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《咨询公司竞争发展战略关键绩效指标体系的构建》
分析了用于评估咨询公司竞争发展战略有效性的关键绩效指标选择和形成的主要阶段的信息，研究了指标的类型及其差异，总结了研究人员和专家对咨询公司直接使用某些指标的适宜性的现有观点和建议。描述了咨询的各个领域，并建议在选择与其竞争战略相关的绩效指标时考虑咨询业务的特殊性。全面而持续的全球化使保护公司的智力资本成为企业发展成功的关键因素之一。由于任何咨询公司的主要资产都是人才及其智力潜力，因此该领域的竞争变得非常激烈。由于咨询公司的主要资产是人才及其智力潜力，因此该领域的竞争非常激烈。因此，智力工作的主导地位要求对咨询公司的资产进行具体的核算，并根据制定的战略评估这些资产的使用效率。鉴于绩效指标从内容上来说应该能够帮助管理人员和企业主做出决策，评估他们所选流程的有效性或企业中特定系统的绩效，评估整个业务发展的有效性，因此考虑使用一定范围的指标来评估咨询公司战略的有效性。特别是，对咨询公司竞争性发展战略制定中设定的主要目标和目的的分析结果表明，可以使用指标组（财务和非财务）来评估企业竞争战略、企业发展战略的有效性，或直接评估咨询公司的竞争发展战略。此外，还强调确定咨询公司发展战略的最佳指标数量，并分析咨询公司不同规模和业务地域的数据。
咨询的性质和目的2
顾问的工作可以根据其专业领域来描述，例如管理、课程开发等。也可以将咨询过程描述为一系列阶段：联系、签约、进入、数据收集、诊断、反馈和实施。有人提出，分析顾问工作更有用的方法是考虑咨询过程的目的 (Turner, 1982)。明确咨询的目的和目标肯定会影响任务的成功。顾问不能有效运作的原因有很多。可能降低其效率的一些问题与技术援助项目的设计、政府未能具体说明希望顾问做什么、雇用顾问的国际机构的指示相互矛盾以及顾问对其角色缺乏清晰的理解有关。我们同意 J. Woods 的观点，即许多顾问，无论他们多么敬业，都没有充分理解他们所要发挥的作用 (Woods，1980 年，第 2 页)。