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英飞凌管理委员会的新薪酬制度
› 首席执行官：8,200,000 欧元 › CXO：4,800,000 欧元 › 其中一个原因是未来薪酬的很大一部分从低风险薪酬要素转移到高风险薪酬要素。近年来，MTI 平均支付率远超 100%。 › 之前的 LTI 还包括以 50% RSU 形式存在的事实上的保证薪酬组成部分。这些要素现在都转换为完全风险的 LTI。为了在一定程度上缓和这种转变，MTI 仍将通过 STI 按比例支付。它还填补了新 LTI 中四年悬崖归属造成的缺口，这在 MTI 下是不存在的，并有相关的年度支出。 › 在三年期间，我们预计按比例支付的金额与 MTI 下产生的金额相当。
IoT服务目录（IoT的产品代码参考手册） 7月 - 2024年 印第安纳州健康警报网络通知 - 麻疹病例... 政府免疫 资源和收养父母培训（RAPT） RAPT批准了替代服务培训... 通过健康与保健和颅脑外伤提供结构化的家庭护理 负载预测开发和使用Miso 2025夏季学校课程列表备忘录到sboe.docx b'' 印第安纳州行政部 贝基·雅各布森 2025夏季学校课程列表备忘录到sboe.docx 州长迈克·布劳恩（Mike Braun）的2025年国家地址 个人身份信息（PII）指南2.0
大约每三年，物联网雇用第三方公司来评估其服务和费率。目标是为物联网提供与其他州IT组织和私营部门业务的比较。自2006年以来，物联网已进行了四项评估。迄今为止，结果已被证明对物联网有利。在每个报告后，建议改进区域，并由CIO和工作人员评估，以确定如何进行必要的调整。最终目标是继续以最佳利率提供最佳服务。请注意，所有服务都包括IoT开销和全州成本分配计划（SWCAP）的一部分。高架包括：与提供产品或服务没有直接相关的所有费用（即间接成本）。这些费用包括高管团队（CXO），财务团队和行政团队的工资，福利和旅行（会议）。高额头顶还包括专业服务（承包商），软件/硬件费用（峰值计费系统），办公用品，办公家具，CDP费用（内部IoT费用）和设备上的折旧（复印机，软件，电视，安全摄像机等）SWCAP包括：运营部，采购，人员，档案和记录管理部，国家司库，国家审计师，国家办公室倡议，监察长办公室和总检察长办公室。
创新中心 - 2023 - 2024 年度报告
印度理工学院马德拉斯分校通过农村发展教育项目、国际、跨学科 MT 技术课程和在线文凭课程，在促进和为印度各地乃至印度领土以外地区的学生提供教育方面取得了不可磨灭的成就。我们的在线课程受欢迎程度和影响力可以从以下事实中看出：大约有 25,000 名年龄从 17 岁到 82 岁不等的学生跨越国界报名参加这些课程，其中约 30% 来自印度农村。作为印度理工学院的首创举措，该学院通过在非洲桑给巴尔建立国际校园巩固了其在世界地图上的地位，目前约有 45 名学生被录取参加不同的课程。创新和创业精神根植于我们所有的努力中——我们在火箭和太空探索、实验室培育钻石的开发、超级高铁、大脑研究中心等方面的雄心勃勃的事业就是明证。初创企业生态圈也体现了这种精神，去年，70 家初创企业成功诞生，这些企业由我们的卓越中心、创新中心、Nirmaan（预孵化器）、孵化单元、技术中心（如印度理工学院马德拉斯研究园区的“IITM-Pravartak”）等成功培育。今年，我们的目标是孵化至少 100 家不同行业的初创企业。预计至少 20% 的毕业生将成为他们自己企业的骄傲 CXO！ 2023 年，我们研究所还获得了 221 项国内专利和 105 项国际专利，我们希望在本财年结束时能够获得 366 项专利，实现“每天一项专利”的目标。
消除盲点：企业技术战略制定的有效方法
在当今这个充满变革、颠覆、速度和机遇的现代时代，技术比以往任何时候都更加重要。商业战略正在推动技术变革的需求；技术创新也在推动行业和商业模式的颠覆和新机遇。投资技术的原因非常明确。传统上，大多数公司都非常擅长使用技术来支持单一功能或特定部门的业务需求。这些部门解决方案仍然是必要的，也是赌注，但已不再足够。成败的区别在于能否实现更复杂和动态的业务能力，如敏捷性、无缝的客户和员工体验、运营效率和利润率扩大、全球化、并购和产品创新。学习型组织必须擅长提供新型技术解决方案。这些解决方案是多种部门能力的跨职能组合。它们在新系统和现有遗留系统中协调新技术和能力。这些解决方案必须经过架构设计，以便能够随着业务变化的速度而变化。为了满足这种日益增长和变化的需求，大型企业的业务和 IT 领导团队必须改变他们对 IT 的看法，并以新的、更好的方式合作。 Feld Group Institute 帮助大型企业实现技术支持的业务转型。几十年来，Feld Group Institute 团队领导了数十次此类转型（作为运营主管）、帮助了数十次转型（作为 CIO 和 CxO 及其团队的顾问）并促成了数十次转型（作为教师和推动者）。我们的客户和我们参与的转型包括菲多利、伯灵顿北方圣达菲铁路、达美航空、家得宝、可口可乐、西屋/哥伦比亚广播公司、联邦快递、蒙特利尔银行和西南航空等公司。随着时间的推移，在这些公司中，我们学到了重要的模式和领导原则，并制定了一个有凝聚力的框架。我们与行业、客户和领导者分享我们的知识和指导，他们向我们寻求观点、建议、咨询、领导力发展培训和同行社区。我们长期以来所遵循和传授的最重要的原则之一是，组织应该思考、论证、规划和构建大项目，同时也能够分解和委托管理、开发和实施小项目。思考、论证、规划和构建大项目允许以不受约束的视角对“可能性的艺术”进行有抱负的思考，并鼓励领导层考虑企业范围的权衡、整体架构原则和设计，以及从业务和技术角度进行最佳排序。这些更广泛、更长远的战略决策和计划必须分解并细化为可操作的工作单元。然后，这项工作的执行将以小规模的方式进行管理、开发和实施，以创造速度、质量、效率以及频繁和持续地交付业务价值。无论时代、炒作周期、标语或术语如何，这些都是高速、高质量、高效和风险管理交付优秀软件和系统所需的物理条件。