事实标准

为什么制胜战略始于挑战，而非机遇

战略是政策与行动的结合，旨在克服高风险挑战。它不是一个目标，也不是希望的最终状态。它是一种解决问题的方式——你无法解决你不理解的问题。因此，基于挑战的战略首先要广泛描述组织面临的挑战（问题和机遇）。这些挑战可能是竞争性的、法律性的、由于社会规范的变化而产生的，也可能是组织本身的问题。在进行诊断时，战略家试图了解某些挑战变得突出的原因、起作用的力量以及挑战为何看起来很困难。在进行这项工作时，你应该使用类比、重构、比较和分析等工具，以了解正在发生的事情和关键因素。企业的关键在新书《关键：领导者如何成为战略家》中，理查德·鲁梅尔特 (Richard Rumelt) 将这些模糊性轻描淡写地称为企业的“远大目标”。他制定了一套流程，将贵公司面临的最大挑战置于战略核心：找到症结、寻求优势、避免干扰。症结是采取行动能带来最大回报的关键问题，鲁梅尔特揭示了如何精准定位症结，以便将精力集中在真正重要的事情上。随着理解的深入，战略家会寻找症结——一个既关键又似乎可以解决的挑战。这种缩小范围是战略家大部分力量的来源，因为专注仍然是战略的基石。战略家应该了解与情况相关的“优势”、力量或杠杆的来源。要突破症结，你将使用其中一个或多个。光有意志力是不够的。要做好战略，就要避免到处可见的光鲜亮丽的干扰。不要把时间花在使命宣言上；不要从制定战略工作的目标开始。追逐季度利润/销售目标（孤立地）是明显分散你对商业战略注意力的例子。其他观点包括一切都需要从“使命”出发这一神话，或将管理与战略混为一谈。鲁梅尔特在他的书中阐明了商业领袖如何克服障碍、应对不确定性并确定最佳前进道路。领导者面临的关键问题是，他们能在何处取胜？这使得可寻址性成为任何战略的核心。正如鲁梅尔特在书中承认的那样，可寻址性与当今许多企业高管所采用的方法形成了鲜明对比。战略不应该为未来规划一条广阔的道路。真正起作用的困难部分是将广泛的意图转化为公司现在可以采取的行动。这需要你将挑战分解成更小的部分。一个例子让我们假设一群人正在为英特尔做这件事。最大的挑战是摩尔定律即将终结，只要 Windows-Intel 还是个人电脑的事实标准，英特尔就无法再享受到它的高利润率。