项目经理：Ashley Buling 媒体项目经理媒体：Lisa Rinaldi 全方位服务项目管理：Thistle Hill Publishing Services, LLC 设置：Integra Software Services, Ltd. 打印机/装订商：Post Office/Kendallville Scope 打印机：Lehigh-Phoenix Color/Hagerstown Brand 文本：出现在本手册的相应文本页面上 10/12 次。版权所有 2011、2009、2007 由 Pearson Education, Inc., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey 07458 出版。美国制造。本出版物受版权保护，任何形式的复制、存储或传播（包括电子形式、影印、录制或类似方式）均需获得出版商许可。要获得使用本作品中设备的许可，必须向 Pearson Education, Inc., Entitlements Service, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey 07458 发送书面申请。作为品牌。本书中出现了这些名字，并且出版商知道这一点。Pomenogram 1 第十三个战略管理概念和案例大学 Fred R. David Francis Marion Farrence、Caroline Du -Sud Pentis Hall 波士顿哥伦布印第安纳波利斯新圣塞德 Verkhny River 阿姆斯特丹伦敦 Milakh Myunich 墨西哥墨西哥-墨西哥 Singe Taiper 东京 2. 战略管理概念和案例 3. 编辑总监：Sally Jagan 主编：Eric Svewdsen，负责收购：Kim Norbutt 产品开发经理：Ashley Santor 项目经理：Claudia Fernandez Megorurka：市场营销：Patris Lumba：。营销经理：Nikki Ayana Jones 营销助理：Ian Gold 编辑部主任：Judy Lil 制作经理：ANA -YANKOVSKY OPERATION 运营 Auto Orusion：Zina Arabia 获得图像协调员的适当授权：Cynthia Vincenti 视觉研究和 Tapporas 经理 打印机/装订：Courier/Kendallville Lopage 出版商：Lehight-ofoenix couleur/haigerstown text 警察：10/12 倍的感激和感激之情借用了其他来源并在本领导层相应的文本页面上与决议一起复制。版权所有 2011、2009、2007 PEARSON Education，InC.，由 Pretice Hall 出版，One Lake Street，Upper Saddle River，NJ 07458。保留所有权利。美国制造。本出版物受版权保护，在禁止以任何形式（电子、机械、影印、录音或其他形式）复制、存储在恢复或传输系统中之前，必须获得编辑的决议。要获得使用本作品元素的许可，请向 PEARSON Education，InC.，决议部门发送书面申请，一个喷壶，上河鞍，新泽西州 07458。许多制造商和供应商的名称可能不同。他们的产品被视为商标。这些名称出现在本书中的位置为出版商所知商标保留，标记以首字母或大写字母印刷。美国国会图书馆出版品目数据 David, Fred R. 战略管理：概念与案例 / Fred R. David，编辑，第 612 页。包含书目链接和索引。ISBN-13：978-0-13-612098-8（装订本）ISBN-10：0-13-612098-9（装订本）1. 战略规划。2. 战略案例规划。I. 标题。HD30.28.D385 2011 658.4'012DC22 2009052036 10 9 8 7 6 5 4 3 ISBN 10：0-13-612098-9 ISBN 13：978-0-13-612。Forest，Byron，612 和 Meredith 给我的妻子和孩子，感谢他们的鼓励和爱。 5 目录 日期 17 来源 XXVII 第 1 部分 作者 战略管理评论 2 第 1 章 战略管理的性质 2 合作示例：MCDONALD 2009 27 2 第 2 部分 制定战略 40 第 2 章.公司愿景和使命 40 第三章 外部评估 58 第四章 内部层面 90 第五章 运营战略 130 第六章 战略分析与选择 172. 战略实施 210 第七章 战略实施：管理和运营问题 210 第八章 战略实施：营销、财务/会计、MIS 250 第四部分 第四部分的评估策略 284 第九章 战略评估与监控 284 第五部分 关键战略管理主题 308 第十章 商业伦理/社会责任/环境基础 308 第十一章 全球/国际 38 第六部分 战略管理案例研究 346 如何准备和展示案例研究 346 名称 注册 359 注册 K 363 VII 主题 6. 目录索引 17 日期 致谢 描述 XXVII 第一部分 战略管理概述 2 第一章 战略管理的性质 2 麦当劳公司：在经济不景气的情况下取得成功 4 什么是战略管理？ 5 战略管理的定义 6 战略管理的阶段 6 直觉与分析的整合 7 适应变化 8 战略管理的关键概念 9 竞争优势 9 战略 10 愿景和使命 11 外部机遇与威胁 11 内部优势与劣势 12 劣势 12 长期目标 13 战略 13 年度目标 13 政策 14 战略管理模型 14 战略管理优势 16 财务优势 17 非财务优势 18 为什么有些公司不进行战略规划 18 战略规划的陷阱 19 有效的指导方针管理 19 商业战略与军事战略的比较 21 执行摘要：麦当劳公司 2009 27 提供教育练习 37 提供教育 1A：收集战略信息 37 提供学习 2. 大学学习和规划。战略 40 第 2 部分 企业愿景和使命 40 沃尔玛：失败经济中的卓越企业 42 我们想要成为什么样的企业？ 43 我们的业务是什么？ 43 愿景和使命 45 愿景和使命制定流程 46 愿景和使命陈述的重要性（优势） 47 解决方案差异化方法 48 使命陈述 49 愿景陈述 49 使命和客户关注 50 评估 50 使命陈述 53 56 提供教程 56 教程 2 练习 A：评估使命陈述 56 教程 2.b 练习 2B：撰写愿景和公司愿景和使命 2WMCCISE。我的大学声明 57 教学 2D - 任务 2：任务轨迹研究 57 第 3 章外部评估 58 Dunkin' Brands, Inc.：在辉煌的疲软经济中 60 外部审计流程 61 关键行动推动行业审计的外部力量 62 (I/O) 63 经济力量 63 社会、文化、人口和自然环境武装力量 66 政治、政府和法律力量 68 技术力量 69 竞争力量 71 竞争信息计划 72 和共享市场和资源相似性 74 竞争性竞争分析：波特因子模型 74 竞争性竞争 75 和可能的年轻竞争对手 76 和可能的替代产品开发 77 和供应商包装 77 和消费者冲突 77 外部信息来源：EFE 矩阵开发麦当劳公司 86 培训 3D 任务 3b：认证的外部审查86. 创建 EFE 矩阵我的大学 87 3D 练习。确定：为麦当劳创建竞争对手概况矩阵 87 探索报价矩阵 3e：为我的大学创建竞争力概况矩阵 87 第 4 章内部排名 .com、Iazon 90：在经济不景气的情况下。如何？ 92 内部审计的性质 93 关键内部力量 93 内部审计流程 93 资源愿景 (RBV) 96 战略与文化整合 97 管理 99 规划 100 组织 100 激励 101 激励 101 员工构成 102 控制 102 管理审计 102 市场营销 103 客户分析 103 产品/服务销售 103 产品规划 104 价格 105 分销 105 审核营销 106 成本和收入分析 106 市场营销/审计 108 财务会计/财务会计/审计控制清单 113 生产/运营 113 生产清单/运营控制清单 115 研究与开发 115 外部审计 B+R 119 价值链分析 (VCA) 119 基准测试 120 内部因素矩阵 (IFE) 122受保护的教育练习 128 执行练习 4a：麦当劳公司 (MCD) 的财务报表 1 28 GAR 停止练习 4B：麦当劳建造公司 4B：矩阵构建研究 4C：为我的大学创建 IF E 128 第 5 章 AG：经济疲软，经济规模大，规模大。怎么样？ 132 长期目标 133 长期目标 133 财务与战略 134 注释成员目的和计算 135 可持续结果卡 135 策略类型 136 策略 138 市场开发整合策略 142 产品开发 142 DEVERSIVE 策略 143 与多样化相关 144 146 收入 146 & 开发 148 & 流动性策略 148 & 流动性策略 148 港口 148 港口 15 代 148 类型） 152 & 策略（类型 3） 153 & 焦点策略（类型 4 和类型 5） 154 & 动荡和高速市场中的竞争策略 155 手段表现 155 竞争对手之间的合作策略 155 & 合资企业/伙伴关系 156 & 合并/收购 158 & 第一社会福利 161 和调查161 非营利组织和政府组织的战略管理 162 教育机构 162 和卫生组织 163 和当局及部委 163 小型企业的战略管理 164 健康保险 168 商业保险？ 168 提供练习 5B：立场测试策略 168 提供学习内容 5c：部分 2009 年策略的分类 169 提供学习内容 5D：不同替代策略的风险是什么？ 169 提供练习 5e：为我的大学制定替代策略 170 提供学习内容 5F：全球商业课程 170 分析策略和决策 172 苹果：在疲软的经济中表现非常好。怎么样？ 174 分析和策略选择的性质 175 策略生成和选择过程 175 x 目录 8。战略制定的综合框架 176 进入阶段 177 阶段阶段 吸气矩阵（SMOT）和战略定位与绩效评估（空间）矩阵 181 和波士顿咨询集团（BCG）矩阵 185 和室内-外部（IE）矩阵 188 和大战略矩阵 191 决策问题 196 政府问题 教学练习 205 保证学习活动 6A：开发麦当劳 SWOT 矩阵 205 学习保证活动 6b：开发空间矩阵保证学习 25 活动构建 6c：为麦当劳开发 BCG 矩阵 205 学习练习 6e：开发个人策略：测试 206 提供学习实践 6F：发现 206G 我的大学的行动者矩阵 208 提供活动 6H：董事会的作用 208矩阵 209 第 3 部分应用策略 210 第 7 部分应用策略：管理和运营问题 210 谷歌：在疲软的经济中取得成功。如何？212 应用策略应用的性质 213 管理观点 214 目标年 215 政策 217 资源配置 219 冲突管理 220 战略协调结构 220 职能结构 222 和部门结构结构 222 和战略业务单元（SBU）结构 225 和矩阵构建 226 和 Dopty 228 重组 228，在创建组织计划时进行重组。236 实践中的策略 HR 问题 237 员工持股计划（ESOPS） 239 和工作与生活的平衡 240 和不同员工的福利 242 和企业健康计划 242 学习确保工作与生活的学习平衡 248. 7a. 图表 248 ASSURA 7B RCE 学习：组织是否真的设定了目标？ 248 7C 学习：了解我的大学文化 249 第 8 章 战略：市场营销、财务/会计、研发和 MIS ISSSetiod 250 战略的本质 252 强生公司 (J&J)：在疲软的经济中保持良好状态。怎么样？252 当前的营销挑战 253 营销新原则 254 和广告媒体 256 和营销 257 营销 257 市场部分 257 互联网市场细分是否有促进作用？259 产品定位 260 财务/会计主题 261 获取资本以实施战略 262 新的资金来源 266 和计划的财务事件 266 和计划的财务状况 Mattel, Inc. 公众 275 研究与开发 (R&D) 主题 275 系统管理信息系统 (Min) 277 教学练习 282 学习保证 8a。麦当劳Fök分析 282 学习8c.学习8e 练习：为我的大学创建产品定位卡 283 学习8f 活动：银行要计算学位吗？ 283 内容 第9章 策略回顾 284 第9章 策略检查，评估和测试 284 家族企业：经济优秀。怎么样？ 286 战略评估性质 286 战略评估流程 290 战略协议系统 290 战略检查 290 和组织评估 292 适应措施 294 平衡评估卡 295 已发布的科学战略评估 301 和可见或隐藏的问题 301 和“自下而上”302 学习练习 准备 9a 活动：准备报告以检查麦当劳公司的战略。 306 学习活动 9b：我的大学战略评估 306 第五章 主要管理问题 主要管理 308 第十章 商业道德/社会责任/环境可持续性 308 沃尔特迪斯尼：经济疲软。怎么样？ 310 商业伦理 311 商业道德规范 312 & 道德文化 313 & 贿赂 314 & 热爱工作 314 社会责任 315 社会政策 315 & 社会效益政策 316 环境 317 什么是可持续发展报告？ 317 & 缺乏标准法规变更 318 & 奥巴马 318 & 企业环境保护 319 & 学生应该学习环境保护吗？ 319 & 企业应该有机和主动而不是被动的原因 320 & ISO 14000/14001 认证 320 & 电动汽车网络 321 & 哥本哈根 2009. 三月。你有行为准则吗？ 326 提供研究活动 10b：追求道德的竞争对手 326 提供研究活动 10c：谁创建可持续发展报告？ 327 第 11 章 全球/国际问题 328 万豪国际：在疲软的经济中运作良好。怎么样？ 330 国际组织 331 国际运营与劣势 332 世界更高绩效 333 全球化 334 和疲软经济 335 外国商业文化下的美国 335 墨西哥337 和日本文化 338 和国家之间的沟通差异 338 全球税率 339 印度的联合业务 339 练习 343 练习 11A：麦当劳进入非洲。帮助他们。 343 保护性教学练习 11b：你在国外租大学吗？ 343 练习学习保护 11C：国家之间的文化差异 343 学习练习 11D：你的大学里的商学院学生有多远？ 344 第 6 章 战略管理分析。 348 案例分析准备的说明是需要的 348 和 348 应该证明和需要 348 和需要 349 和需要 349 你需要准备 349 为 349。 书面分析 351 全面的书面分析准备步骤 351 口头陈述 351 编辑你的简短陈述 352 和正文 352 和 352 视觉结构 352 手册和 353 成功案例分析 353 以及用于分析示例案例的内容和 353 其结构的提示和 354 提示。 355 内容 XII 10. 口头案例分析步骤 356 口头陈述步骤 1：介绍（2 分钟） 356 口头陈述步骤 2：缺失/愿景（4 分钟） 356 口头陈述步骤 4：外部评分（8 分钟） 357 口头陈述步骤 5：战略制定（14 分钟）357 口头陈述步骤 6：战略应用（8 分钟）357 陈述步骤 7：战略评估（2 分钟）358 口头陈述步骤 8：摩洛哥（4 分钟）363 内容 XIII 11. 内容 XIV 酒店/娱乐内容 1. 华特迪士尼公司 2009 年，MERNOUSH BANTON 1 2. Merryland 2009 年，Gregory Stone 3. 捷蓝航空公司，MERNOUSH BANTON 26 4. 澳洲全美航空有限公司 2009 年，Charles M. Jeles 37 零售业务 5. Family Dollar Stores, Inc. 2009 年，Joseph W. Leonard 50 6th WA L-MART STORES, INC. 2009 年，Amit J. Shah 和 Michael L. Monahanat 59 7. 全食超市，2009 年，James L. Harbin 和Patricia Humphrey 73 8. Macys, Inc. 2009，Rochelle R. Brunson 和 Marlene M. Reed 83 互联网 9. Yahoo! 2009，Hamid Kazerunis 91 10. EBay Inc. 2009，Lori Radulovic 99 金融 11. 富国银行公司 2009，Donald L. Crookes、Robert S. Goodman 和 John Burbridge 111 餐馆 12. Krispy Kreme Donuts (KKD) 2009，John Burbridge 和 Coleman Rich 120 公司 129 非营利组织 14 美国邮政局 (USPS) 2009，Fred 和 Forest David 138 15. 国家客运铁路公司 (AMTRAK) 2009，Christopher J. Blanchard 150 16. 旧金山、圣马特奥和马里诺县，2009，Mary E Vradelis 158 17. 交通，哈雷戴维森公司 2009，Carol Pope 和 Joan Mack 166 18. 福特汽车公司 2009 年，Alain Badal 176 食品 19. 卡夫食品 2009 年，Christopher J. Blanchard 184 20. 好时公司 2009 年，Ann Walsh & Ellen Johnson 2010 Johnne Mansfield 192，Sharinn Tomlin、Matt、Matt、Matt、Matt、Matt、Matt、Matt Milhauser、Bernhard Gierke、Thibault Lefebvre 和 Mario Martinez 201 22. 雅芳产品公司 2009 年，Rochelle R. Brunson 和 Marl Ene M. Reed 212 饮料 23. 莫尔森康胜公司 2009 年，Amit J. Shah 220 24. 百事可乐公司 2009 年，John and Sherry Ross 232 12. 目录 XV 医疗保健 25. 辉瑞公司 2009 年，Vijaya Narapareddy 243 26. 默克公司 2010，Morenos Banton 252 体育 27. 耐克公司 2010，Randy Harris 261 28. 卡拉威高尔夫公司 2009，Amit J. Shah 272 能源 29. 雪佛龙公司 2009，Linda Herkenhoff 282 13. 前一版需要很多吗？ 与两年前出版上一版教材时相比，全球经济衰退造就了当今非常不同且复杂的商业世界。成千上万的企业消失，消费者变得对价格非常敏感，往往不愿意购买商品和服务。信贷市场紧缩、高失业率和数百万新企业家也改变了商业环境。在过去三年的全球经济危机中幸存下来的企业比以往任何时候都更弱、更糟糕。获得和保持竞争优势比以往任何时候都更加困难。自上一版以来，社交媒体和电子商务已经改变了营销的本质。这本新政展示了如何在这个新的世界秩序中进行有效的战略规划。自上一版以来，成千上万的清算、破产、销售、合并、联盟和伙伴关系都收到了这一信息。公司丑闻强调了改善商业道德和披露公司财务交易的必要性。离开、缩减和重组促成了企业插图的视角发生了永远的改变。成千上万的公司开始了它们的全球活动，成千上万的公司在全球范围内倒闭。成千上万的人取得了成功，但在过去两年里，当全球经济衰退拯救了很少的人时，成千上万的人失败了。长期的竞争优势随着新格式而消失。这个新版本反映了这个全球商业环境的复杂性。对于任何规模的组织来说，困难和机遇都比以往任何时候都大。在制定和使用战略计划时，空间比以往任何时候都小。这个新版本提供了一种有效而系统的方法，即使在最糟糕的时期也可以创建清晰的战略计划。本期变化的目的是清楚地展示战略管理的效果和实践，以展示新的商业概念和方法的影响。由于影响公司、文化和国家的最新变化，本压力的每一页都进行了更新。该教材的第一版出版于 1986 年。自那时起，这本教材就成为世界上阅读量最大的战略管理书籍之一，也许是世界上阅读量最大的战略管理书籍。该教材现在有九种语言版本。这个版本有哪些创新？这个版本包含令人兴奋的新功能、变化和内容，使这本教材成为明确的领导者和战略管理培训的最佳选择。在这里，您可以找到这些创新的摘要：新的第 10 章，商业道德/社会责任/环境责任；由于该教材强调良好的道德是好的，因此在道德和可持续性方面有了新的范围。在本期中，战略管理教材的自然环境辩论得到了发展，以鼓励和促进公司以环保的方式运营。尊重自然环境已成为消费者、公司、社会和 AACSB 国际的重要关注点。新的第 11 章“全球/国际问题”；在战略管理中，再次考察了各国之间的文化和概念差异。开展全球业务并非必需，也不是奢侈。因为当今几乎所有的战略决策都是 14。取决于问题和全球关注。本版中的每家公司都在世界各地运营，为学生提供了很多机会来评估和考虑业务的国际方面。每章开头附有的新框是一家在 2008-2010 年全球经济衰退期间表现良好的公司，并揭示了其战略。每章都展示了数百个新示例。麦当劳公司一致性的新案例（2010）；它是全球最成功、最知名、最好的公司之一；学生在每章末尾通过新的教育活动应用麦当劳战略的概念。三十二个新章节的计算表，以更好地捕捉战略管理的关键概念。复杂的战略管理模型经过修订，以反映新章节。每章中都有大量新的理论和战略管理概念报告，以说明商业世界的新秩序。每章末尾平均有 15 个新的安全问题。章末有四十八个新的学习练习，应用章节中的概念；练习将帮助学生分析战略管理案例。二十张新的彩色照片提出了这个主题，并说明了公司/概念。每章末尾的所有新当前阅读材料；各章介绍了安索夫、钱德勒、波特、哈默尔、布拉格、明茨伯格和巴尼等重要战略思想家的新研究和理论；但是，战略管理的实际方面仍然是本书的中心和类型。29个新案例按行业分组；盈利/非基本盈利组织、大型/小型和制造业/服务业的完美结合；所有案例的时间都设定在2009-2010年；所有案例都很复杂，因为每个案例都侧重于多个企业职能，而不是解决某个特定问题或企业问题；所有案例都是公开的，代表真实行业中的真实组织，它们使用真实的名称和真实的地点（没有任何虚构）；所有案例都代表处于战略变革阶段的组织，为学生提供及时的评估和考虑问题；所有案例都以生动简洁的风格撰写，以吸引读者的兴趣并指定时间设置，通常在第一段；所有案例都提供了出色的定量信息，例如数字、指标、利益、美元价值、图形、统计数据和地图，以帮助学生为组织创建更详细、更合理和防御性的战略计划。所有案例都提供了有关该行业和竞争对手的出色信息。此版本仍提供许多功能和经过验证的特殊内容，这些功能和内容使本书在 20 多年来一直如此有效。以下是本书关于此主题的历史标记。章节：本书中显示的特征与 AACSB 指南不符，这些指南支持实践的协调，而不是理论/研究方法。提供了处理使命的愿景和发展的可能性；外部审查；内部评估的配置；以及战略的制定、实施和评估。作者的风格简洁、健谈、有趣、合乎逻辑，生动活泼，并得到许多主题性例子的支持。 18. 前言 15. 简单而综合的战略管理模型出现在所有章节和文本的前面。 这种模式被世界各地的顾问和公司广泛用于战略规划。 一位审计员说：我钦佩大卫的一件事是他坚持战略、实施和评估的基本原则。 在内部/外部环境的扫描中有一个基本的任务流程/目标，以制定战略、选择、实施和评估。 它曾经是，现在仍然是大卫文本的标志。 许多其他战略文本的呈现方式导致更多的失望，因此误导学生，特别是在学位水平。 凝聚力发生在第 1 章之后，并在每章末尾重复。 这种一致性使学生能够将概念和战略管理方法应用于组织现实世界作为章节材料，为学生分析课程做好准备。 以困难、重要和愉快的方式提供学习、概念和技术的完成是有效的。 十八个练习使用文本材料来提供一致性； 10 将课本材料应用于大学或学院；10 其他练习使学生偏离商业世界，探索主要的战略问题。练习很重要，很有趣，并且本课本包含出色的教学方法，包括出色的引言和目标，打开每章和关键术语，专题阅读，讨论问题以及结束每章的专业练习。在战略制定方面有出色的措辞问题，例如商业道德，全球和内部运营，愿景/使命，矩阵分析，合作伙伴，合资企业，竞争分析，治理以及内部/外部战略评估说明。在战略实施方面有出色的报告，例如企业文化，组织结构，外包，营销概念，财务分析和商业道德。第 6 章给出了系统和分析方法，包括 SWOT，BCG，IE，Grand，Room 和 QSPM 等矩阵。章节材料以四色格式重新发布。有仅章节的平装版。提供单独的出版物，培训师可以将本书中的一章与来自不同来源的案例相结合，也可以从全文的 29 个案例中选择所需的案例。对于章节材料，出色的附件包包括全面的讲师手册、计算机化测试库和 PowerPoint。*整体战略管理模型以文本支持显示。在每章的开头，将突出显示和扩展整体战略模型的一部分，以确保学生看到全面统一模型的每一章。* 案例信息矩阵和前言中提到的案例矩阵显示了 (1) 每个案例中突出显示的当前领域和 (2) 每个公司的联系方式和位置信息。这些矩阵在 11 个章节中建议案例如何解决概念。案例：经过验证的时间函数此版本包含的案例数量是所有战略市场管理教材中最多的。所有案例都包含截至 2009 年底的财务数据和财务信息。案例侧重于进行战略变革的知名报告公司。所有案例都是独一无二的，其中大多数是专门为本文编写的，以反映前言 XIX 16. XX 战略管理的问题和程序。这些都是学生的案例。按行业方便安排的案例（通常是一个行业中的两个竞争公司）是小型企业和与组织无关的公司的大组合。所有案例都在课堂上进行测试，以确保它们有趣、复杂且有效地展示战略管理概念。所有案例都包含有关公司、组织卡以及（如果有）组织的愿景和使命的完整财务信息。可以从个别文本中单独纳入案例，以满足某些教授的特定需求。在案例中，出色的协助包包括扩展的尸体指南和网站 www.strategyclub.com 上的支持。所有案例都是全面的，每个人都提供了公司及其活动的完整描述，而不是专注于问题或问题，例如退出系统运行。这就是为什么每起诉讼都欠学生一份公司的战略三年计划。我们欢迎战略管理方面的学生特别关注。这是一门复杂而令人兴奋的 Capstone 课程，可以充当各种组织的所有者或董事总经理。他们在本课程的主要任务是做出战略决策并以口头和书面形式证明这些决策的合理性。战略解决方案早已确立了公司的未来方向和竞争地位。地理扩张或多元化的决策是战略解决方案的例子。战略决策 - 出现在各种类型和规模的组织中，从埃克森美孚和 IBM 到小型设备商店或小型学院。许多人和企业都对战略解决方案着迷，因此使用率非常高。组织经常出现在卡片上。战略解决方案的普遍重要性使得这项测试特别令人兴奋和复杂。在本课程中，您将被要求展示如何有效地实施您的战略决策。在本课程中，您可以依靠个人和团队成员做出战略决策。无论员工多么努力，如果战略解决方案没有得到有效制定，组织就会出现真正的问题。做正确的事情（有效性）比做好每件事（绩效）更重要。例如，许多美国报纸犹豫不决，因为消费者越来越多地转向交互式媒体来寻找信息。在本课程中，您可能有机会在他的学术生涯中第一次做出真正的战略决策。根据本指南中的工具和概念，您可以自由地表明立场并捍卫您认为最适合最佳人选的特殊策略。您的战略决策背后的理由将比实际决策更重要，因为没有人知道在任何特定时刻特定组织的最佳策略。这一事实强调了战略管理过程的主观紧急状态。使用本文中的概念和工具，凭直觉推荐您可以提倡的与您所研究的组织最相关的策略。您还需要整合以前商业课程中的知识。出于这个原因，战略领导力通常被称为 cap 课程。您可能希望将这本书保存到您的个人图书馆。本书的标志是它的实用性和应用导向。本书创建了技术和内容，您可以使用它们来真正制定、实施和评估各种有利可图和无利可图的战略。如果您在教育练习中获得了工作终止，您可以在新的麦当劳挑战赛和大学中运用所学知识。不要忘记访问战略俱乐部在线网站 www.strategyclub.com。模板和链接可节省分析时间并使您的工作看起来很专业。在这门课程中工作和娱乐。祝你好运！前言 XXI 18. 在超过 12 个版本中，已经提供了许多人、精力、想法和建议来改进本书。本书的优势主要归功于战略管理教授、研究人员、学生和从业人员的集体智慧、工作和经验。本版教材中研究发表的名称按字母顺序列在名称索引中。我感谢所有参与使本书如此受欢迎和成功的人。许多专家和专家就这个问题发表了宝贵的材料和建议。我要感谢我在奥本大学、东卡罗来纳大学和弗朗西斯·马里昂大学的同事和朋友。我曾在所有这些大学的管理部门工作过。这些学校的学生和教授为开发计划做出了贡献。Mille Grazie Ai Seguenti 15 前版评论 I Cui Comment Hanno Plazmato 本次出版的第三版：Moses Aquaa，格林斯伯勒 Charles M. Biles，弗吉尼亚公立大学 Charles J. Capps III，萨姆休斯顿大学 Charles J. Shehir Dee 大学纽约 Bill W. Godaire，地标学院，佛蒙特州 Carol Jacobson 学院，普尔迪大学 Susan M. Jensen，内布拉斯加大学，科尔尼 Thomas E. Kulik，华盛顿大学。 Louis Jerrold C. Leong，俄克拉荷马州立大学 Trina Lynch-Jackson，印第安纳 CB 大学、普渡卡卢克特大学、卡卢克特圣约瑟夫学院、印第安纳州立大学 Raza World、威廉帕特森大学 Thomas W. Shaki，威希特尔大学 Thomas Thomas Jill Lynn。 ，IL 中西部案例研究协会，IL 从研究角度来看，战略写作案例管理在各个领域都是基于贸易政策机会的研究结构，以揭示战略问题、解决方案组成部分。从教学角度来看，策略管理案例对于学习应用概念、评估情况、游戏形式和解决问题的学生来说至关重要。如果没有不断更新的公司政策案例，Corso 和 Disella Della Gestla 战略管理部门将会失去大量的活力、精力和热情。教授本课程的教授通过模拟、客座演讲、体验式练习、课堂项目和/或课外活动来补充讲座。然而，案例分析通常是该过程的支柱。案例研究几乎始终是本课程的一个组成部分。一个怀孕策略的案例为学生提供了工作的机会，在他的团队中评估可以用来执行这些阿塞拜疆的内部操作和外部操作。 OffRe Agli StudentProblems 作为小组的一部分。商业世界中的重大决策通常都是由集体做出的。战略管理专业的学生学会去19.极具攻击性的小组成员，以及害羞、失控的小组。这是一个战略管理专业的学生在短时间内接近获得学位并进入工作世界的经历。学生可以通过为公司发起和倡导具体的行动方针来培养口头和书面沟通能力以及分析和人际交往能力。通过案例分析，学生可以同时观察公司、竞争对手、行业，从而模拟复杂的商业世界。在案例分析中，学生学习使用概念、评估情况、制定策略和解决应用问题。学生通常会要求教练为公司制定一份三年战略计划。分析战略管理案例意味着学生在整个商业课程中应用这些概念。学生将获得解决影响所有业务功能的各种组织问题的经验。这些人撰写了这十三个版本中所包含的案例。以下人士为战略管理文本中收集的最新事物汇编的发展做出了贡献：Alain Badal 博士，Mernoush Banton 工会研究所，佛罗里达国际大学 Rochelle R. Brunson，贝勒大学 John J. Burbidge，伊洛纳大学 Charles M. Biles 博士，弗吉尼亚联邦大学 Donalds Crooks，瓦格纳学院 R. David 学院，MBA，弗朗西斯马里昂大学 James Harbin，德克萨斯 A&M 大学，Randall D. Harris 博士，CA，劳斯劳斯大学州立 Linda Herkenhoff，圣玛丽 Patricia Humphrey 学院，德克萨斯 A&M 大学 Hamid H. Caseroni，威廉佩恩大学 Joe W. Leonard，迈阿密大学 Joan Mack，阿尔弗诺学院 Ellen Mansfield，拉塞尔大学 Vijaya Narraddy，丹佛大学 Carol W. Papa，阿尔弗诺学院 Laurie Radulovic，鲍德温华莱士学院 John Ross III，德克萨斯州立大学西南分校的 Marcos Sherry Ross，德克萨斯州立大学西南分校 Prentice Hall University Points 的员工和供应商在幕后辛勤工作，使本书成为战略管理方面的领导者。我感谢所有这些专业人士的辛勤和持续工作，例如 Sally Yagan、Kim Norbut、Claudia Fernandez、Ann Pulido 和 Ana Yankovsky。我还要感谢读者花时间和精力阅读和审阅本文。这将有助于制定、实施和评估您与之相关的任何组织的战略。我希望您能与我一样对战略管理这一丰富的主题以及本文采用的系统教育方法充满热情。XXIV 超过 20 岁。最后，我想邀请并邀请您对本文或支持设备的任何部分提出意见、想法、想法、评论和问题。请拨打我的电话 910-612-5343。我们需要您的贡献来不断改进本文的未来版本。如果您愿意报告涂层或屏幕中的某些错误或缺陷，我们将特别感激。感谢您使用本文。 Fred R. David 感谢 XXV 21. 关于作者 Fred R. David 博士是两本主要战略管理手册的唯一作者：（1）战略管理：概念和案例和（2）战略管理概念。 这两本书自 1986 年出版第一版以来，已经出版了两年。 它是世界上最好的销售、管理战略指南之一，甚至可以说是最好，已被 500 多所学院和大学使用，其中包括哈佛大学、杜克大学、卡内基梅洛大学、约翰霍普金斯大学、马里兰州北港大学、卡罗琳大学、佐治亚大学、旧金山大学、南卡罗来纳大学和维克森林大学。 本指南已被翻译成中文、日语、波斯语、西班牙语、印尼语、印度语、泰语和阿拉伯语出版，并在亚洲和南美洲广泛使用。 这些是墨西哥、中国、秘鲁、智利、日本的顶级战略管理指南，在美国排名第二。每年，约有 90,000 名学生就读于 Dr. 他读过成千上万的商人和大卫的书。这本书统治了战略空间它为申请人/从业者提供了进入该学科的途径超过十年。出生于北卡罗来纳州韦特维尔，Fred David 在自然资源大学获得数学学士学位和工商管理硕士学位，之后在联合卡罗莱纳银行担任经理。他在南卡罗来纳大学获得工商管理博士学位，并在那里获得了专业学位。目前，David 博士是弗朗西斯马里昂大学 (FMU) 佛罗伦萨、卡罗莱纳南卡罗来纳州的 Transomouth 战略管理教授，还代表奥伯尼大学、密西西比大学、东卡罗来纳大学、南卡罗来纳大学和北卡罗来纳大学。在彭布鲁克。他是 152 篇注册出版物的作者，其中包括 40 个存储库和 55 篇文章。David 发表过文章在《管理学院评论》、《管理学院执行官》、《应用心理学杂志》、《长期规划和管理》等期刊上。David 博士获得了秘鲁里卡多帕尔马利马大学的终身名誉教授职位。他在第二十一届拉丁美洲战略组织贸易峰会上的主旨演讲中说，秘鲁是拉丁美洲的中心。 David 博士最近在秘鲁利马天主教大学教职员工、PER 以及乌特拉马乌塔谷第八届赫耳墨斯写作/分析研讨会上举办了一场为时八小时的战略规划研讨会。他获得过许多奖项，包括 FUM 作者委员会研究奖学金、大学杰出研究成就奖（每年颁发给大学城最优秀的教职员科学家）以及管理学学生领导奖（因在管理研究方面做出杰出投资）。他最近在特洛伊大学发表了演讲。 Dis 加利福尼亚州伯班克 www.disney.com 150,000 37,843 2. Merryland Entertainment Park 密苏里州坎萨斯市 100 0.890 航空公司 3. 捷蓝航空 纽约州JBL Forest Hills wwww.Jetblue 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ... 552 详细杂志 5. Family Dollar 商店 FDO 北卡罗来纳州夏洛特 www.famydollar.com 25,000 6 983 6. 沃尔玛商店 WMT 本顿维尔，或 ww.walmart240.5, 6； 7. 社区食品市场 WFMI 德克萨斯州奥斯汀 www.wholefoodsmarket.com 46 800 7 953 8. MACYS M 辛那提，奥霍贾斯 www.macysinc.com 167,000 24 892 互联网 9. Yahoo Yhoo 桑尼维尔，关闭。 Ebay 加利福尼亚州圣何塞 www.ebay.com com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com. ... www.sturbucks.com 176,000 10 383 有利可图的组织 14. 美国邮局。 AMTAK (NRPC) - WashingtonTrak DC。 19 000 2 400 16. Şerefiye industries 旧金山，旧金山、圣马特奥和马林县 www.sfgoodw Il.org/ stolelocations2.aspx 500 28.1. 生产运输 17. Harley-Davidson Hog 密尔沃基，威斯康星州 www.harlety-davidson.com 10 100 5 971 18. Ford Motor Ford Dearborn，密歇根州 www.ford.com 213.000 146 277 期间 19. 9.1. Kraft Foods KFT Norfield, IL www.kraft.com 98.000 42 201 20. Hershey Foods Hyshey, Pa www.hersheys.com 纽约州 www.avon.com 42,000 10 690 boissons 23. Molson Coors Tap Denver, CoSonCoors.com 14,000 4 774 崩解24. 百事可乐佩佩，纽约 www.pepsiico。 Com 18 627 28. Callaway Golf Ely Carlsbad, CA www.all Women Oui et n =) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 CAS DE CHésion McDonalds Corp. y.SERVICE POSTAL DES ETATIS-UNIS。 yyyyyyyyyyy 23. MOLSON CORS 酿造 YYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYY 和 Dehors des Ethats-Unis 中的 L'Encrise Fait-Elle des办事？ 4. 单位的愿景或使命包括哪些内容？ 5.LesSstions Sur Commerce Electronicique sont-elles 甚至？ 6. 环境课程 Sont-Elles 甚至？ 7. 强调我的南方战略的形式？ 8. 战略的总体安排包括哪些内容？ 9. Données Financières Sectors Sont-Elles 甚至？ 10. Les Revenus de l'Ancreprise ont-ils很小吗？ 11. Le bénéfice net de l'en mortise atn-Il diminué？ 12. 你们同时讨论sont-cs吗？ 13. Le Statut Aparaît-Il Dans Le Textte pour la Première Fois？ 14. L'Entprise Centrale Est-Elle Plus Grande 什么是大学？ Cas 描述 Matrice Domaines de Conteu Actuels (O = Oui Et N = Non) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Sport 27. Nike et n et n et oyyyyy 2 28. (suite) 26. 管理策略概念 27. 第 1 章 1. Decue Le Processus de Management战略。 2. 解释管理战略中的影响力和影响力的必要性。 3. 管理策略的识别者和保护者。 4. 显示战略的制定、实施和评估中所蕴含的活动性质。 5. 确定战略管理的优势。 6. 讨论孙子兵法与战略管理的相关性。 7.讨论公司如何才能获得永久的竞争优势。第 1 部分 战略管理概述 1A 学习策略集合练习 能够做到以下几点：，当然，改变时间是不能接受的。《亚伯拉罕·林肯》 没有战略的组织就像没有头盔的头盔，在原地打转。他就像一个流浪汉；乔尔·罗斯和迈克尔·卡米的“计划”不如计划重要。《麦康基》 战略的制定只有在该过程对战壕中的工人有意义的情况下才能发展竞争优势。《大卫·赫斯特名言》 我们大多数人都害怕改变。即使我们的头脑说改变是正常的，我们的胃也渴望一个愿景。但对于今天的战略家和管理者来说，除了改变别无选择。《罗伯特·沃特曼》 如果你没有想到遥远的事情，他会发现悲伤就在眼前。孔子 资料来源：Shutterstock/摄影师 Jim Lopes 29 很快就会发现比烦恼更糟糕的东西。他们发现，如果没有明确的战略计划，就要求那些在国内任职的初创管理人员制定清晰的战略，制定清晰的未来战略计划。奥斯坦·古尔斯比说，奥巴马总统的高层管理人员在没有令人信服的商业计划的情况下要求制定救援计划。古尔斯比还说，应该在某处有一座桥梁，如果三个首席执行官都需要一座桥梁，那就无处可去。本章概述了战略管理。它代表了战略管理过程集成的实用模型；定义了战略管理的基本活动和条件。本章介绍了班轮的概念。每章都包括一个框，以检查一些公司如何在全球经济低迷的竞争中表现良好。一些公司将战略性地利用困难的交易条件，并通过削弱竞争对手而蓬勃发展。本期将介绍这些企业，以了解这些企业如何实现繁荣。每一篇插页都分析了在近 30 年来最严重的经济衰退（自 1937 年以来股市最深的跌幅）中表现出色的公司的战略。几乎没有什么变化，麦当劳的营业收入从 2007 年的 227 亿美元增至 2008 年的 235 亿美元。一个季度。伊利诺伊州布鲁克麦当劳的净收入现在几乎翻了一番，从 24 亿美元增至 43 亿美元。2009 年，《财富》杂志将麦当劳评为全球第 16 大管理和业绩最出色的公司。2009 年，在许多餐厅苦苦挣扎维持运营的时候，麦当劳却新增了 650 家门店。麦当劳的低价和丰富的菜单吸引了数百万来自连锁餐厅和独立餐厅的新顾客。麦当劳首席执行官吉姆·斯金纳说：“我们之所以如此成功，是因为我们制定的战略经过深思熟虑。2009 年，麦当劳每天服务大约 6000 万名顾客，比 2008 年增加了 200 万名。麦当劳近 80% 的股份由特许经营商（或关联公司）所有。如今，消费者只购买他们需要的东西，而不是他们想要的东西。在全球范围内，社会正面临近一个世纪以来最危险的经济状况。每个部门的整合都表明，在这些充满挑战的经济时期，战略领导力非常出色。第一家在全球经济衰退中表现良好的公司是麦当劳公司，它也是第 13 版中凝聚力的典型案例。麦当劳被认为是凝聚力的典型案例，因为它是一家知名且管理良好的全球性公司，正在经历战略变革。在每章末尾创建与麦当劳相关的学习练习将对你大有裨益为本学期分配的任何公司制定有效的战略计划。章末练习使用工具和概念。什么是战略管理？从前有两位在同一领域竞争的企业总裁。这两位总统决定出去巡视，商讨可能的合并事宜。他们深入森林。突然，他遇到了一匹后腿站立、咆哮的马。第一任总统立即卸下背包，拿了一双赛马鞋。第二任总裁说：“嘿，你打不过这头熊。”第一任总裁回答说：“我可能无法拉开这头熊的距离，但我显然可以拉开你！”这个故事反映了战略管理的概念，以获得和保持竞争优势。2009年，麦当劳斥资21亿美元重建其32,000家餐厅中的许多餐厅，并以比近年来更快的速度建造新餐厅。对于大多数餐厅来说，这突然变得艰难，他们竭尽所能生存，解雇员工，关闭餐厅并减少扩张计划。麦当劳餐厅遍布120个国家。外出就餐是顾客减少困难的第一类消费。麦当劳的另一个外部因素是美元的上涨。麦当劳的内部弱点是该公司现在在7,000多个地点提供牛奶和kapuco等高端咖啡饮料，消费者知道他们减少了这些奢侈。31,000家麦当劳餐厅中约有一半位于美国境外。但麦当劳最优秀的团队表示，公司所做的一切都是长期的。多年来，麦当劳将其战略计划定义为一项制胜计划。该战略包括增加现有门店的销售额、改进菜单、重新开发餐厅、延长营业时间和增加小吃。该公司避免了菜单上菜品的价格大幅下降。麦当劳只是 2008 年增加股票涨幅的三家大型美国公司之一。另外两家公司是沃尔玛百货和 Family Dollars。麦当劳实施的其他策略包括用节能汽车取代汽油车、降低广告费、停止在周边发展迹象疲软的路角创造新业绩。增加公司咖啡业务，改善橱窗以提高销售额和效率。麦当劳近三分之二的收入来自美国以外的国家。该公司在美国有 14,000 家门店，在美国以外有 18,000 家门店。麦当劳每天为 5800 万顾客提供餐食。该公司在芝加哥郊区经营汉堡大学。麦当劳报告称，2009 年第一季度全球销售额增长 4%，同店销售额增长 4.3%。2009 年第二季度同店销售额增长 4.8%。资料来源：麦当劳找到保持火爆的方法，华尔街日报（2009 年 3 月 10 日）：A1、A11。另请参阅 Jeff Colvin 著《全球最受赞赏的公司》，《财富》（2009 年 3 月 16 日）：7686。 31. 定义战略管理 战略管理可以定义为制定、实施和评估战略的艺术和科学，它使组织能够成功实现目标。从这个定义可以看出，战略管理侧重于整合管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和信息，以实现组织成功。 战略管理一词在本文中用作战略规划一词的同义词。后一个术语最常用于商业领域，而前者则常用于学术界。战略管理一词有时用于指战略的制定、实施和评估，而战略规划仅指战略的制定。 战略管理的目标是评估和创造面向未来的新机遇和不同机遇；长期规划则力求优化今天的趋势以适应未来。战略规划一词出现于 20 世纪 50 年代，在 20 世纪 60 年代中期至 70 年代中期非常流行。在那些年里，人们认为战略规划是解决所有问题的办法。当时，大多数美国企业都痴迷于战略规划。然而，在这次爆炸式增长之后，战略规划在 20 世纪 80 年代被搁置，因为不同的规划模型并没有产生更高的回报。然而，20 世纪 90 年代，战略规划重新兴起，这一流程在当今的商业世界中得到了广泛实施。战略计划本质上是公司的比赛计划。就像足球队需要一个很好的比赛计划一样，企业需要有一个好的战略计划才能成功竞争。因此，全球经济降低了该行业大多数公司的利润率。总体战略计划几乎没有容错空间。战略计划是管理层在许多好的替代方案中进行复杂选择的结果，表明对特定市场、政策的承诺，程序和活动，而不是其他不太理想的行动方案。许多学院和大学都使用“战略管理”一词作为 Capstone 商业管理课程的一个子部分。这门课程结合了所有商业课程的材料。www.strategyclub.com 上的在线战略俱乐部为商业战略和政治学生提供了许多好处。斯泰森大学的汉森教授提供了整个文本的战略管理演示（www.stetson.edu/~rhansen/strategy）。战略管理阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评估。战略制定包括制定愿景和使命、确定组织的外部机会和威胁、确定内部优势和劣势、制定长期目标、制定替代战略和选择具体的执行战略。战略制定挑战包括决定进入哪些新公司、退出哪些公司、如何分配资源、发展或多元化、进入国际市场、合并或组建合资企业以及如何避免恶意收购。由于没有一个组织拥有无限的资源，战略家必须决定哪些替代战略将使公司受益。战略决策在很长一段时间内塑造了组织针对特定产品、市场、资源和技术的定位。战略决定了长期的竞争优势。无论好坏，战略决策对组织都有重大的、持续的跨职能影响。高级管理者拥有最好的视角来充分理解战略决策的含义；他们有权分配实施所需的资源。为了实施战略，公司必须制定年度目标，发展警察队伍，激励员工，并分配资源来实施制定的战略。战略实施包括发展支持战略的文化，建立有效的组织结构，指导营销工作，预算规划，开发和使用信息系统，以及将员工对公司的版税联系起来。6 第 1 章 战略管理回顾 32.战略的实施通常被称为战略管理阶段。战略的引入意味着根据制定的战略动员员工和管理人员。战略实践通常被认为是战略管理中最困难的阶段，需要个人纪律、奉献和牺牲。战略的成功实施取决于管理者激励员工的能力，这不仅仅是一门科学。制定了战略却不实施，那战略就没有用处。人际沟通技巧对于战略的成功至关重要。战略实施活动影响组织的所有员工和管理人员。例如，我们需要做什么来介绍每个章节和部门，即创建战略的一部分？我们怎样才能做得最好？提出申请的难点在于鼓励组织的领导者和员工以自豪和热情工作以实现目标的设定。战略评估是战略管理的最后阶段。驱动因素应该知道某些战略何时无法很好地发挥作用；战略评估是获取此信息的主要方式。由于外部和内部因素不断变化，所有战略都可能在未来发生变化。评估战略的三个主要活动是（1）在现有战略框架内概述现有的外部和内部因素，（2）测量和（3）纠正措施。战略评估是必要的，因为今天的成功并不能保证明天的成功！成功总是会带来新的和各种问题；自主组织会经历死亡。战略的制定、应用和评估在大型组织中在三个层次上进行：机构、单位或战略工作单位和职能。战略管理有助于公司作为一个有竞争力的团队运作，促进管理层和员工在层级上的沟通和互动。许多小型企业和一些大型公司没有部门或战略业务单位；它们只有机构和职能层面。然而，管理者和员工两个层面都应该积极参与战略管理活动。彼得·普林特说，战略管理的主要任务是考虑公司的全球使命：。。我们的工作是什么，问这个问题？这导致目标、战略和今天的决策，以实现明天的结果。这应该由组织中可以看到所有活动的部分来完成；这可以平衡今天的目标和明天的需求；并且他可以将人们的资源和金钱投入到主要结果中。 2 直觉与分析的整合 爱德华·戴明曾经对上帝说过：我们信任信任。其他人都提供数据。 战略管理过程可以定义为对组织中最重要的决策的客观、逻辑和系统的方法。它试图组织定性和定量信息，以便在不确定的情况下做出有效的决策。然而，战略管理并不是一门纯粹的科学，它不是干净整洁的，也不是提供一两种方法的。根据经验、判断和过去的感觉，大多数人都明白直觉对于良好的战略决策至关重要。直觉在存在高度不确定性或有先例的决策情况下尤其有用。如果存在许多相互依赖的变量，或者您需要在多个可靠的替代方案中进行选择，这种方法也很有用。一些企业经理和所有者表示，他们具有非凡的能力，可以仅凭直觉制定出令人难以置信的战略。例如，通用汽车组织者 Alfred Sleah 称 Vila Durant 为一个只做引导行为的人，直觉的才华。他从未感到有义务用事实来寻求工程。但他的决定非常正确3。阿尔伯特·爱因斯坦承认直觉的重要性：我相信直觉和灵感。有时我确信自己是对的，却不知道为什么。想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力涵盖了整个世界。4 第一章战略管理的本质 7 33. 有些组织能够生存和发展，因为它们是由直觉天才管理的，大多数组织没有那么幸运。大多数组织都可以从基于直觉的管理以及将分析整合到决策过程中受益。选择直观或分析解决方案不是替代方案。组织各级管理人员将自己的直觉和判断力融入战略管理分析中。分析性思维和直觉思维相辅相成。在IV Aline-Mearg-My-Pont-Pont-Wet-Mich-Mit-Fakten模式中工作，该模式不受直觉决定；这是无知的处理方式。 5 打印机说，只有您对其进行监管，我才相信直觉。辅助工具形成诊断，艺术家，但不支持他们的事实，这些事实在医学上会杀死人，在管理上会杀死公司。 6 正如亨德森所确定的： 管理者的习惯，组织越来越人手不足。如果可以分小步进行更改，那么只有经验才是足够的指导方针。但是，当决策是战略性的并且具有重大且不可逆转的后果时，直觉和经验导向的管理理念不幸地不够用。谁了解业务并将其与分析联系起来。战略管理过程中对变化的适应基于这样的信念：组织必须不断监控事件以及内部和外部趋势，以便能够在必要时及时做出改变。影响企业的变化的速度和程度显然在增加，这表明全球经济衰退让多少企业措手不及。企业必须能够适应，否则就无法像机构一样生存下去。2009 年的银行和企业负债。与 2008 年相比，增长了一倍多。所有行业都受到了严重打击，尤其是零售、化学、汽车和金融。由于贷款收紧了对借款人的限制，成千上万的银行企业未能幸免。中国、日本和韩国的经济也因从美国和欧洲的进口枯竭而停滞不前。中国经济年增长率从2007年的13%开始放缓，2008年上升到9%，2009年又下降到5%。全球消费者信心指数下跌，房地产价格也下跌。2008年，普尔1500指数成分股中有九成股票贬值。纳斯达克综合指数2008年下跌40.5%。标准普尔500指数成分股2008年下跌38.5%，是1937年以来表现最差的一年。道琼斯工业指数2008年下跌33.8美分，是1931年以来亏损最严重的一年，股东损失6.8万亿美元。2008年，标准普尔500指数成分股中只有三只股票上涨了38%，成为标准普尔500指数成分股中涨幅最大的公司。沃尔玛下跌18%；而麦当劳则增长了近6%。2008年道琼斯指数中最大的新闻是通用汽车，其股价下跌了87%。花旗集团在2008年市值蒸发了77%。就连通用电气也蒸发了56%的市值。房利美和房地美下跌了98%，休闲车制造商弗利特伍德企业也是如此。世界各地的损失也都非常巨大。例如，由基于这些大洲的活动组成的先锋欧洲/太平洋指数在2008年下跌了43%。所有组织为了生存，就必须接受变化，识别变化，并进行适应。战略管理过程旨在使公司在长期内有效地适应变化。正如沃特曼所指出的，在今天的商业环境中，变化的浪潮比以往任何时候都更加持久。成功的组织有效地控制变化，并不断调整其官僚机构、战略、系统、产品和文化，以在强调竞争的力量的冲击和繁荣中生存下来。 8 8 战略管理概述 34. 电子贸易和全球化是外部的。当今商业和公司的变化。在政治地图上，国家之间的边界很明确，但2008年下降了43%。为了生存，所有组织都必须接受变化，识别变化并适应变化。战略管理过程旨在有效地适应公司的长期发展。正如沃特曼所指出的，在今天的商业环境中，比以往任何时候都更持久的变化是唯一的。成功的组织有效地控制变化，不断调整其官僚机构、战略、系统、产品和文化，以在强调竞争的力量的冲击和繁荣中生存下来。8 8 战略管理概述34.电子贸易和全球化是外部的。当今商业和公司的变化。在政治地图上，国家之间的边界是明确的，但2008年下降了43%。为了生存，所有组织都必须接受变化，识别变化并适应变化。战略管理过程旨在有效地适应公司的长期发展。正如沃特曼所指出的，在今天的商业环境中，比以往任何时候都更持久的变化是唯一的。成功的组织有效地控制变化，不断调整其官僚机构、战略、系统、产品和文化，以在强调竞争的力量的冲击和繁荣中生存下来。8 8 战略管理概述34.电子贸易和全球化是外部的。当今商业和公司的变化。在政治地图上，国家之间的边界是明确的，但t 竞争地图，显示金融和工业活动的实际流动，已基本消失。我吃跨越国界的信息速度，因此世界各地的人们可以轻松地看到其他人的生活和工作。我们已经成为拥有全球公民、全球竞争对手、全球客户、全球供应商和全球分销商的无限世界！美国公司正在探索许多行业的主要竞争对手。美国社会对汽车行业的质疑令人遗憾。然而，这种情况适用于许多行业。适应变化的需要给战略管理带来了重要的问题，例如，我们应该成为什么样的企业？我们是否在正确的领域？我们应该改变我们的活动吗？我们的行业包括哪些新的竞争对手？我们应该关注什么？我们的客户如何变化？正在开发的新技术是否可能使我们破产？战略管理的关键概念在进入战略管理之前，我们应该定义九个关键概念：竞争优势、战略家、愿景和使命、外部机会和威胁、内部优势和劣势、长期目标、战略、年度目标、目标和政策。战略竞争优势管理是指获取和维持竞争优势。该术语可以定义为一家公司与竞争对手相比表现出色的任何事物。当一家公司可以做竞争对手做不到的事情，或者拥有竞争对手想要的东西时，它就可以成为一种竞争优势。例如，在全球经济中，仅仅在公司的资产负债表上拥有足够的现金就可以成为一种重要的竞争优势。一些资金雄厚的公司出于需要而收购竞争对手。例如，全球最大的矿业公司必和必拓 (BHP Billiton) 希望收购澳大利亚和南美洲的竞争公司。Freeport-McMoran Copper & Gold Inc. 也希望通过收购绝望的竞争对手来扩大其投资组合。法国制药公司 Sanofiaventis SA 收购已倒闭的竞争公司，以加速药物开发和多元化。美国强生公司 (Johnson & Johnson) 也在收购绝望的竞争对手。在全球经济低迷时期，这可能是一种很好的策略。拥有比竞争对手更少的固定资产也可以在全球经济低迷时期提供显着的竞争优势。例如，苹果没有自己的制造设施，而竞争对手索尼拥有 57 家电子工厂。苹果的所有产品都通过合同制造商生产，而索尼则拥有自己的工厂。较少的固定资产使苹果能够保持精简的财务状况，没有长期债务。相反，索尼的资产负债表上积累了大量债务。Envirosell 的 PACO 首席执行官 Underhill 说，这曾经是一场内战，现在，这是一场 21 世纪的酒吧斗殴，每个人都在与其他人争夺顾客的钱。购物者消费升级，因此 Nordstrom 欢迎 Neiman Marcus 和 Saks Fifth Avenue 的顾客，TJ Maxx 和 Marshalls 正在从许多其他商场商店抢夺顾客，甚至 Family Dollar 也在从沃尔玛赚钱9。获得和保持竞争优势对于组织的长期运营至关重要。工业/组织态度 (G/ç) 和焊接基础 (RBV)（在第 3 章和第 4 章中讨论）提供了如何最好地获取和保持竞争优势的各种观点。战略控制。对竞争优势的追求决定了组织的成败。战略研究人员和实践者希望更好地了解竞争优势在各个行业中的性质和作用。一般来说，公司（竞争公司）可以通过模仿和损害这种优势来提供一段时间的竞争优势。因此，获得竞争优势是不够的。企业应努力取得持久的竞争优势 1 章 战略管理的性质和 (2) 使用这些因素有效地制定、实施和评估战略。 例如，美国的报纸数量不断减少。 大多数全国性报纸的市场份额迅速下降，而互联网和其他他们所知道的媒体则占据了主导地位。 美国发行的报纸数量约为 5500 万份，与 1954 年相同。 战略家想知道数字时代是否会因报纸数量而停止。 ABC、CBS、FOX、NBC、UPN 和 WBare 六大传输网络受到有线电视、视频游戏、宽带、无线技术、卫星广播、电视电视和高分辨率数字视频的攻击。 三个原始传输网络占据了 1978 年发布的最佳时代的约 90%，但今天总市场份额不到 50%，超过 50%，股东、客户和竞争对手。 它可以传播到全世界。电子贸易使公司能够销售产品、购买广告、商品、跳过经纪人、跟踪储备、删除文件并提供信息。一般来说，电子贸易减少了商业工作中时间、距离和地点的成本，从而提高了客户服务、绩效、先进产品和盈利能力。互联网改变了我们组织生活的方式；住在自己的房子里；他们向家人、朋友、邻居甚至自己推荐和交流。互联网处理无休止的比较购买，使世界各地的消费者能够联系并要求折扣。互联网将商业权力转移到个人身上。买家不得不面对重大障碍，试图获得最优惠的价格和最好的服务，因为可以比较时间和日期，但消费者现在可以快速将数百个供应商报价数字化。在线购物的人数和他们花费的平均金额大幅增加。数字通信已成为营销的商标。今天，消费者蜂拥到博客、Twitter 等短信、YouTube 等视频网站以及 Facebook、MySpace 和 LinkedIn 等社交媒体网站，而不是电视、广播、报纸和杂志。Facebook 和 MySpace 最近推出了进一步统一网络上这些更广泛的社交网站的功能。这些社交网站的用户现在可以用他们社交网站上的文档访问许多商业网站，让他们的朋友看到他们在不同商店购买了哪些商品。这两个社交网站希望其成员使用他们的标识符来管理他们所有的在线身份。大多数实体零售商已经了解到，他们的在线销售可以增加商店的销售额，因为他们使用他们的网站来推广商店的促销活动。战略家战略家是组织成败的最大责任人。战略家有各种邮政头衔，如首席执行官、总裁、所有者、董事会主席、执行董事、校长、院长或企业家。伦敦商学院组织行为专家、《建筑》一书作者杰伊·康格说：“所有战略家都必须对学习负责。我们正处于一个长期的变革时期。如果我们的领导者适应能力不强，在这一时期不能成为优秀的榜样，那么我们的企业就没有为此做好准备，因为归根结底，领导力就是要成为榜样。”战略家帮助组织收集、分析和组织信息。他们将监测行业和竞争趋势，制定情景预测和分析，评估业务和活动服务部门，发现新的市场机会，识别业务威胁并制定创造性的行动计划。计划通常具有支持或员工作用。他们通常位于高级管理层，通常在业务中拥有重大决策权。首席执行官是最显眼和最关键的战略经理。战略经理（战略）是任何负责业务部门或领域、对盈亏结果负责或对业务的大多数拥有直接权力的经理。在过去五年中，首席战略官 (CSO) 职位已成为许多组织高层的新成员，包括 Sun Microsystems、Network Associates、Clarus、Lante、Marimba、Sapient、Commerce One、BBDO、Cadbury Schweppes、General Motors、Ellie Mae、Cendant、Charles Schwab、Tyco、Campbell Soup、Morgan Stanley 和 Reed-Elsevier。这一新的商业领导头衔承认了战略规划在商业世界中日益增长的重要性。11 战略家因组织而异，在制定战略时必须考虑这些差异，实施和评估战略。某些类型的战略不包括某些战略，因为他们的个人哲学。战略家在态度、价值观、道德、风险暴露、社会责任、盈利能力、短期短期目标和领导风格方面有所不同。好时食品创始人米尔顿·好时创办了这家公司来经营孤儿院。好时食品目前为他们学校的一千多名男孩和女孩提供服务。愿景和使命许多组织制定愿景声明来回答这个问题：我们想要什么？使命制定通常被认为是战略规划的第一步，甚至在使命制定之前。许多愿景声明都由一句话组成。例如，位于南卡罗来纳州佛罗伦萨的 STKES 眼科诊所的指导原则是关爱您的视力。指导原则是实体的不变声明，将公司与其他类似公司区分开来。使命确定了公司在产品和市场方面的活动范围。1 出现的基本需求，我们的业务针对谁？明确的使命描述了组织的价值观和优先事项。发展使命它迫使战略家考虑当前活动的性质和范围，并评估未来市场和活动的潜在吸引力。使命本质上定义了组织的未来方向。使命宣言不断提醒员工组织存在的原因以及其创始人的梦想，冒着失去名誉和财富的风险来实现他们的梦想。以下是 Barnes & Noble 使命宣言的一个例子：我们的使命是成为美国最好的专业零售商，无论我们销售什么产品。因为我们销售的产品是书籍，所以我们的主张必须与书架上书籍的承诺和理想相匹配。说我们的使命与销售的产品无关，这是在破坏书店的重要性和独特性。作为一家书店，我们努力成为行业中的佼佼者，无论竞争对手的规模、背景或从属关系如何。为了与我们不断发展的目标保持一致，我们将继续为我们的行业风格和图书销售提供细微差别。最重要的是，我们希望因我们所服务的社区而得到认可，成为我们客户的宝贵资源，成为我们敬业的书商成长和发展的地方。为了实现这一目标，我们不仅会倾听客户和书商的意见，还会接受公司为他们服务的理念。（www.missionstatements.com）外部机会和威胁外部机会和威胁是指经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、监管、技术和竞争趋势和事件。可能是未来。机会和威胁在很大程度上超出了组织的控制范围，这就是“外部”一词的由来。以下是许多公司在全球经济衰退中面临的一些机遇和威胁： 获得资本不再是理所当然的事情。 消费者期望绿色促销和产品。 营销迅速转移到互联网上。 消费者需要看到他们消费的每件商品的价值。 全球市场提供最高的收入增长。 第一章 战略政府的性质 11 37. 当油价下跌时，石油资源丰富的国家将重点支持本国经济，而不是寻找其他地方的投资。 太多的债务实际上会让你陷入困境公司。 由于收入和利润迅速下降，信贷来源枯竭，许多公司都会出现例外情况。 房地产市场低迷。 在经济衰退期间，对医疗保健的需求不会发生太大变化。 例如，总部位于肯塔基州路易斯维尔的护理提供商 Hemas Family Inc. 将其 2008 年的活动增加了一倍，达到 45 美元。 除了一些折扣店和餐馆外，几乎所有行业的消费者支出都出现了显著的放缓。发展中国家的储蓄在2009年可能达到5%的增长，但比2007年少了3个百分点。美国失业率继续上升，平均达到10%。借款人的担保要求比过去高得多。事实上，信贷点并没有扩大。拥有流动性或信贷渠道的公司在公司债务方面具有竞争优势。可自由支配的支出大幅下降；消费者只购买必需品；这导致许多奢侈品和休闲公司陷入瘫痪，例如游艇导航和自行车和自行车。2008年的股市崩盘意味着老年人开始担心退休问题，因此数百万人将支出限制在最低限度。双降打击打击借款人的担保要求比过去高得多。事实上，信贷额度并没有扩大。拥有流动性或信贷渠道的公司比公司债务具有竞争优势。可自由支配的支出大幅下降；消费者只购买必需品；这导致许多奢侈品和休闲公司陷入瘫痪，例如游艇导航和自行车。2008 年的股市崩盘意味着老年人开始担心退休问题，因此数百万人将支出限制在最低限度。双降打击打击借款人的担保要求比过去高得多。事实上，信贷额度并没有扩大。拥有流动性或信贷渠道的公司比公司债务具有竞争优势。可自由支配的支出大幅下降；消费者只购买必需品；这导致许多奢侈品和休闲公司陷入瘫痪，例如游艇导航和自行车。2008 年的股市崩盘意味着老年人开始担心退休问题，因此数百万人将支出限制在最低限度。双降打击打击
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我不知道你这个那个，在你身上他我我们为他们知道可以从不你我们到是的人但必须在这里走得很好就像现在只想独自一人如果哦注释 1) 此列表是使用公共/免费字幕（特别是 opensubtitles）创建的。顺序基于字幕中每个单词出现的次数。 2 该列表的原始来源可以在这里找到： 3) 它是根据以下知识共享许可获得许可的： 4) 更多最常用单词列表（其他语言）可以在这里找到： on have morerights not how else had did Maybe曾经见过的那一天回来了，来吧，因为谁或某件事很多可以感谢是的，作为一个孩子，他你也想好的，出来所以在哪里好嘿，有没有发生另一个晚上的时间让一年的某个时刻为什么这个地方有一个很大的模具对不起，我只是在我一个人的时候才这么说的，为什么我会这么想说生活说好吧正在等待如果两次上帝那么错误需要回家爸爸快点进来恭喜让我们听到一点一切当然对我来说一切都很好留在上面问题可以足够每个总是很小因为吃得好想得好还没有信任某人，朋友，甚至亲爱的，可以先找人谈谈，做长时间了解工作世界，嘿自我太多次，然后停止
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