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nfi通过JETSI项目
Camden，N.J。，N.J。04/12/2023 - NFI是美国最古老，最大的第三方供应链解决方案提供商之一，正在加利福尼亚州的8级电池电力卡车（BET）扩大其在南加州的车队，这是联合电动卡车量表（JETSI）项目的一部分。该项目旨在表明机队可以成功扩展其BET机队，NFI将部署和运营30台电动Freightliner Ecascadias和20辆Volvo VNR电动卡车，来自其加利福尼亚州的安大略省，仓库设施，以支持其在零售业到零售业的客户提供的港口drayage Services。nfi已通过该项目资助的8级下注的前15个交付，其余有订单的卡车将于2023年6月底交付。“ NFI与其OEM合作伙伴（Volvo Trucks和Daimler Truck）紧密合作，在过去的几年中，将电池电动卡车对我们整个南加州的路线进行测试。” NFI首席执行官Sid Brown说。“通过JETSI项目和其他创新的车队电气化工作，我们很高兴运用我们的早期学习，并带领行业并加速进步，以实现我们的可持续性目标。在今年年底之前，我们将拥有100级电池电动卡车，专用于港口德雷，为我们经营的社区带来更清洁的空气。”在过去的90年中，NFI为全球客户提供了服务，并积累了5,000多个拖拉机和14,300拖车的公司拥有的车队。作为公司致力于推动供应链可持续性的承诺的一部分，NFI在货运运动的电气化中发挥了领导作用，并自2018年以来参加了几项BET示范项目，包括沃尔沃灯，戴姆勒卡车的创新机队和切换项目。通过这些项目，NFI的Freightliner Ecascadias，Volvo VNR Electrics和Electric Yard Tractors的示范车队已迄今行驶超过150万英里，并抵消了超过2300吨的温室气体排放，相当于消除225,933加仑的载氧燃料燃料消耗。“ NFI的团队与过去几年合作，与Volvo Trucks的工程团队和当地经销商合作伙伴TEC Equipment进行合作，以验证和配置我们的商业Volvo VNR Electric Model，以成功运行NFI的Drayage
PharmaVOICE 的赞美 - 健康生活文案
2020 年 3 月，基因编辑领域达到了一个里程碑，一种源自 CRISPR（成簇的规律间隔的短回文重复序列）基因组编辑的药物首次被注射到患者体内。该患者是候选药物 AGN-151587 的 BRIL-LIANCE I/II 期临床试验的第一位参与者，该试验由全球制药公司 Allergan 和基因组编辑公司 Editas Medicine 共同赞助。AGN-151587 通过视网膜下注射给药，正在开发用于治疗莱伯先天性黑蒙 10 (LCA10)，这是一种由中心体蛋白 290 基因突变导致的遗传性失明。该试验正在评估该药物对 18 名 LCA10 患者的安全性、耐受性和有效性。 Editas Medicine 总裁兼首席执行官 Cynthia Collins 表示：“这次给药确实是一个历史性事件——对于科学、对于医学，最重要的是对于患有这种眼疾的人们来说。”她补充道，这次试验“标志着 CRISPR 药物在持久治疗毁灭性疾病方面的潜力和前景的一个重要里程碑”。CRISPR 等基因编辑技术让科学家能够改变生物体的 DNA。利用这些技术，可以在基因组的特定位置添加、移除、改变或替换遗传物质。这些修改可能会导致眼睛颜色等身体特征的变化，以及疾病风险的变化。虽然自 20 世纪末以来已经开发出了多种基因编辑方法，但推动科学进步的却是 CRISPR 技术。CRISPR 创建于 2009 年，简化了基因编辑过程，使其更快、更便宜、更准确。基因编辑公司 Beam Therapeutics 的首席执行官约翰·埃文斯 (John Evans) 表示，与许多第一波基因编辑工具一样，CRISPR 是一种核酸酶，其工作原理是根据基因序列瞄准基因组中的某些位点，然后进行切割。他说，在 CRISPR 出现之前，每次科学家想要瞄准不同的基因序列时，他们都必须完全重新设计基因编辑工具。“对于锌指或爪子等技术，识别所需基因序列的部分
Argus回收聚合物
最近的股票和美元趋势表明，市场已经融入了即将到来的中央银行货币政策放松的叙述中。但是，在2024年加速全球GDP增长的下注可能为时过早，头风可能会限制活动水平相当贫血的活动。12月制造的PMI数据继续在2023年的大部分时间里仍然显而易见，尽管加沙和红海的紧张局势越来越大，但布伦特原油含量低于$ 80/bl。牛津经济学预计，全球GDP的增长将减缓至今年2.1％，这是2021年大流行后的三分之一。在2023年具有令人惊讶的韧性之后，发达经济体感觉到15年来最高利率的影响，而苍白的出口市场和美元实力却抑制了新兴经济的增长。中国正在应对上升的地方政府和房地产部门债务，高年轻人的失业率，外国资本飞行和通气压力，尽管2023年的“重大重新开放”导致了5.2％的GDP增长，尽管“报复性流动性”激增，并且重新获得了石化行业的产量。October宣布了1370亿美元的“特殊再融资债券”，旨在在挤压房地产行业流动性后帮助陷入困境的地方政府财政。可能会随后提供更多私营部门的财政支持，并且基础设施的建设可能比2024年的消费者支出更快。减慢消费者支出可能是2024年其他地区的主题。发达经济体的峰值消费者价格通货膨胀现已过去，但绝对价格仍然很高，家庭预算和就业率正在挤压4.5-5.5pc的政策利率。政策制定者强调，将“最终英里”的通货膨胀率固有的困难恢复到其2％的目标，这意味着降低利率的降低（可能是从2024年中期开始）可能只是逐渐是逐渐的。欧洲央行可能比其他已经在准衰退中的欧洲经济早起。考虑到2020年和2021年累积的大流行储蓄，消费者的沉默率令人惊讶，只有美国才看到了大量的抽签。，但削弱了就业和财产市场，加上剩余的过剩的集中度（估计在美国，英国和欧元区估计约为2万亿美元，以及在中国的数量相似 - 在较小的消费倾向较小的高级公民中，不可能在2024年以消费者为单位的增长。
确定解决马尔可夫决策过程的有效方法
我们在这里考虑马尔可夫决策过程（MDPS），总体知识是已知的过渡和奖励功能。主要有两种有效的方法，可以使用基于模型的方法来精确求解MDP：动态编程或线性程序，如[11]中所述。确定解决MDP问题的最有效方法一直是文献研究的主题。有关全面的审查，请参阅[1]以及[11，9]。根据[11]，有人认为，基于价值的算法（例如价值迭代（VI）及其变体）并不像基于政策的方法那样实用，因此建议避免使用。另一方面，对基于策略的方法进行了比较下注政策迭代（PI）和政策迭代（PIM）尚不清楚，尽管后者似乎更有效[11]。早期的发现表明，线性编程方法不适合解决此类问题，这主要是由于求解器的速度慢[9]。尽管如此，文献中的比较研究有限，截至2007年，这个问题仍未解决[10]。随着线性编程求解器（例如Gurobi或cplex）的性能不断提高，以及并行化可能性的进步，对求解方法的定期重新评估变得相关。因此，在[1]的研究中，对线性编程和政策迭代的性能进行了比较分析，是对特定的马尔可夫决策过程（MDP）模型进行的，重点介绍了预期的总奖励标准。非零条目的1％。所考虑的MDP的特征是较大的状态空间（基数至少为2000），并且表现出各种动作选择（范围为2至500）。值得注意的是，所有过渡矩阵都高度稀疏，仅包含1％和0。先前的研究采用内点方法来解决线性程序。他们认为线性编程（LP）优于策略迭代（PI），并且对于特定模型而言，这显着。必须注意，[1]检查的模型类别在文献中很普遍，尤其是在给定状态下可能的转移数量的网络问题中。尽管如此，该研究仍具有一定的局限性。首先，即使这些方法可能会超过速度上的标准PI，但它并未考虑修改策略迭代及其变体。其次，研究中采用的LP解决方法仅提供政策而不是政策和价值观，就像动态编程一样。最后，其结论对更稀疏或其他操作标准的更广泛案例的概括性仍然不确定。这项工作的目的是找出线性编程在更一般的情况下是否仍然是一种有效的工具，并且在哪些条件（状态空间和行动空间维度，稀疏性）下找到使用动态编程仍然有效。
戴尔的商业策略
戴尔科技集团助力企业打造数字化未来，帮助个人重塑工作、生活和娱乐。公司为客户提供了针对数据时代量身定制的大量解决方案，涵盖传统基础设施到多云环境。戴尔通过提供涵盖边缘到核心再到云功能的安全集成解决方案，帮助客户加速数字化转型，提高生产力。为了满足不断变化的业务需求，戴尔正在扩展其 IT 即服务和云产品，为客户提供更大的灵活性，以在预算范围内扩展 IT。我们分析了戴尔的商业模式、供应链战略和营销方法。戴尔服务的客户群体多种多样，包括大型企业、公共机构、教育机构、医疗保健组织、中小型企业和消费者。这种多样性需要统一的全球销售和营销战略，该战略以客户为中心、协作且创新。戴尔采用直接业务模式，强调与客户直接沟通，以改进针对特定群体的产品和营销计划。除了直接销售方式外，戴尔还利用渠道合作伙伴网络高效销售产品和服务。该公司的合作伙伴计划通过发展渠道销售来激励销售增长。在 2022 财年，其他销售渠道贡献了戴尔净收入的 50% 以上。戴尔的上市引擎包括 32,000 人的销售团队和超过 200,000 个渠道合作伙伴的全球网络。DFS（戴尔金融服务）为客户提供支付灵活性并实现整个业务的协同效应。对于大型企业和公共机构，戴尔拥有一支现场销售队伍，拥有专门的客户团队，他们与这些客户建立长期关系，提供量身定制的解决方案并提供单一联系点。特定的销售和营销计划针对联邦、州和地方政府机构、医疗保健和教育客户。对于中小型企业和消费者，戴尔实施有针对性的营销策略以满足他们的独特需求。戴尔通过各种广告渠道向小型企业和消费者销售其产品和服务。为了快速满足客户需求，戴尔使用“净推荐值”这一忠诚度指标来跟踪客户满意度。该公司在社交媒体平台上与客户互动，并在全球范围内使用合同制造商生产戴尔品牌的产品。为了确保质量，戴尔有一个正式的流程，包括制造过程的测试和质量控制。这涉及组装、软件安装、功能测试和质量控制。戴尔还制定了《供应商行为准则》，并被环境保护署认证为 Smartway 运输合作伙伴。戴尔采用多供应商采购策略从多家供应商处采购材料和产品。该公司拥有 2,400 多个供应商管理服务中心，运营约 750 个零件配送中心，每年采购支出总计约 750 亿美元。戴尔的业务分为两个部门：基础设施解决方案集团 (ISG) 和客户端解决方案集团 (CSG)。ISG 帮助客户通过云解决方案转变其数字运营，而 CSG 则专注于向客户销售产品和服务。总体而言，戴尔的供应链战略推动了长期增长和运营效率。戴尔科技是一家全球技术领导者，提供广泛的产品和服务，包括个人电脑、服务器、存储设备、网络交换机、软件和云解决方案。该公司的客户端解决方案集团提供品牌硬件、第三方软件和外围设备，以简化客户的生命周期管理。戴尔的 PC 即服务产品将硬件、软件和服务结合到一个具有可预测价格的单一解决方案中。 2021 年，戴尔报告营收为 1020 亿美元，较上年增长 17%。该公司的大部分收入来自两个主要来源：产品和服务。产品包括硬件销售和软件许可，而服务包括与硬件和软件相关的产品。2021 年，产品收入增长了 18%，主要得益于客户解决方案集团 (CSG) 产品净收入的增长。由于需求强劲和平均销售价格上涨，CSG 的商用和消费产品销量均有所增加。2021 年服务收入增长了 13%，主要得益于 CSG 服务收入的扩大，以及 ISG（基础设施解决方案集团）和其他业务服务收入的增长（程度较小）。CSG 的服务净收入增长主要得益于硬件支持和维护以及第三方软件支持和维护的增长。作为一家跨国科技公司，戴尔科技集团致力于在最初的成功之外进行长期思考和可持续增长。该公司创始人、董事长兼现任首席执行官迈克尔·戴尔 (Michael Dell) 带领公司专注于创新、客户满意度和战略合作伙伴关系。迈克尔·戴尔的故事与他的公司戴尔有着千丝万缕的联系。通过了解迈克尔的历程，我们可以了解戴尔最初追求的优势和机遇。与许多伟大的科技公司一样，戴尔的故事始于大学宿舍。从小时候卖邮票和硬币到创立戴尔，迈克尔的创业精神从小就显而易见。通过暑期工作，他了解了需求和供应，并培养了后来对他的事业有益的基本技能。他对电脑的好奇心促使他拆开电脑，发现 IBM 采购其组件后，他萌生了以较低成本制造定制 PC 的想法。这一发现并非空穴来风；Michael 精通计算机和编码，经常为专业人士修改和定制机器。他的高品质、价格实惠的 PC 迅速在医生、律师和其他人中口口相传。通过直接购买组件消除中间商，他能够以更低的价格提供更好的性能。到大学一年级时，Michael 已经获得了供应商许可，赢得了与知名公司的竞标，并成立了戴尔计算机公司。随着公司的快速发展，它需要不断改变流程，并在头两年内搬迁了三次。尽管面临挑战，但戴尔的直接面向消费者的战略还是在此期间形成，为其未来的成功和企业文化奠定了基础。在早期，戴尔面临着塑造其流程和文化的重大挑战。关键特征显现出来：实用性和减少官僚主义。采取了非常规方法，例如销售人员设置自己的计算机以获得有关技术和客户痛点的第一手知识。这导致了一种“我能做”的态度，员工承担了不同的责任。员工们都有强烈的改变意识，甚至采取了一些小的节约成本的措施，比如用纸箱装垃圾而不是投资垃圾桶。戴尔与客户的直接关系至关重要。通过直接与潜在客户和现有客户进行电话交谈，他们立即收到了市场需求的反馈，这有助于他们“直销模式”的诞生。这种模式使戴尔能够：* 建立一个封闭的反馈循环，消除经销商成本和库存需求。* 提供更低的价格，吸引更多客户并让他们了解市场趋势。* 将销售工作完全集中在终端客户身上，简化流程。戴尔还通过迎合不同的客户群体（如大公司、中小企业、教育机构和个人消费者）来专注于销售。这种方法使他们能够为每个群体提供量身定制的支持和体验。然而，这种模式也有其缺点：* 它不是完全独特或可复制的，因此容易受到竞争的影响。* 在没有建立品牌知名度或实体店的情况下，试图进行高价值销售时，缺乏可信度是一个挑战。 * 不兼容问题是由于戴尔的 PC 需要与 IBM 的机器兼容，这涉及多个供应商和组件兼容性挑战。戴尔通过专注于其独特的销售主张和战略合作伙伴关系，确立了自己作为顶级 PC 品牌的地位。他们的创新方法包括教育供应商根据戴尔的设计生产组件，使他们能够提供 30 天退款保证并领先于 IBM 等竞争对手。这种积极的扩张策略获得了成功，戴尔在成立仅三年后就上市，筹集了 3000 万美元的资金。该公司的成功很大程度上归功于其适应和发展的能力，超越了最初的差异化因素。通过不断扩展其能力并发展新的竞争优势，戴尔成功保持领先地位并利用新兴市场趋势。这一策略的关键在于，公司不仅必须确定其当前的优势，还必须预测潜在的弱点和增长机会。戴尔的经验提醒我们，即使在衰退的市场中，只要适应不断变化的行业动态，就可以取得战略胜利。随着个人电脑业务的发展，戴尔通过专注于创新周期、采用新兴趋势和利用其专业知识保持相关性来应对这一转变。尽管面临重大挑战，包括失去美国市场份额给惠普以及全球销售额长期下滑，但戴尔表现出了韧性和适应性。戴尔认识到该行业正在发展而不是消亡，因此进行了战略调整以保持竞争力。其中包括向软件开发和服务等新领域扩张，以及投资新兴技术。该公司解读市场变化和制定有效应对措施的能力使其在个人电脑市场经历重大转变时仍能保持相关性。总之，戴尔的故事为企业如何在快速变化的市场中适应和发展提供了一个典范。通过专注于创新、战略合作伙伴关系和持续增长，戴尔成功克服了重大挑战，并继续成为科技行业的领先者。戴尔试图改变其商业模式，包括在研发方面进行大量投资、努力改善对个人电脑和服务器价格的控制以及扩大其销售队伍。该公司旨在利用其在个人电脑方面的专业知识来增加其在软件和服务领域的存在，但由于所需的资本支出和潜在的短期损失，这一战略存在风险。股东担心短期财务影响，这导致他们出售股票并减少对公司的资金。戴尔的转型方案是一个显著的例子，说明即使是成功的公司在尝试进行重大业务变革时也会面临挑战。戴尔的私有化之旅：对个人电脑复兴的战略赌注 在没有股东支持的情况下，迈克尔·戴尔只剩下两个选择：获得股东支持或选择私下出售。他选择了后者。戴尔决定私有化是出于一项战略赌注，即公司将进行转型，专注于其在生产力方面的核心优势。市值接近 200 亿美元，这一举措尤其具有挑战性，但这是执行迈克尔戴尔计划的必要先决条件。为了说服董事会，戴尔与顶级咨询机构和独立专家进行了接触，包括摩根大通、波士顿咨询集团和 Evercore。这些公司一致认为，个人电脑市场正在衰退，在此基础上资助业务转型不可取。然而，他们得出结论是基于平板电脑和智能手机将取代个人电脑，导致个人电脑业务下滑的假设。戴尔的首席执行官不同意，他认为平板电脑和智能手机是对个人电脑的补充，而不是取代它们。他认为，尽管新设备不断涌现，但个人电脑在生产力中的核心作用仍将持续下去。戴尔坚信自己的立场，尽管最初进展缓慢且保密，但仍在董事会面前推进。然而，私有化计划面临重大障碍。自称激进投资者的卡尔·伊坎 (Carl Icahn) 争夺所有权，采用非常规策略来拖延并可能使交易脱轨。此外，客户对戴尔未来的犹豫和不确定性也带来了不确定性，关于迈克尔·戴尔能力不足和公司倒闭的谣言四起。尽管面临这些挑战，戴尔最终还是在 2013 年 2 月以 244 亿美元的杠杆收购成功将公司私有化。这一举措为戴尔的复兴奠定了基础，为公司未来的成功奠定了基础。该公司并不满足于坐以待毙，自 2007 年以来一直在悄悄转型。它采取了超过 124 亿美元的战略举措来增强其企业软件和硬件能力，重点关注云数据存储、安全和医疗保健解决方案等领域。在被收购时，戴尔已经开始将其财务业绩与 PC 销售脱钩，认识到其增长点在其他方面。收购后，该公司加快了步伐。速度和敏捷性成为其优势，它以新的热情抓住了新的机会。例如，当中小企业带来丰厚利润时，戴尔增加了销售人员，重新培训了现有员工，并积极争取这些客户。随着领导层兑现变革承诺并提供必要支持，员工士气大增。此外，正如预想的那样，公司的 PC 和智能手机产品被视为互补产品。当迈克尔·戴尔下注时，45% 的收入来自 PC，但高达 80% 以上的利润来自更新的解决方案。私有化八年后，戴尔的股权价值增长了 625% 以上，企业价值达到 1000 亿美元。可以说，迈克尔·戴尔的赌注是巨大的成功。这里的关键是，成功的战略赌注需要清醒的信念。市场不断发展，繁荣与挣扎的公司之间的区别不在于独特的数据访问方式，而在于对未来的愿景。要进行这样的押注，需要两个基本因素：清醒地设想行业的未来，以及坚持不懈地追求这一愿景的信念。戴尔目前的战略和 EMC 合并证明了迈克尔·戴尔的先见之明。他预见了自 21 世纪以来从 PC 向软件、云计算和后端解决方案的转变。通过预测市场需求，戴尔为自己的长期成功做好了准备。戴尔传统的数据管理方法无法跟上指数级增长。然而，它从 2001 年开始就一直在投资虚拟化技术。这使用户可以在同一设备上运行多个操作系统。该公司于 2001 年与 EMC 和 VMware 结成战略联盟。这一合作伙伴关系使戴尔能够获得高性能产品和重要客户，例如 EMC 的服务器。它还使戴尔能够更深入地渗透到企业数据中心。 EMC 从联盟中获得了自身优势，包括利润丰厚的分销渠道和降低的供应成本。该公司收购了 VMware，后者在云基础设施服务方面提供了强大的功能。2014 年，戴尔重新考虑与 EMC 合作的想法，因为两家公司都已发展成为各自行业的领导者。两家公司的合并被认为对客户具有重大价值。EMC 董事会需要说服力，但最终同意了该提议。戴尔面临思科系统和惠普的竞争，后者几乎因财务分歧而成功收购了 EMC。戴尔随后收购了 EMC，将三个独特的互补业务整合在一起：EMC 信息结构、VMware 和 Pivotal。这些业务与戴尔的解决方案保持一致，形成了强大的协同效应，巩固了其在市场上的地位。戴尔当时与 EMC 的大规模合并使其能够在不倾家荡产的情况下扩张。合并后的公司创造了比预期更多的收入，使戴尔得以偿还一些债务并改善其财务状况。这导致了结构简化和利益相关者利益一致。 2018 年，戴尔以不同的实体再次上市，在服务、软件、存储、服务器和安全领域处于领先地位。如今，戴尔的重点是通过各种解决方案、产品和服务成为数据时代的领导者。该公司分为两个主要部门：基础设施解决方案集团 (ISG) 和客户端解决方案集团 (CSG)。ISG 使用基于现代数据中心基础设施构建的多云和大数据解决方案帮助客户实现数字化转型。CSG 专注于笔记本电脑、台式机和最终用户设备等客户端解决方案。戴尔金融服务 (DFS) 根据灵活的消费模式为客户提供金融选择。戴尔的核心产品包括服务器、存储、虚拟化软件和网络解决方案。该公司在研发、销售和其他关键领域投入巨资，以推动长期增长。其主要战略重点是改进现有产品、扩展到边缘计算和即服务消费模式等新增长领域，以及投资研发，特别是人工智能和机器学习技术。该公司面临着重大风险，包括可能无法从 VMware 分拆中获得预期收益。此外，他们还必须应对竞争对手提供的更便宜、更高效的产品和服务。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，该公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效益措施。在当今瞬息万变的技术格局中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持领先地位。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期利益，而要着眼于长期潜力并考虑其他选择。了解两家公司的能力将如何提高、用当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效率措施。在当今瞬息万变的技术环境中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持竞争优势。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期收益，而要着眼于长期潜力并考虑替代方案。了解两家公司的能力将如何提高、根据当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效率措施。在当今瞬息万变的技术环境中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持竞争优势。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期收益，而要着眼于长期潜力并考虑替代方案。了解两家公司的能力将如何提高、根据当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。