XiaoMi-AI文件搜索系统
World File Search System成败
消除盲点：企业技术战略制定的有效方法
在当今这个充满变革、颠覆、速度和机遇的现代时代，技术比以往任何时候都更加重要。商业战略正在推动技术变革的需求；技术创新也在推动行业和商业模式的颠覆和新机遇。投资技术的原因非常明确。传统上，大多数公司都非常擅长使用技术来支持单一功能或特定部门的业务需求。这些部门解决方案仍然是必要的，也是赌注，但已不再足够。成败的区别在于能否实现更复杂和动态的业务能力，如敏捷性、无缝的客户和员工体验、运营效率和利润率扩大、全球化、并购和产品创新。学习型组织必须擅长提供新型技术解决方案。这些解决方案是多种部门能力的跨职能组合。它们在新系统和现有遗留系统中协调新技术和能力。这些解决方案必须经过架构设计，以便能够随着业务变化的速度而变化。为了满足这种日益增长和变化的需求，大型企业的业务和 IT 领导团队必须改变他们对 IT 的看法，并以新的、更好的方式合作。 Feld Group Institute 帮助大型企业实现技术支持的业务转型。几十年来，Feld Group Institute 团队领导了数十次此类转型（作为运营主管）、帮助了数十次转型（作为 CIO 和 CxO 及其团队的顾问）并促成了数十次转型（作为教师和推动者）。我们的客户和我们参与的转型包括菲多利、伯灵顿北方圣达菲铁路、达美航空、家得宝、可口可乐、西屋/哥伦比亚广播公司、联邦快递、蒙特利尔银行和西南航空等公司。随着时间的推移，在这些公司中，我们学到了重要的模式和领导原则，并制定了一个有凝聚力的框架。我们与行业、客户和领导者分享我们的知识和指导，他们向我们寻求观点、建议、咨询、领导力发展培训和同行社区。我们长期以来所遵循和传授的最重要的原则之一是，组织应该思考、论证、规划和构建大项目，同时也能够分解和委托管理、开发和实施小项目。思考、论证、规划和构建大项目允许以不受约束的视角对“可能性的艺术”进行有抱负的思考，并鼓励领导层考虑企业范围的权衡、整体架构原则和设计，以及从业务和技术角度进行最佳排序。这些更广泛、更长远的战略决策和计划必须分解并细化为可操作的工作单元。然后，这项工作的执行将以小规模的方式进行管理、开发和实施，以创造速度、质量、效率以及频繁和持续地交付业务价值。无论时代、炒作周期、标语或术语如何，这些都是高速、高质量、高效和风险管理交付优秀软件和系统所需的物理条件。
引文：Lin L、Demirhan H、P. Johnstone- Robertson S、Lal R、M. Trauer J、Stone L (2024) 评估澳大利亚大规模疫苗接种运动的影响
2021 年 6 月之前，在澳大利亚缺乏可用药物或疫苗的情况下，封锁、关闭边境、限制旅行、保持社交距离以及加强病例发现和追踪等非药物干预措施是控制疫情的主要手段 [1-3]。在新南威尔士州，截至 2021 年 5 月底，死于 COVID-19 的人数不到 60 人，几乎没有发生社区传播 [4]。然而，2021 年 6 月中旬，SARS-CoV-2 的 Delta 变体（谱系 B.1.617.2）抵达新南威尔士州并引发疫情，确诊病例在 2021 年 10 月达到高峰（图 1）。 2021 年 11 月 28 日 [ 4 ]，Omicron 变种（谱系 BA.1）抵达新南威尔士州，导致 2022 年 1 月和 2 月感染人数激增，并在一年内持续降低强度（图 1）。一个非常有趣的问题是：哪些因素导致了这一大幅激增的开始和迅速下降？相同的模式在质量上与澳大利亚大多数其他州观察到的模式相似（S1 文件中的图 A）。更具体地说，疫苗接种运动与疫情发展之间有什么关系？是否有可能估计出疫苗接种运动避免的总死亡人数？首先，考虑疫苗接种覆盖率很重要。在 SARS-CoV-2 大流行期间，澳大利亚在为其人口大规模接种疫苗方面相对较晚，于 2021 年 2 月 22 日开始其计划 [ 6 ]。四个月后，只有不到 5% 的人口接种了两剂疫苗，成为当时 OECD 国家中疫苗接种覆盖率第二低的国家（S1 文件中的图 D）。然而几个月后的 2021 年底，澳大利亚已成为世界上疫苗接种率最高的国家之一 [8]，超过 85% 的符合条件人口已接种至少两剂疫苗。由于 2021 年下半年澳大利亚的推广速度很快（图 1）并且公众对该计划的参与度很高，因此当 Omicron 推出时，疫苗接种覆盖率就处于很高水平。一方面，启动延迟导致大量免疫未成熟人群极易受到任何新出现的令人关注的 SARS-CoV-2 变体（例如 Delta 和 Omicron）的侵害。但另一方面，当澳大利亚的奥密克戎疫情于 2021 年 11 月开始时，疫苗接种计划的推迟实际上是有利的，因为它限制了免疫力减弱的程度，从而增加了奥密克戎期间的保护。幸运的是，事后看来，澳大利亚的缓慢起步并不一定被视为有害。基于有限的死亡和疫苗接种覆盖率数据，并使用类似于文献中最近研究的数据驱动建模方法 [ 9 – 12 ]，在本文中，我们试图回答评估澳大利亚疫苗接种计划成败的问题：如果疫苗接种计划能够更快地推广，可以避免多少人死亡，到 2021 年 7 月 28 日，全民在 6 个月内完成疫苗接种。加强疫苗避免了多少人死亡？如果没有接种疫苗，会有多少人死亡？未接种疫苗的人群在疫情期间受到了怎样的影响，尤其是与接种疫苗的人群相比？虽然很难
公司介绍
Brenmiller Energy Ltd.（“公司”、“Brenmiller”或“Brenmiller Energy”）的本次演示、本次演示中所含信息的口头陈述以及随后的任何问答环节均包含《1995 年私人证券诉讼改革法》和其他联邦证券法的安全港条款所定义的“前瞻性陈述”。非历史事实陈述可视为前瞻性陈述。例如，公司在本次演示中讨论以下内容时使用了前瞻性陈述：公司相信热能存储将在能源转型中发挥重要作用；公司预计在 2024 年至少再开展两个项目；公司计划与当地开发商和分销商建立全球合资企业网络；公司第一家工厂支持高达 2 亿美元销售额的潜力；公司计划开设更多工厂，以及公司预测在美国和欧盟将实现进一步增长。在不限制前述内容的一般性的前提下，“计划”、“项目”、“潜在”、“寻求”、“目标”、“可能”、“将”、“预期”、“相信”、“预期”、“打算”、“可能”、“估计”或“继续”等词语旨在识别前瞻性陈述。请读者注意，某些重要因素可能会影响公司的实际业绩，并可能导致此类业绩与本演示文稿中可能做出的任何前瞻性陈述存在重大差异。可能影响公司业绩的因素包括但不限于公司计划的收入水平、资本支出和研发及工程费用、其产品的需求和市场接受度、竞争产品和价格的影响、产品开发、商业化或技术困难、谈判和贸易的成败、法律、社会和经济风险、与现有现金资源充足性相关的风险以及中东（特别是以色列）的政治、经济和军事不稳定。本演示文稿中包含或暗示的前瞻性陈述受其他风险和不确定因素的影响，其中许多风险和不确定因素超出了公司的控制范围，包括公司 2023 年 3 月 21 日向美国证券交易委员会提交的截至 2022 年 12 月 31 日的 20-F 表年度报告中“风险因素”部分中列出的风险和不确定因素，该报告可在 SEC 网站 www.sec.gov 上查阅。本演示文稿中的信息、其口头陈述以及随后的任何问答环节均不构成或构成要约的一部分，也不应被解释为认购或购买公司证券的要约或要约邀请，其中的任何内容均不构成任何合同或承诺的基础或依据。对于本文所含信息或意见的公平性、准确性、完整性或正确性，不作任何明示或暗示的陈述、保证或承诺，亦不应依赖这些陈述或意见。本文所含信息未经独立核实，不会更新。信息（包括但不限于前瞻性陈述）仅适用于本文件日期，并不旨在对未来结果作出任何保证。公司明确表示不承担传播信息（包括任何财务数据或前瞻性陈述）的任何更新或修订的义务或承诺，并且，除非法律另有规定，否则公司不会公开发布其对信息所做的任何修订，这些修订可能因公司预期的任何变化、这些前瞻性陈述所依据的事件、条件或情况的任何变化或本演示文稿发布日期后发生的其他事件或情况而导致。本文所含信息中使用的未归属特定来源的市场数据均为公司估计值，且尚未经过独立核实。
商业战略和人力资源管理与组织绩效的协调。来自 Dire Dawa 政府公共服务组织的证据 Girmay Aklil
商业战略和人力资源管理对组织绩效的影响。来自德雷达瓦政府公共服务组织的证据 Girmay Aklilu 商务与经济学院，德雷达瓦大学，埃塞俄比亚 摘要：本文旨在评估在德雷达瓦政府的背景下将人力资源管理实践与商业战略相结合的实践及其对组织绩效的影响。通过对公共部门组织管理部门的 102 个组织进行问卷调查收集数据，并使用“描述性统计和相关与回归”方法进行分析。结果分析表明，该地区有一个源自国家增长和发展计划的总体战略计划。还有战略人力资源计划。但从政府战略计划的目标和目的中得出人力资源计划的做法并不常见。人力资源管理实践（员工选拔、薪酬、绩效评估和培训与发展实践）与组织绩效存在因果关系，并受人力资源实践协调的影响。因此，本研究对学术界和实践者的贡献在于，与商业战略相关的人力资源管理实践将影响组织绩效，而组织绩效可以用平衡计分卡中的要素来衡量，即客户满意度、改进的财务管理系统、内部成长以及学习与发展。 关键词：平衡计分卡、人力资源管理、战略、协调、绩效。 DOI：10.7176/JRDM/62-04 出版日期：2020 年 1 月 31 日 1. 简介 1.1. 研究背景 有效的组织越来越意识到，在影响绩效的各种因素中，人的因素是最关键的。无论组织规模或性质如何，它所开展的活动和运营环境都取决于员工的决策和行为。组织中各级管理人员越来越意识到，竞争优势的关键来源不是拥有最本土化的产品或服务设计、最佳营销策略、最先进的技术或最精明的财务管理，而是拥有吸引、激励和管理组织人力资源的适当系统﴾Mello,2009 ׃4 ﴿ 采用战略性人力资源管理 (HRM) 方法需要抛弃人事管理的思维模式和实践，更多地关注战略问题而不是运营或职能问题。战略人力资源管理 (SHRM) 需要将管理人员的职能作为组织中最重要的优先事项，并在公司战略框架内整合所有人力资源系统。SHRM 意识到人是组织成败的关键，因为所有关于财务、营销、运营或技术的决策都是由组织的人力资源部门做出的。在技术动态变化和竞争激烈的时代，组织的人员维度被发现是一种独特的能力，因为组织的其他维度可能代表一种能力或可能是竞争优势的来源，如果没有研发努力，竞争对手很容易模仿，但组织的人力资源方面代表着可持续的竞争优势，因为人力资源对竞争对手来说是看不见的、不可替代的，也有能力为客户和利益相关者创造价值。因此，现代企业需要人力资源管理来帮助他们实现长期增长和可持续发展。本研究侧重于考察管理中的战略人力资源实践，即是否存在与业务战略相结合的正式人力资源战略、人力资源管理与业务战略之间的协调程度或关系、不同管理职位在人力资源战略的制定和实施中的作用以及战略协调实践对组织整体绩效的影响。1.2。问题陈述 长期以来，人力资本一直被认为是大多数组织的关键资源（Pfeffer，1994 年）。人力资源管理是管理者整合个人行为以使其行为与组织利益相一致的主要机制之一（Goold 和 Quinn，1990 年）。企业领导者现在认识到，战略人力资源职能对最终结果有直接影响，必须与企业目标保持一致。学者和从业者都同意，随着竞争的加剧，人才或许是唯一真正可持续的资源。不同管理职位在人力资源战略的制定和实施中的作用，以及战略协调实践对组织整体绩效的影响。1.2.问题陈述人力资本长期以来被认为是大多数组织的关键资源（Pfeffer，1994）。人力资源管理是管理者整合个人行为以使其行为与组织利益一致的主要机制之一（Goold and Quinn，1990）。企业领导者现在认识到，战略人力资源职能对最终结果有直接影响，必须与企业目标保持一致。学者和从业者都同意，随着竞争的加剧，人也许是唯一真正可持续的不同管理职位在人力资源战略的制定和实施中的作用，以及战略协调实践对组织整体绩效的影响。1.2.问题陈述人力资本长期以来被认为是大多数组织的关键资源（Pfeffer，1994）。人力资源管理是管理者整合个人行为以使其行为与组织利益一致的主要机制之一（Goold and Quinn，1990）。企业领导者现在认识到，战略人力资源职能对最终结果有直接影响，必须与企业目标保持一致。学者和从业者都同意，随着竞争的加剧，人也许是唯一真正可持续的
英国陆军野战手册第 1 卷第 10 部分打击叛乱
英国陆军战地手册第 1 卷第 10 部分“反叛乱”经过漫长的修订过程后于 2009 年 10 月出版。该手册是英国陆军条令集的一部分，称为陆军战地手册。该出版物的撰稿人包括来自英国和美国的多名高级军事官员和学者，例如 A Alderson 上校、G Bulloch 准将和 Hew Strachan 教授。这些贡献是经过数年的修订后完成的。英国陆军的出版物和手册分为多个类别，包括第 1 部分：一般原则、程序和技术；第 2 部分：内部安全、反叛乱、核行动和特殊条件下的作战技术；以及常设操作程序 (SOP)。这些出版物包括： * 手册和指南，例如《战地管理》和《参谋手册》 * 指南，例如《炮火效果裁判：各兵种裁判指南》和《战时人员管理单位指南》 * 训练指南，包括《战时训练：训练、个人训练、集体训练和地方军的原则和组织》 * 其他军事力量的出版物，例如荷兰皇家陆军条令出版物 这些出版物按卷或部分顺序排列，条令出版物和标准操作程序按时间顺序列出。利德尔哈特军事档案中心开放，允许在特定条件下访问这些材料。 本出版物是陆军反叛乱条令的修订版，首次出版于八年前。该手册概述了叛乱、其原则和对抗叛乱的方法，旨在补充盟军和联合条令。维持民众支持是一项关键任务，需要东道国安全部队、英国部队和盟友之间的合作。该理论概述了为什么反叛乱不仅仅是一项军事行动，而且是一场政治意志的较量，需要各条战线共同努力。提供有效的安全保障是一项复杂而具有挑战性的任务，需要所有相关方投入时间、资源和决心。有效的反叛乱需要彻底了解理论和作战环境。该出版物提供了近年来出现的关键主题，反映了当代形势。然而，叛乱的不断适应意味着该出版物需要进行相应的调整，纳入读者的新观点和见解。作者咨询了经验丰富的从业者和学术专家，为 ICSC(L) 学生创建了一份全面的指南，重点介绍旅级理论和教育。内容包括反叛乱基础知识、叛乱、和反叛乱原则，为指挥官和决策者打下坚实的基础。本文介绍了反叛乱行动的军事理论，包括七章多个部分。它讨论了消灭叛乱分子、获得民众支持和在法律范围内行动的重要性。该文件还涵盖情报收集、影响活动、规划考虑、执行策略、特种部队贡献、军事能力建设和从过去的经验中学习。为阿曼（佐法尔）和马来亚的成功战役以及南阿拉伯和亚丁的失败战役提供了具体案例研究。关键方面包括使用作战设计、指挥和控制结构、有效性衡量标准、关键领导人的参与、反叛乱打击行动、拘留行动以及与当地部队合作过渡到自力更生。1. **了解反叛乱**反叛乱本质上是战争。多年来，反叛乱一词一直与低强度行动或战争以外的行动同义，让人联想到英国士兵在马来亚和北爱尔兰与叛乱分子作战的画面。2. **反叛乱的演变** 近期美军在伊拉克的经验以及英国在赫尔曼德省的战役表明，针对非正规叛乱分子的军事行动可能与常规战斗一样激烈。重点不在于行动的强度，而是在于了解叛乱战争的复杂性。3. **什么是叛乱？** 叛乱和反叛乱是复杂战争形式的两个方面。叛乱分子使用暴力并拿起武器来实现政治目标，例如取代现有政府或挑战新生国家。4. **混合威胁** 当今的对手在同一战场上采用常规武器、非正规战术、恐怖主义和犯罪行为的混合方法。他们利用颠覆、混入民众和利用媒体影响力来利用弱点。 5. **反叛乱基本原则** 反叛乱具有明显的政治性，而非主要军事性，涉及人民、政府和军队。他们之间关系的强弱决定了战役的结果。 6. **反叛乱原则** 反叛乱的十项原则包括： - 政治目的至上 - 努力的统一 - 了解人类地形 - 保护人民 - 消除叛乱分子 - 获得并保持民众支持 - 依法行动 - 整合情报 - 做好长期准备 - 学习和适应 7. **安全** 主要的安全任务是保护人民免受暴力侵害，从而稳定局势并重新建立治理以造福人民。社会结构由几条重要线索编织而成，虽然每条线索都可能冒着经过计算的风险，但经验表明，犹豫不决可能会带来灾难性的后果。反叛乱的核心安全要素包括：• **人口安全**：人口的态度在决定叛乱的成败方面起着关键作用。叛乱分子的策略通常涉及胁迫或操纵，以控制关键部分。政府必须通过控制行动、实施宵禁、进行人口普查和实施身份识别系统来积极保护人口。安全存在至关重要，指挥官要建立持续有效的覆盖范围。• **存在**：永久的军事存在对于确保人口居住地的安全至关重要。每 1000 人配备 20 名安全人员的可接受比例是指导方针，但指挥官必须通过减少作战区域来适应。生活在人群中的安全部队更有能力对抗叛乱分子。• **连续性**：作为一个不变的因素，对人口采取连续性的方法至关重要。它可以防止错误重演，促进安全部队与平民之间的关系，并承认东道国在解决长期问题方面的责任。连续性还可以通过采用专门设计的常设总部以及长期的军官和士兵巡逻来增强联盟。• **情报**：情报在反叛乱行动中至关重要，可确保准确瞄准和消灭叛乱分子。它最大限度地减少了平民伤亡和基础设施损坏。有效的情报需要考虑当地的生活模式以及来自作战和战略层面的自上而下的信息。所有指挥层级和机构层的整合至关重要。• **ISTAR 覆盖**：持续的 ISTAR（情报、监视、瞄准和侦察）覆盖对于有效的反叛乱行动至关重要。空中监视可增强地面部队的态势感知能力，同时对叛乱分子产生威慑作用。指挥官在空中平台方面比敌人具有明显优势。嵌入式训练团队在反叛乱行动中至关重要，因为他们能够为东道国部队提供必要的专业知识和支持。当英国训练队融入他们所训练的部队时，他们的效率最高。这种方法还使他们能够引入 ISTAR、联合火力和医疗支持等专业能力。影响力在反叛乱中至关重要，因为它涉及赢得当地民众的信任，无论是在地面还是在国内。英国军队认识到这方面的重要性，使其成为其行动的核心组成部分。有效的教育对于那些实施反叛乱理论的人来说至关重要。这包括了解其他国家使用的各种理论，适应不断变化的情况，并保持方法的灵活性。需要全面的教育框架来确保军事人员能够有效应对反叛乱战争的复杂性。反叛乱的一般模型称为“塑造-安全-发展”，它为诸如保护领土、发展与当地居民的关系以及塑造安全环境等任务提供了一种结构化方法。该模型允许作战指挥官根据安全形势和战役进展调整他们的重点。作战连续性概述了反叛乱战役期间可能遇到的各个阶段，从最初的交战到最终的稳定。随着东道国建设其安全能力，英国武装部队必须准备好在一系列行动中行动。与叛乱分子的战斗可能非常激烈和混乱，类似于战争。虽然这种形式的战斗是不可取的，但所有部队都应该为激烈的战斗做好准备，因为反叛乱存在于连续的行动中，其强度随时间和地点而变化。稳定运动通常涉及三个主要领域：治理、安全和发展，其中安全是初始阶段的主要工作。反叛乱泡沫的规模将取决于叛乱的规模，并将随着运动的发展而根据其他政府部门和组织的能力而变化。
战略管理 Fred David 第 17 版 pdf 免费
成绩单 1. Treizième 版的概念和管理策略 Fred R. David Francis Marion 大学 佛罗伦萨、卡罗琳杜南 Prentice Hall 波士顿 哥伦布 印第安纳波利斯 纽约 旧金山 Upper Saddle River 阿姆斯特丹 开普敦 迪拜 Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao Sao第三出版商：编辑总监：Sally Yagan 编辑：Eric Svendsensen Accisissedrraktrin：Kim Norbuta 编辑委员会项目经理：Claudia Asshamagie 编辑助理。 Leale 助理制作项目经理：Ana Jankowski 运营专家：Ilene Kahn 艺术总监：Steve Frim 文字和封面设计师：Judy Allan 视觉研究经理：Beth Brenz 权利与许可经理 Q：Zina Arabia 图像组协调员：Cynthia Vincenti 主管封面设计师 视觉研究与授权：Karen Sanatar 封面艺术：Vetta TM Collection 数千美元：Istockphoto 编辑媒体项目经理：Ashley Buling 媒体项目经理媒体：Lisa Rinaldi 全方位服务项目管理：Thistle Hill Publishing Services, LLC 设置：Integra Software Services, Ltd. 打印机/装订商：Post Office/Kendallville Scope 打印机：Lehigh-Phoenix Color/Hagerstown Brand 文本：出现在本手册的相应文本页面上 10/12 次。版权所有 2011、2009、2007 由 Pearson Education, Inc., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey 07458 出版。美国制造。本出版物受版权保护，任何形式的复制、存储或传播（包括电子形式、影印、录制或类似方式）均需获得出版商许可。要获得使用本作品中设备的许可，必须向 Pearson Education, Inc., Entitlements Service, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey 07458 发送书面申请。作为品牌。本书中出现了这些名字，并且出版商知道这一点。Pomenogram 1 第十三个战略管理概念和案例大学 Fred R. David Francis Marion Farrence、Caroline Du -Sud Pentis Hall 波士顿哥伦布印第安纳波利斯新圣塞德 Verkhny River 阿姆斯特丹伦敦 Milakh Myunich 墨西哥墨西哥-墨西哥 Singe Taiper 东京 2. 战略管理概念和案例 3. 编辑总监：Sally Jagan 主编：Eric Svewdsen，负责收购：Kim Norbutt 产品开发经理：Ashley Santor 项目经理：Claudia Fernandez Megorurka：市场营销：Patris Lumba：。营销经理：Nikki Ayana Jones 营销助理：Ian Gold 编辑部主任：Judy Lil 制作经理：ANA -YANKOVSKY OPERATION 运营 Auto Orusion：Zina Arabia 获得图像协调员的适当授权：Cynthia Vincenti 视觉研究和 Tapporas 经理 打印机/装订：Courier/Kendallville Lopage 出版商：Lehight-ofoenix couleur/haigerstown text 警察：10/12 倍的感激和感激之情借用了其他来源并在本领导层相应的文本页面上与决议一起复制。版权所有 2011、2009、2007 PEARSON Education，InC.，由 Pretice Hall 出版，One Lake Street，Upper Saddle River，NJ 07458。保留所有权利。美国制造。本出版物受版权保护，在禁止以任何形式（电子、机械、影印、录音或其他形式）复制、存储在恢复或传输系统中之前，必须获得编辑的决议。要获得使用本作品元素的许可，请向 PEARSON Education，InC.，决议部门发送书面申请，一个喷壶，上河鞍，新泽西州 07458。许多制造商和供应商的名称可能不同。他们的产品被视为商标。这些名称出现在本书中的位置为出版商所知商标保留，标记以首字母或大写字母印刷。美国国会图书馆出版品目数据 David, Fred R. 战略管理：概念与案例 / Fred R. David，编辑，第 612 页。包含书目链接和索引。ISBN-13：978-0-13-612098-8（装订本）ISBN-10：0-13-612098-9（装订本）1. 战略规划。2. 战略案例规划。I. 标题。HD30.28.D385 2011 658.4'012DC22 2009052036 10 9 8 7 6 5 4 3 ISBN 10：0-13-612098-9 ISBN 13：978-0-13-612。Forest，Byron，612 和 Meredith 给我的妻子和孩子，感谢他们的鼓励和爱。 5 目录 日期 17 来源 XXVII 第 1 部分 作者 战略管理评论 2 第 1 章 战略管理的性质 2 合作示例：MCDONALD 2009 27 2 第 2 部分 制定战略 40 第 2 章.公司愿景和使命 40 第三章 外部评估 58 第四章 内部层面 90 第五章 运营战略 130 第六章 战略分析与选择 172. 战略实施 210 第七章 战略实施：管理和运营问题 210 第八章 战略实施：营销、财务/会计、MIS 250 第四部分 第四部分的评估策略 284 第九章 战略评估与监控 284 第五部分 关键战略管理主题 308 第十章 商业伦理/社会责任/环境基础 308 第十一章 全球/国际 38 第六部分 战略管理案例研究 346 如何准备和展示案例研究 346 名称 注册 359 注册 K 363 VII 主题 6. 目录索引 17 日期 致谢 描述 XXVII 第一部分 战略管理概述 2 第一章 战略管理的性质 2 麦当劳公司：在经济不景气的情况下取得成功 4 什么是战略管理？ 5 战略管理的定义 6 战略管理的阶段 6 直觉与分析的整合 7 适应变化 8 战略管理的关键概念 9 竞争优势 9 战略 10 愿景和使命 11 外部机遇与威胁 11 内部优势与劣势 12 劣势 12 长期目标 13 战略 13 年度目标 13 政策 14 战略管理模型 14 战略管理优势 16 财务优势 17 非财务优势 18 为什么有些公司不进行战略规划 18 战略规划的陷阱 19 有效的指导方针管理 19 商业战略与军事战略的比较 21 执行摘要：麦当劳公司 2009 27 提供教育练习 37 提供教育 1A：收集战略信息 37 提供学习 2. 大学学习和规划。战略 40 第 2 部分 企业愿景和使命 40 沃尔玛：失败经济中的卓越企业 42 我们想要成为什么样的企业？ 43 我们的业务是什么？ 43 愿景和使命 45 愿景和使命制定流程 46 愿景和使命陈述的重要性（优势） 47 解决方案差异化方法 48 使命陈述 49 愿景陈述 49 使命和客户关注 50 评估 50 使命陈述 53 56 提供教程 56 教程 2 练习 A：评估使命陈述 56 教程 2.b 练习 2B：撰写愿景和公司愿景和使命 2WMCCISE。我的大学声明 57 教学 2D - 任务 2：任务轨迹研究 57 第 3 章外部评估 58 Dunkin' Brands, Inc.：在辉煌的疲软经济中 60 外部审计流程 61 关键行动推动行业审计的外部力量 62 (I/O) 63 经济力量 63 社会、文化、人口和自然环境武装力量 66 政治、政府和法律力量 68 技术力量 69 竞争力量 71 竞争信息计划 72 和共享市场和资源相似性 74 竞争性竞争分析：波特因子模型 74 竞争性竞争 75 和可能的年轻竞争对手 76 和可能的替代产品开发 77 和供应商包装 77 和消费者冲突 77 外部信息来源：EFE 矩阵开发麦当劳公司 86 培训 3D 任务 3b：认证的外部审查86. 创建 EFE 矩阵我的大学 87 3D 练习。确定：为麦当劳创建竞争对手概况矩阵 87 探索报价矩阵 3e：为我的大学创建竞争力概况矩阵 87 第 4 章内部排名 .com、Iazon 90：在经济不景气的情况下。如何？ 92 内部审计的性质 93 关键内部力量 93 内部审计流程 93 资源愿景 (RBV) 96 战略与文化整合 97 管理 99 规划 100 组织 100 激励 101 激励 101 员工构成 102 控制 102 管理审计 102 市场营销 103 客户分析 103 产品/服务销售 103 产品规划 104 价格 105 分销 105 审核营销 106 成本和收入分析 106 市场营销/审计 108 财务会计/财务会计/审计控制清单 113 生产/运营 113 生产清单/运营控制清单 115 研究与开发 115 外部审计 B+R 119 价值链分析 (VCA) 119 基准测试 120 内部因素矩阵 (IFE) 122受保护的教育练习 128 执行练习 4a：麦当劳公司 (MCD) 的财务报表 1 28 GAR 停止练习 4B：麦当劳建造公司 4B：矩阵构建研究 4C：为我的大学创建 IF E 128 第 5 章 AG：经济疲软，经济规模大，规模大。怎么样？ 132 长期目标 133 长期目标 133 财务与战略 134 注释成员目的和计算 135 可持续结果卡 135 策略类型 136 策略 138 市场开发整合策略 142 产品开发 142 DEVERSIVE 策略 143 与多样化相关 144 146 收入 146 & 开发 148 & 流动性策略 148 & 流动性策略 148 港口 148 港口 15 代 148 类型） 152 & 策略（类型 3） 153 & 焦点策略（类型 4 和类型 5） 154 & 动荡和高速市场中的竞争策略 155 手段表现 155 竞争对手之间的合作策略 155 & 合资企业/伙伴关系 156 & 合并/收购 158 & 第一社会福利 161 和调查161 非营利组织和政府组织的战略管理 162 教育机构 162 和卫生组织 163 和当局及部委 163 小型企业的战略管理 164 健康保险 168 商业保险？ 168 提供练习 5B：立场测试策略 168 提供学习内容 5c：部分 2009 年策略的分类 169 提供学习内容 5D：不同替代策略的风险是什么？ 169 提供练习 5e：为我的大学制定替代策略 170 提供学习内容 5F：全球商业课程 170 分析策略和决策 172 苹果：在疲软的经济中表现非常好。怎么样？ 174 分析和策略选择的性质 175 策略生成和选择过程 175 x 目录 8。战略制定的综合框架 176 进入阶段 177 阶段阶段 吸气矩阵（SMOT）和战略定位与绩效评估（空间）矩阵 181 和波士顿咨询集团（BCG）矩阵 185 和室内-外部（IE）矩阵 188 和大战略矩阵 191 决策问题 196 政府问题 教学练习 205 保证学习活动 6A：开发麦当劳 SWOT 矩阵 205 学习保证活动 6b：开发空间矩阵保证学习 25 活动构建 6c：为麦当劳开发 BCG 矩阵 205 学习练习 6e：开发个人策略：测试 206 提供学习实践 6F：发现 206G 我的大学的行动者矩阵 208 提供活动 6H：董事会的作用 208矩阵 209 第 3 部分应用策略 210 第 7 部分应用策略：管理和运营问题 210 谷歌：在疲软的经济中取得成功。如何？212 应用策略应用的性质 213 管理观点 214 目标年 215 政策 217 资源配置 219 冲突管理 220 战略协调结构 220 职能结构 222 和部门结构结构 222 和战略业务单元（SBU）结构 225 和矩阵构建 226 和 Dopty 228 重组 228，在创建组织计划时进行重组。236 实践中的策略 HR 问题 237 员工持股计划（ESOPS） 239 和工作与生活的平衡 240 和不同员工的福利 242 和企业健康计划 242 学习确保工作与生活的学习平衡 248. 7a. 图表 248 ASSURA 7B RCE 学习：组织是否真的设定了目标？ 248 7C 学习：了解我的大学文化 249 第 8 章 战略：市场营销、财务/会计、研发和 MIS ISSSetiod 250 战略的本质 252 强生公司 (J&J)：在疲软的经济中保持良好状态。怎么样？252 当前的营销挑战 253 营销新原则 254 和广告媒体 256 和营销 257 营销 257 市场部分 257 互联网市场细分是否有促进作用？259 产品定位 260 财务/会计主题 261 获取资本以实施战略 262 新的资金来源 266 和计划的财务事件 266 和计划的财务状况 Mattel, Inc. 公众 275 研究与开发 (R&D) 主题 275 系统管理信息系统 (Min) 277 教学练习 282 学习保证 8a。麦当劳Fök分析 282 学习8c.学习8e 练习：为我的大学创建产品定位卡 283 学习8f 活动：银行要计算学位吗？ 283 内容 第9章 策略回顾 284 第9章 策略检查，评估和测试 284 家族企业：经济优秀。怎么样？ 286 战略评估性质 286 战略评估流程 290 战略协议系统 290 战略检查 290 和组织评估 292 适应措施 294 平衡评估卡 295 已发布的科学战略评估 301 和可见或隐藏的问题 301 和“自下而上”302 学习练习 准备 9a 活动：准备报告以检查麦当劳公司的战略。 306 学习活动 9b：我的大学战略评估 306 第五章 主要管理问题 主要管理 308 第十章 商业道德/社会责任/环境可持续性 308 沃尔特迪斯尼：经济疲软。怎么样？ 310 商业伦理 311 商业道德规范 312 & 道德文化 313 & 贿赂 314 & 热爱工作 314 社会责任 315 社会政策 315 & 社会效益政策 316 环境 317 什么是可持续发展报告？ 317 & 缺乏标准法规变更 318 & 奥巴马 318 & 企业环境保护 319 & 学生应该学习环境保护吗？ 319 & 企业应该有机和主动而不是被动的原因 320 & ISO 14000/14001 认证 320 & 电动汽车网络 321 & 哥本哈根 2009. 三月。你有行为准则吗？ 326 提供研究活动 10b：追求道德的竞争对手 326 提供研究活动 10c：谁创建可持续发展报告？ 327 第 11 章 全球/国际问题 328 万豪国际：在疲软的经济中运作良好。怎么样？ 330 国际组织 331 国际运营与劣势 332 世界更高绩效 333 全球化 334 和疲软经济 335 外国商业文化下的美国 335 墨西哥337 和日本文化 338 和国家之间的沟通差异 338 全球税率 339 印度的联合业务 339 练习 343 练习 11A：麦当劳进入非洲。帮助他们。 343 保护性教学练习 11b：你在国外租大学吗？ 343 练习学习保护 11C：国家之间的文化差异 343 学习练习 11D：你的大学里的商学院学生有多远？ 344 第 6 章 战略管理分析。 348 案例分析准备的说明是需要的 348 和 348 应该证明和需要 348 和需要 349 和需要 349 你需要准备 349 为 349。 书面分析 351 全面的书面分析准备步骤 351 口头陈述 351 编辑你的简短陈述 352 和正文 352 和 352 视觉结构 352 手册和 353 成功案例分析 353 以及用于分析示例案例的内容和 353 其结构的提示和 354 提示。 355 内容 XII 10. 口头案例分析步骤 356 口头陈述步骤 1：介绍（2 分钟） 356 口头陈述步骤 2：缺失/愿景（4 分钟） 356 口头陈述步骤 4：外部评分（8 分钟） 357 口头陈述步骤 5：战略制定（14 分钟）357 口头陈述步骤 6：战略应用（8 分钟）357 陈述步骤 7：战略评估（2 分钟）358 口头陈述步骤 8：摩洛哥（4 分钟）363 内容 XIII 11. 内容 XIV 酒店/娱乐内容 1. 华特迪士尼公司 2009 年，MERNOUSH BANTON 1 2. Merryland 2009 年，Gregory Stone 3. 捷蓝航空公司，MERNOUSH BANTON 26 4. 澳洲全美航空有限公司 2009 年，Charles M. Jeles 37 零售业务 5. Family Dollar Stores, Inc. 2009 年，Joseph W. Leonard 50 6th WA L-MART STORES, INC. 2009 年，Amit J. Shah 和 Michael L. Monahanat 59 7. 全食超市，2009 年，James L. Harbin 和Patricia Humphrey 73 8. Macys, Inc. 2009，Rochelle R. Brunson 和 Marlene M. Reed 83 互联网 9. Yahoo! 2009，Hamid Kazerunis 91 10. EBay Inc. 2009，Lori Radulovic 99 金融 11. 富国银行公司 2009，Donald L. Crookes、Robert S. Goodman 和 John Burbridge 111 餐馆 12. Krispy Kreme Donuts (KKD) 2009，John Burbridge 和 Coleman Rich 120 公司 129 非营利组织 14 美国邮政局 (USPS) 2009，Fred 和 Forest David 138 15. 国家客运铁路公司 (AMTRAK) 2009，Christopher J. Blanchard 150 16. 旧金山、圣马特奥和马里诺县，2009，Mary E Vradelis 158 17. 交通，哈雷戴维森公司 2009，Carol Pope 和 Joan Mack 166 18. 福特汽车公司 2009 年，Alain Badal 176 食品 19. 卡夫食品 2009 年，Christopher J. Blanchard 184 20. 好时公司 2009 年，Ann Walsh & Ellen Johnson 2010 Johnne Mansfield 192，Sharinn Tomlin、Matt、Matt、Matt、Matt、Matt、Matt、Matt Milhauser、Bernhard Gierke、Thibault Lefebvre 和 Mario Martinez 201 22. 雅芳产品公司 2009 年，Rochelle R. Brunson 和 Marl Ene M. Reed 212 饮料 23. 莫尔森康胜公司 2009 年，Amit J. Shah 220 24. 百事可乐公司 2009 年，John and Sherry Ross 232 12. 目录 XV 医疗保健 25. 辉瑞公司 2009 年，Vijaya Narapareddy 243 26. 默克公司 2010，Morenos Banton 252 体育 27. 耐克公司 2010，Randy Harris 261 28. 卡拉威高尔夫公司 2009，Amit J. Shah 272 能源 29. 雪佛龙公司 2009，Linda Herkenhoff 282 13. 前一版需要很多吗？ 与两年前出版上一版教材时相比，全球经济衰退造就了当今非常不同且复杂的商业世界。成千上万的企业消失，消费者变得对价格非常敏感，往往不愿意购买商品和服务。信贷市场紧缩、高失业率和数百万新企业家也改变了商业环境。在过去三年的全球经济危机中幸存下来的企业比以往任何时候都更弱、更糟糕。获得和保持竞争优势比以往任何时候都更加困难。自上一版以来，社交媒体和电子商务已经改变了营销的本质。这本新政展示了如何在这个新的世界秩序中进行有效的战略规划。自上一版以来，成千上万的清算、破产、销售、合并、联盟和伙伴关系都收到了这一信息。公司丑闻强调了改善商业道德和披露公司财务交易的必要性。离开、缩减和重组促成了企业插图的视角发生了永远的改变。成千上万的公司开始了它们的全球活动，成千上万的公司在全球范围内倒闭。成千上万的人取得了成功，但在过去两年里，当全球经济衰退拯救了很少的人时，成千上万的人失败了。长期的竞争优势随着新格式而消失。这个新版本反映了这个全球商业环境的复杂性。对于任何规模的组织来说，困难和机遇都比以往任何时候都大。在制定和使用战略计划时，空间比以往任何时候都小。这个新版本提供了一种有效而系统的方法，即使在最糟糕的时期也可以创建清晰的战略计划。本期变化的目的是清楚地展示战略管理的效果和实践，以展示新的商业概念和方法的影响。由于影响公司、文化和国家的最新变化，本压力的每一页都进行了更新。该教材的第一版出版于 1986 年。自那时起，这本教材就成为世界上阅读量最大的战略管理书籍之一，也许是世界上阅读量最大的战略管理书籍。该教材现在有九种语言版本。这个版本有哪些创新？这个版本包含令人兴奋的新功能、变化和内容，使这本教材成为明确的领导者和战略管理培训的最佳选择。在这里，您可以找到这些创新的摘要：新的第 10 章，商业道德/社会责任/环境责任；由于该教材强调良好的道德是好的，因此在道德和可持续性方面有了新的范围。在本期中，战略管理教材的自然环境辩论得到了发展，以鼓励和促进公司以环保的方式运营。尊重自然环境已成为消费者、公司、社会和 AACSB 国际的重要关注点。新的第 11 章“全球/国际问题”；在战略管理中，再次考察了各国之间的文化和概念差异。开展全球业务并非必需，也不是奢侈。因为当今几乎所有的战略决策都是 14。取决于问题和全球关注。本版中的每家公司都在世界各地运营，为学生提供了很多机会来评估和考虑业务的国际方面。每章开头附有的新框是一家在 2008-2010 年全球经济衰退期间表现良好的公司，并揭示了其战略。每章都展示了数百个新示例。麦当劳公司一致性的新案例（2010）；它是全球最成功、最知名、最好的公司之一；学生在每章末尾通过新的教育活动应用麦当劳战略的概念。三十二个新章节的计算表，以更好地捕捉战略管理的关键概念。复杂的战略管理模型经过修订，以反映新章节。每章中都有大量新的理论和战略管理概念报告，以说明商业世界的新秩序。每章末尾平均有 15 个新的安全问题。章末有四十八个新的学习练习，应用章节中的概念；练习将帮助学生分析战略管理案例。二十张新的彩色照片提出了这个主题，并说明了公司/概念。每章末尾的所有新当前阅读材料；各章介绍了安索夫、钱德勒、波特、哈默尔、布拉格、明茨伯格和巴尼等重要战略思想家的新研究和理论；但是，战略管理的实际方面仍然是本书的中心和类型。29个新案例按行业分组；盈利/非基本盈利组织、大型/小型和制造业/服务业的完美结合；所有案例的时间都设定在2009-2010年；所有案例都很复杂，因为每个案例都侧重于多个企业职能，而不是解决某个特定问题或企业问题；所有案例都是公开的，代表真实行业中的真实组织，它们使用真实的名称和真实的地点（没有任何虚构）；所有案例都代表处于战略变革阶段的组织，为学生提供及时的评估和考虑问题；所有案例都以生动简洁的风格撰写，以吸引读者的兴趣并指定时间设置，通常在第一段；所有案例都提供了出色的定量信息，例如数字、指标、利益、美元价值、图形、统计数据和地图，以帮助学生为组织创建更详细、更合理和防御性的战略计划。所有案例都提供了有关该行业和竞争对手的出色信息。此版本仍提供许多功能和经过验证的特殊内容，这些功能和内容使本书在 20 多年来一直如此有效。以下是本书关于此主题的历史标记。章节：本书中显示的特征与 AACSB 指南不符，这些指南支持实践的协调，而不是理论/研究方法。提供了处理使命的愿景和发展的可能性；外部审查；内部评估的配置；以及战略的制定、实施和评估。作者的风格简洁、健谈、有趣、合乎逻辑，生动活泼，并得到许多主题性例子的支持。 18. 前言 15. 简单而综合的战略管理模型出现在所有章节和文本的前面。 这种模式被世界各地的顾问和公司广泛用于战略规划。 一位审计员说：我钦佩大卫的一件事是他坚持战略、实施和评估的基本原则。 在内部/外部环境的扫描中有一个基本的任务流程/目标，以制定战略、选择、实施和评估。 它曾经是，现在仍然是大卫文本的标志。 许多其他战略文本的呈现方式导致更多的失望，因此误导学生，特别是在学位水平。 凝聚力发生在第 1 章之后，并在每章末尾重复。 这种一致性使学生能够将概念和战略管理方法应用于组织现实世界作为章节材料，为学生分析课程做好准备。 以困难、重要和愉快的方式提供学习、概念和技术的完成是有效的。 十八个练习使用文本材料来提供一致性； 10 将课本材料应用于大学或学院；10 其他练习使学生偏离商业世界，探索主要的战略问题。练习很重要，很有趣，并且本课本包含出色的教学方法，包括出色的引言和目标，打开每章和关键术语，专题阅读，讨论问题以及结束每章的专业练习。在战略制定方面有出色的措辞问题，例如商业道德，全球和内部运营，愿景/使命，矩阵分析，合作伙伴，合资企业，竞争分析，治理以及内部/外部战略评估说明。在战略实施方面有出色的报告，例如企业文化，组织结构，外包，营销概念，财务分析和商业道德。第 6 章给出了系统和分析方法，包括 SWOT，BCG，IE，Grand，Room 和 QSPM 等矩阵。章节材料以四色格式重新发布。有仅章节的平装版。提供单独的出版物，培训师可以将本书中的一章与来自不同来源的案例相结合，也可以从全文的 29 个案例中选择所需的案例。对于章节材料，出色的附件包包括全面的讲师手册、计算机化测试库和 PowerPoint。*整体战略管理模型以文本支持显示。在每章的开头，将突出显示和扩展整体战略模型的一部分，以确保学生看到全面统一模型的每一章。* 案例信息矩阵和前言中提到的案例矩阵显示了 (1) 每个案例中突出显示的当前领域和 (2) 每个公司的联系方式和位置信息。这些矩阵在 11 个章节中建议案例如何解决概念。案例：经过验证的时间函数此版本包含的案例数量是所有战略市场管理教材中最多的。所有案例都包含截至 2009 年底的财务数据和财务信息。案例侧重于进行战略变革的知名报告公司。所有案例都是独一无二的，其中大多数是专门为本文编写的，以反映前言 XIX 16. XX 战略管理的问题和程序。这些都是学生的案例。按行业方便安排的案例（通常是一个行业中的两个竞争公司）是小型企业和与组织无关的公司的大组合。所有案例都在课堂上进行测试，以确保它们有趣、复杂且有效地展示战略管理概念。所有案例都包含有关公司、组织卡以及（如果有）组织的愿景和使命的完整财务信息。可以从个别文本中单独纳入案例，以满足某些教授的特定需求。在案例中，出色的协助包包括扩展的尸体指南和网站 www.strategyclub.com 上的支持。所有案例都是全面的，每个人都提供了公司及其活动的完整描述，而不是专注于问题或问题，例如退出系统运行。这就是为什么每起诉讼都欠学生一份公司的战略三年计划。我们欢迎战略管理方面的学生特别关注。这是一门复杂而令人兴奋的 Capstone 课程，可以充当各种组织的所有者或董事总经理。他们在本课程的主要任务是做出战略决策并以口头和书面形式证明这些决策的合理性。战略解决方案早已确立了公司的未来方向和竞争地位。地理扩张或多元化的决策是战略解决方案的例子。战略决策 - 出现在各种类型和规模的组织中，从埃克森美孚和 IBM 到小型设备商店或小型学院。许多人和企业都对战略解决方案着迷，因此使用率非常高。组织经常出现在卡片上。战略解决方案的普遍重要性使得这项测试特别令人兴奋和复杂。在本课程中，您将被要求展示如何有效地实施您的战略决策。在本课程中，您可以依靠个人和团队成员做出战略决策。无论员工多么努力，如果战略解决方案没有得到有效制定，组织就会出现真正的问题。做正确的事情（有效性）比做好每件事（绩效）更重要。例如，许多美国报纸犹豫不决，因为消费者越来越多地转向交互式媒体来寻找信息。在本课程中，您可能有机会在他的学术生涯中第一次做出真正的战略决策。根据本指南中的工具和概念，您可以自由地表明立场并捍卫您认为最适合最佳人选的特殊策略。您的战略决策背后的理由将比实际决策更重要，因为没有人知道在任何特定时刻特定组织的最佳策略。这一事实强调了战略管理过程的主观紧急状态。使用本文中的概念和工具，凭直觉推荐您可以提倡的与您所研究的组织最相关的策略。您还需要整合以前商业课程中的知识。出于这个原因，战略领导力通常被称为 cap 课程。您可能希望将这本书保存到您的个人图书馆。本书的标志是它的实用性和应用导向。本书创建了技术和内容，您可以使用它们来真正制定、实施和评估各种有利可图和无利可图的战略。如果您在教育练习中获得了工作终止，您可以在新的麦当劳挑战赛和大学中运用所学知识。不要忘记访问战略俱乐部在线网站 www.strategyclub.com。模板和链接可节省分析时间并使您的工作看起来很专业。在这门课程中工作和娱乐。祝你好运！前言 XXI 18. 在超过 12 个版本中，已经提供了许多人、精力、想法和建议来改进本书。本书的优势主要归功于战略管理教授、研究人员、学生和从业人员的集体智慧、工作和经验。本版教材中研究发表的名称按字母顺序列在名称索引中。我感谢所有参与使本书如此受欢迎和成功的人。许多专家和专家就这个问题发表了宝贵的材料和建议。我要感谢我在奥本大学、东卡罗来纳大学和弗朗西斯·马里昂大学的同事和朋友。我曾在所有这些大学的管理部门工作过。这些学校的学生和教授为开发计划做出了贡献。Mille Grazie Ai Seguenti 15 前版评论 I Cui Comment Hanno Plazmato 本次出版的第三版：Moses Aquaa，格林斯伯勒 Charles M. Biles，弗吉尼亚公立大学 Charles J. Capps III，萨姆休斯顿大学 Charles J. Shehir Dee 大学纽约 Bill W. Godaire，地标学院，佛蒙特州 Carol Jacobson 学院，普尔迪大学 Susan M. Jensen，内布拉斯加大学，科尔尼 Thomas E. Kulik，华盛顿大学。 Louis Jerrold C. Leong，俄克拉荷马州立大学 Trina Lynch-Jackson，印第安纳 CB 大学、普渡卡卢克特大学、卡卢克特圣约瑟夫学院、印第安纳州立大学 Raza World、威廉帕特森大学 Thomas W. Shaki，威希特尔大学 Thomas Thomas Jill Lynn。 ，IL 中西部案例研究协会，IL 从研究角度来看，战略写作案例管理在各个领域都是基于贸易政策机会的研究结构，以揭示战略问题、解决方案组成部分。从教学角度来看，策略管理案例对于学习应用概念、评估情况、游戏形式和解决问题的学生来说至关重要。如果没有不断更新的公司政策案例，Corso 和 Disella Della Gestla 战略管理部门将会失去大量的活力、精力和热情。教授本课程的教授通过模拟、客座演讲、体验式练习、课堂项目和/或课外活动来补充讲座。然而，案例分析通常是该过程的支柱。案例研究几乎始终是本课程的一个组成部分。一个怀孕策略的案例为学生提供了工作的机会，在他的团队中评估可以用来执行这些阿塞拜疆的内部操作和外部操作。 OffRe Agli StudentProblems 作为小组的一部分。商业世界中的重大决策通常都是由集体做出的。战略管理专业的学生学会去19.极具攻击性的小组成员，以及害羞、失控的小组。这是一个战略管理专业的学生在短时间内接近获得学位并进入工作世界的经历。学生可以通过为公司发起和倡导具体的行动方针来培养口头和书面沟通能力以及分析和人际交往能力。通过案例分析，学生可以同时观察公司、竞争对手、行业，从而模拟复杂的商业世界。在案例分析中，学生学习使用概念、评估情况、制定策略和解决应用问题。学生通常会要求教练为公司制定一份三年战略计划。分析战略管理案例意味着学生在整个商业课程中应用这些概念。学生将获得解决影响所有业务功能的各种组织问题的经验。这些人撰写了这十三个版本中所包含的案例。以下人士为战略管理文本中收集的最新事物汇编的发展做出了贡献：Alain Badal 博士，Mernoush Banton 工会研究所，佛罗里达国际大学 Rochelle R. Brunson，贝勒大学 John J. Burbidge，伊洛纳大学 Charles M. Biles 博士，弗吉尼亚联邦大学 Donalds Crooks，瓦格纳学院 R. David 学院，MBA，弗朗西斯马里昂大学 James Harbin，德克萨斯 A&M 大学，Randall D. Harris 博士，CA，劳斯劳斯大学州立 Linda Herkenhoff，圣玛丽 Patricia Humphrey 学院，德克萨斯 A&M 大学 Hamid H. Caseroni，威廉佩恩大学 Joe W. Leonard，迈阿密大学 Joan Mack，阿尔弗诺学院 Ellen Mansfield，拉塞尔大学 Vijaya Narraddy，丹佛大学 Carol W. Papa，阿尔弗诺学院 Laurie Radulovic，鲍德温华莱士学院 John Ross III，德克萨斯州立大学西南分校的 Marcos Sherry Ross，德克萨斯州立大学西南分校 Prentice Hall University Points 的员工和供应商在幕后辛勤工作，使本书成为战略管理方面的领导者。我感谢所有这些专业人士的辛勤和持续工作，例如 Sally Yagan、Kim Norbut、Claudia Fernandez、Ann Pulido 和 Ana Yankovsky。我还要感谢读者花时间和精力阅读和审阅本文。这将有助于制定、实施和评估您与之相关的任何组织的战略。我希望您能与我一样对战略管理这一丰富的主题以及本文采用的系统教育方法充满热情。XXIV 超过 20 岁。最后，我想邀请并邀请您对本文或支持设备的任何部分提出意见、想法、想法、评论和问题。请拨打我的电话 910-612-5343。我们需要您的贡献来不断改进本文的未来版本。如果您愿意报告涂层或屏幕中的某些错误或缺陷，我们将特别感激。感谢您使用本文。 Fred R. David 感谢 XXV 21. 关于作者 Fred R. David 博士是两本主要战略管理手册的唯一作者：（1）战略管理：概念和案例和（2）战略管理概念。 这两本书自 1986 年出版第一版以来，已经出版了两年。 它是世界上最好的销售、管理战略指南之一，甚至可以说是最好，已被 500 多所学院和大学使用，其中包括哈佛大学、杜克大学、卡内基梅洛大学、约翰霍普金斯大学、马里兰州北港大学、卡罗琳大学、佐治亚大学、旧金山大学、南卡罗来纳大学和维克森林大学。 本指南已被翻译成中文、日语、波斯语、西班牙语、印尼语、印度语、泰语和阿拉伯语出版，并在亚洲和南美洲广泛使用。 这些是墨西哥、中国、秘鲁、智利、日本的顶级战略管理指南，在美国排名第二。每年，约有 90,000 名学生就读于 Dr. 他读过成千上万的商人和大卫的书。这本书统治了战略空间它为申请人/从业者提供了进入该学科的途径超过十年。出生于北卡罗来纳州韦特维尔，Fred David 在自然资源大学获得数学学士学位和工商管理硕士学位，之后在联合卡罗莱纳银行担任经理。他在南卡罗来纳大学获得工商管理博士学位，并在那里获得了专业学位。目前，David 博士是弗朗西斯马里昂大学 (FMU) 佛罗伦萨、卡罗莱纳南卡罗来纳州的 Transomouth 战略管理教授，还代表奥伯尼大学、密西西比大学、东卡罗来纳大学、南卡罗来纳大学和北卡罗来纳大学。在彭布鲁克。他是 152 篇注册出版物的作者，其中包括 40 个存储库和 55 篇文章。David 发表过文章在《管理学院评论》、《管理学院执行官》、《应用心理学杂志》、《长期规划和管理》等期刊上。David 博士获得了秘鲁里卡多帕尔马利马大学的终身名誉教授职位。他在第二十一届拉丁美洲战略组织贸易峰会上的主旨演讲中说，秘鲁是拉丁美洲的中心。 David 博士最近在秘鲁利马天主教大学教职员工、PER 以及乌特拉马乌塔谷第八届赫耳墨斯写作/分析研讨会上举办了一场为时八小时的战略规划研讨会。他获得过许多奖项，包括 FUM 作者委员会研究奖学金、大学杰出研究成就奖（每年颁发给大学城最优秀的教职员科学家）以及管理学学生领导奖（因在管理研究方面做出杰出投资）。他最近在特洛伊大学发表了演讲。 Dis 加利福尼亚州伯班克 www.disney.com 150,000 37,843 2. Merryland Entertainment Park 密苏里州坎萨斯市 100 0.890 航空公司 3. 捷蓝航空 纽约州JBL Forest Hills wwww.Jetblue 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ... 552 详细杂志 5. Family Dollar 商店 FDO 北卡罗来纳州夏洛特 www.famydollar.com 25,000 6 983 6. 沃尔玛商店 WMT 本顿维尔，或 ww.walmart240.5, 6； 7. 社区食品市场 WFMI 德克萨斯州奥斯汀 www.wholefoodsmarket.com 46 800 7 953 8. MACYS M 辛那提，奥霍贾斯 www.macysinc.com 167,000 24 892 互联网 9. Yahoo Yhoo 桑尼维尔，关闭。 Ebay 加利福尼亚州圣何塞 www.ebay.com com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com. ... www.sturbucks.com 176,000 10 383 有利可图的组织 14. 美国邮局。 AMTAK (NRPC) - WashingtonTrak DC。 19 000 2 400 16. Şerefiye industries 旧金山，旧金山、圣马特奥和马林县 www.sfgoodw Il.org/ stolelocations2.aspx 500 28.1. 生产运输 17. Harley-Davidson Hog 密尔沃基，威斯康星州 www.harlety-davidson.com 10 100 5 971 18. Ford Motor Ford Dearborn，密歇根州 www.ford.com 213.000 146 277 期间 19. 9.1. Kraft Foods KFT Norfield, IL www.kraft.com 98.000 42 201 20. Hershey Foods Hyshey, Pa www.hersheys.com 纽约州 www.avon.com 42,000 10 690 boissons 23. Molson Coors Tap Denver, CoSonCoors.com 14,000 4 774 崩解24. 百事可乐佩佩，纽约 www.pepsiico。 Com 18 627 28. Callaway Golf Ely Carlsbad, CA www.all Women Oui et n =) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 CAS DE CHésion McDonalds Corp. y.SERVICE POSTAL DES ETATIS-UNIS。 yyyyyyyyyyy 23. MOLSON CORS 酿造 YYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYY 和 Dehors des Ethats-Unis 中的 L'Encrise Fait-Elle des办事？ 4. 单位的愿景或使命包括哪些内容？ 5.LesSstions Sur Commerce Electronicique sont-elles 甚至？ 6. 环境课程 Sont-Elles 甚至？ 7. 强调我的南方战略的形式？ 8. 战略的总体安排包括哪些内容？ 9. Données Financières Sectors Sont-Elles 甚至？ 10. Les Revenus de l'Ancreprise ont-ils很小吗？ 11. Le bénéfice net de l'en mortise atn-Il diminué？ 12. 你们同时讨论sont-cs吗？ 13. Le Statut Aparaît-Il Dans Le Textte pour la Première Fois？ 14. L'Entprise Centrale Est-Elle Plus Grande 什么是大学？ Cas 描述 Matrice Domaines de Conteu Actuels (O = Oui Et N = Non) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Sport 27. Nike et n et n et oyyyyy 2 28. (suite) 26. 管理策略概念 27. 第 1 章 1. Decue Le Processus de Management战略。 2. 解释管理战略中的影响力和影响力的必要性。 3. 管理策略的识别者和保护者。 4. 显示战略的制定、实施和评估中所蕴含的活动性质。 5. 确定战略管理的优势。 6. 讨论孙子兵法与战略管理的相关性。 7.讨论公司如何才能获得永久的竞争优势。第 1 部分 战略管理概述 1A 学习策略集合练习 能够做到以下几点：，当然，改变时间是不能接受的。《亚伯拉罕·林肯》 没有战略的组织就像没有头盔的头盔，在原地打转。他就像一个流浪汉；乔尔·罗斯和迈克尔·卡米的“计划”不如计划重要。《麦康基》 战略的制定只有在该过程对战壕中的工人有意义的情况下才能发展竞争优势。《大卫·赫斯特名言》 我们大多数人都害怕改变。即使我们的头脑说改变是正常的，我们的胃也渴望一个愿景。但对于今天的战略家和管理者来说，除了改变别无选择。《罗伯特·沃特曼》 如果你没有想到遥远的事情，他会发现悲伤就在眼前。孔子 资料来源：Shutterstock/摄影师 Jim Lopes 29 很快就会发现比烦恼更糟糕的东西。他们发现，如果没有明确的战略计划，就要求那些在国内任职的初创管理人员制定清晰的战略，制定清晰的未来战略计划。奥斯坦·古尔斯比说，奥巴马总统的高层管理人员在没有令人信服的商业计划的情况下要求制定救援计划。古尔斯比还说，应该在某处有一座桥梁，如果三个首席执行官都需要一座桥梁，那就无处可去。本章概述了战略管理。它代表了战略管理过程集成的实用模型；定义了战略管理的基本活动和条件。本章介绍了班轮的概念。每章都包括一个框，以检查一些公司如何在全球经济低迷的竞争中表现良好。一些公司将战略性地利用困难的交易条件，并通过削弱竞争对手而蓬勃发展。本期将介绍这些企业，以了解这些企业如何实现繁荣。每一篇插页都分析了在近 30 年来最严重的经济衰退（自 1937 年以来股市最深的跌幅）中表现出色的公司的战略。几乎没有什么变化，麦当劳的营业收入从 2007 年的 227 亿美元增至 2008 年的 235 亿美元。一个季度。伊利诺伊州布鲁克麦当劳的净收入现在几乎翻了一番，从 24 亿美元增至 43 亿美元。2009 年，《财富》杂志将麦当劳评为全球第 16 大管理和业绩最出色的公司。2009 年，在许多餐厅苦苦挣扎维持运营的时候，麦当劳却新增了 650 家门店。麦当劳的低价和丰富的菜单吸引了数百万来自连锁餐厅和独立餐厅的新顾客。麦当劳首席执行官吉姆·斯金纳说：“我们之所以如此成功，是因为我们制定的战略经过深思熟虑。2009 年，麦当劳每天服务大约 6000 万名顾客，比 2008 年增加了 200 万名。麦当劳近 80% 的股份由特许经营商（或关联公司）所有。如今，消费者只购买他们需要的东西，而不是他们想要的东西。在全球范围内，社会正面临近一个世纪以来最危险的经济状况。每个部门的整合都表明，在这些充满挑战的经济时期，战略领导力非常出色。第一家在全球经济衰退中表现良好的公司是麦当劳公司，它也是第 13 版中凝聚力的典型案例。麦当劳被认为是凝聚力的典型案例，因为它是一家知名且管理良好的全球性公司，正在经历战略变革。在每章末尾创建与麦当劳相关的学习练习将对你大有裨益为本学期分配的任何公司制定有效的战略计划。章末练习使用工具和概念。什么是战略管理？从前有两位在同一领域竞争的企业总裁。这两位总统决定出去巡视，商讨可能的合并事宜。他们深入森林。突然，他遇到了一匹后腿站立、咆哮的马。第一任总统立即卸下背包，拿了一双赛马鞋。第二任总裁说：“嘿，你打不过这头熊。”第一任总裁回答说：“我可能无法拉开这头熊的距离，但我显然可以拉开你！”这个故事反映了战略管理的概念，以获得和保持竞争优势。2009年，麦当劳斥资21亿美元重建其32,000家餐厅中的许多餐厅，并以比近年来更快的速度建造新餐厅。对于大多数餐厅来说，这突然变得艰难，他们竭尽所能生存，解雇员工，关闭餐厅并减少扩张计划。麦当劳餐厅遍布120个国家。外出就餐是顾客减少困难的第一类消费。麦当劳的另一个外部因素是美元的上涨。麦当劳的内部弱点是该公司现在在7,000多个地点提供牛奶和kapuco等高端咖啡饮料，消费者知道他们减少了这些奢侈。31,000家麦当劳餐厅中约有一半位于美国境外。但麦当劳最优秀的团队表示，公司所做的一切都是长期的。多年来，麦当劳将其战略计划定义为一项制胜计划。该战略包括增加现有门店的销售额、改进菜单、重新开发餐厅、延长营业时间和增加小吃。该公司避免了菜单上菜品的价格大幅下降。麦当劳只是 2008 年增加股票涨幅的三家大型美国公司之一。另外两家公司是沃尔玛百货和 Family Dollars。麦当劳实施的其他策略包括用节能汽车取代汽油车、降低广告费、停止在周边发展迹象疲软的路角创造新业绩。增加公司咖啡业务，改善橱窗以提高销售额和效率。麦当劳近三分之二的收入来自美国以外的国家。该公司在美国有 14,000 家门店，在美国以外有 18,000 家门店。麦当劳每天为 5800 万顾客提供餐食。该公司在芝加哥郊区经营汉堡大学。麦当劳报告称，2009 年第一季度全球销售额增长 4%，同店销售额增长 4.3%。2009 年第二季度同店销售额增长 4.8%。资料来源：麦当劳找到保持火爆的方法，华尔街日报（2009 年 3 月 10 日）：A1、A11。另请参阅 Jeff Colvin 著《全球最受赞赏的公司》，《财富》（2009 年 3 月 16 日）：7686。 31. 定义战略管理 战略管理可以定义为制定、实施和评估战略的艺术和科学，它使组织能够成功实现目标。从这个定义可以看出，战略管理侧重于整合管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和信息，以实现组织成功。 战略管理一词在本文中用作战略规划一词的同义词。后一个术语最常用于商业领域，而前者则常用于学术界。战略管理一词有时用于指战略的制定、实施和评估，而战略规划仅指战略的制定。 战略管理的目标是评估和创造面向未来的新机遇和不同机遇；长期规划则力求优化今天的趋势以适应未来。战略规划一词出现于 20 世纪 50 年代，在 20 世纪 60 年代中期至 70 年代中期非常流行。在那些年里，人们认为战略规划是解决所有问题的办法。当时，大多数美国企业都痴迷于战略规划。然而，在这次爆炸式增长之后，战略规划在 20 世纪 80 年代被搁置，因为不同的规划模型并没有产生更高的回报。然而，20 世纪 90 年代，战略规划重新兴起，这一流程在当今的商业世界中得到了广泛实施。战略计划本质上是公司的比赛计划。就像足球队需要一个很好的比赛计划一样，企业需要有一个好的战略计划才能成功竞争。因此，全球经济降低了该行业大多数公司的利润率。总体战略计划几乎没有容错空间。战略计划是管理层在许多好的替代方案中进行复杂选择的结果，表明对特定市场、政策的承诺，程序和活动，而不是其他不太理想的行动方案。许多学院和大学都使用“战略管理”一词作为 Capstone 商业管理课程的一个子部分。这门课程结合了所有商业课程的材料。www.strategyclub.com 上的在线战略俱乐部为商业战略和政治学生提供了许多好处。斯泰森大学的汉森教授提供了整个文本的战略管理演示（www.stetson.edu/~rhansen/strategy）。战略管理阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评估。战略制定包括制定愿景和使命、确定组织的外部机会和威胁、确定内部优势和劣势、制定长期目标、制定替代战略和选择具体的执行战略。战略制定挑战包括决定进入哪些新公司、退出哪些公司、如何分配资源、发展或多元化、进入国际市场、合并或组建合资企业以及如何避免恶意收购。由于没有一个组织拥有无限的资源，战略家必须决定哪些替代战略将使公司受益。战略决策在很长一段时间内塑造了组织针对特定产品、市场、资源和技术的定位。战略决定了长期的竞争优势。无论好坏，战略决策对组织都有重大的、持续的跨职能影响。高级管理者拥有最好的视角来充分理解战略决策的含义；他们有权分配实施所需的资源。为了实施战略，公司必须制定年度目标，发展警察队伍，激励员工，并分配资源来实施制定的战略。战略实施包括发展支持战略的文化，建立有效的组织结构，指导营销工作，预算规划，开发和使用信息系统，以及将员工对公司的版税联系起来。6 第 1 章 战略管理回顾 32.战略的实施通常被称为战略管理阶段。战略的引入意味着根据制定的战略动员员工和管理人员。战略实践通常被认为是战略管理中最困难的阶段，需要个人纪律、奉献和牺牲。战略的成功实施取决于管理者激励员工的能力，这不仅仅是一门科学。制定了战略却不实施，那战略就没有用处。人际沟通技巧对于战略的成功至关重要。战略实施活动影响组织的所有员工和管理人员。例如，我们需要做什么来介绍每个章节和部门，即创建战略的一部分？我们怎样才能做得最好？提出申请的难点在于鼓励组织的领导者和员工以自豪和热情工作以实现目标的设定。战略评估是战略管理的最后阶段。驱动因素应该知道某些战略何时无法很好地发挥作用；战略评估是获取此信息的主要方式。由于外部和内部因素不断变化，所有战略都可能在未来发生变化。评估战略的三个主要活动是（1）在现有战略框架内概述现有的外部和内部因素，（2）测量和（3）纠正措施。战略评估是必要的，因为今天的成功并不能保证明天的成功！成功总是会带来新的和各种问题；自主组织会经历死亡。战略的制定、应用和评估在大型组织中在三个层次上进行：机构、单位或战略工作单位和职能。战略管理有助于公司作为一个有竞争力的团队运作，促进管理层和员工在层级上的沟通和互动。许多小型企业和一些大型公司没有部门或战略业务单位；它们只有机构和职能层面。然而，管理者和员工两个层面都应该积极参与战略管理活动。彼得·普林特说，战略管理的主要任务是考虑公司的全球使命：。。我们的工作是什么，问这个问题？这导致目标、战略和今天的决策，以实现明天的结果。这应该由组织中可以看到所有活动的部分来完成；这可以平衡今天的目标和明天的需求；并且他可以将人们的资源和金钱投入到主要结果中。 2 直觉与分析的整合 爱德华·戴明曾经对上帝说过：我们信任信任。其他人都提供数据。 战略管理过程可以定义为对组织中最重要的决策的客观、逻辑和系统的方法。它试图组织定性和定量信息，以便在不确定的情况下做出有效的决策。然而，战略管理并不是一门纯粹的科学，它不是干净整洁的，也不是提供一两种方法的。根据经验、判断和过去的感觉，大多数人都明白直觉对于良好的战略决策至关重要。直觉在存在高度不确定性或有先例的决策情况下尤其有用。如果存在许多相互依赖的变量，或者您需要在多个可靠的替代方案中进行选择，这种方法也很有用。一些企业经理和所有者表示，他们具有非凡的能力，可以仅凭直觉制定出令人难以置信的战略。例如，通用汽车组织者 Alfred Sleah 称 Vila Durant 为一个只做引导行为的人，直觉的才华。他从未感到有义务用事实来寻求工程。但他的决定非常正确3。阿尔伯特·爱因斯坦承认直觉的重要性：我相信直觉和灵感。有时我确信自己是对的，却不知道为什么。想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力涵盖了整个世界。4 第一章战略管理的本质 7 33. 有些组织能够生存和发展，因为它们是由直觉天才管理的，大多数组织没有那么幸运。大多数组织都可以从基于直觉的管理以及将分析整合到决策过程中受益。选择直观或分析解决方案不是替代方案。组织各级管理人员将自己的直觉和判断力融入战略管理分析中。分析性思维和直觉思维相辅相成。在IV Aline-Mearg-My-Pont-Pont-Wet-Mich-Mit-Fakten模式中工作，该模式不受直觉决定；这是无知的处理方式。 5 打印机说，只有您对其进行监管，我才相信直觉。辅助工具形成诊断，艺术家，但不支持他们的事实，这些事实在医学上会杀死人，在管理上会杀死公司。 6 正如亨德森所确定的： 管理者的习惯，组织越来越人手不足。如果可以分小步进行更改，那么只有经验才是足够的指导方针。但是，当决策是战略性的并且具有重大且不可逆转的后果时，直觉和经验导向的管理理念不幸地不够用。谁了解业务并将其与分析联系起来。战略管理过程中对变化的适应基于这样的信念：组织必须不断监控事件以及内部和外部趋势，以便能够在必要时及时做出改变。影响企业的变化的速度和程度显然在增加，这表明全球经济衰退让多少企业措手不及。企业必须能够适应，否则就无法像机构一样生存下去。2009 年的银行和企业负债。与 2008 年相比，增长了一倍多。所有行业都受到了严重打击，尤其是零售、化学、汽车和金融。由于贷款收紧了对借款人的限制，成千上万的银行企业未能幸免。中国、日本和韩国的经济也因从美国和欧洲的进口枯竭而停滞不前。中国经济年增长率从2007年的13%开始放缓，2008年上升到9%，2009年又下降到5%。全球消费者信心指数下跌，房地产价格也下跌。2008年，普尔1500指数成分股中有九成股票贬值。纳斯达克综合指数2008年下跌40.5%。标准普尔500指数成分股2008年下跌38.5%，是1937年以来表现最差的一年。道琼斯工业指数2008年下跌33.8美分，是1931年以来亏损最严重的一年，股东损失6.8万亿美元。2008年，标准普尔500指数成分股中只有三只股票上涨了38%，成为标准普尔500指数成分股中涨幅最大的公司。沃尔玛下跌18%；而麦当劳则增长了近6%。2008年道琼斯指数中最大的新闻是通用汽车，其股价下跌了87%。花旗集团在2008年市值蒸发了77%。就连通用电气也蒸发了56%的市值。房利美和房地美下跌了98%，休闲车制造商弗利特伍德企业也是如此。世界各地的损失也都非常巨大。例如，由基于这些大洲的活动组成的先锋欧洲/太平洋指数在2008年下跌了43%。所有组织为了生存，就必须接受变化，识别变化，并进行适应。战略管理过程旨在使公司在长期内有效地适应变化。正如沃特曼所指出的，在今天的商业环境中，变化的浪潮比以往任何时候都更加持久。成功的组织有效地控制变化，并不断调整其官僚机构、战略、系统、产品和文化，以在强调竞争的力量的冲击和繁荣中生存下来。 8 8 战略管理概述 34. 电子贸易和全球化是外部的。当今商业和公司的变化。在政治地图上，国家之间的边界很明确，但2008年下降了43%。为了生存，所有组织都必须接受变化，识别变化并适应变化。战略管理过程旨在有效地适应公司的长期发展。正如沃特曼所指出的，在今天的商业环境中，比以往任何时候都更持久的变化是唯一的。成功的组织有效地控制变化，不断调整其官僚机构、战略、系统、产品和文化，以在强调竞争的力量的冲击和繁荣中生存下来。8 8 战略管理概述34.电子贸易和全球化是外部的。当今商业和公司的变化。在政治地图上，国家之间的边界是明确的，但2008年下降了43%。为了生存，所有组织都必须接受变化，识别变化并适应变化。战略管理过程旨在有效地适应公司的长期发展。正如沃特曼所指出的，在今天的商业环境中，比以往任何时候都更持久的变化是唯一的。成功的组织有效地控制变化，不断调整其官僚机构、战略、系统、产品和文化，以在强调竞争的力量的冲击和繁荣中生存下来。8 8 战略管理概述34.电子贸易和全球化是外部的。当今商业和公司的变化。在政治地图上，国家之间的边界是明确的，但t 竞争地图，显示金融和工业活动的实际流动，已基本消失。我吃跨越国界的信息速度，因此世界各地的人们可以轻松地看到其他人的生活和工作。我们已经成为拥有全球公民、全球竞争对手、全球客户、全球供应商和全球分销商的无限世界！美国公司正在探索许多行业的主要竞争对手。美国社会对汽车行业的质疑令人遗憾。然而，这种情况适用于许多行业。适应变化的需要给战略管理带来了重要的问题，例如，我们应该成为什么样的企业？我们是否在正确的领域？我们应该改变我们的活动吗？我们的行业包括哪些新的竞争对手？我们应该关注什么？我们的客户如何变化？正在开发的新技术是否可能使我们破产？战略管理的关键概念在进入战略管理之前，我们应该定义九个关键概念：竞争优势、战略家、愿景和使命、外部机会和威胁、内部优势和劣势、长期目标、战略、年度目标、目标和政策。战略竞争优势管理是指获取和维持竞争优势。该术语可以定义为一家公司与竞争对手相比表现出色的任何事物。当一家公司可以做竞争对手做不到的事情，或者拥有竞争对手想要的东西时，它就可以成为一种竞争优势。例如，在全球经济中，仅仅在公司的资产负债表上拥有足够的现金就可以成为一种重要的竞争优势。一些资金雄厚的公司出于需要而收购竞争对手。例如，全球最大的矿业公司必和必拓 (BHP Billiton) 希望收购澳大利亚和南美洲的竞争公司。Freeport-McMoran Copper & Gold Inc. 也希望通过收购绝望的竞争对手来扩大其投资组合。法国制药公司 Sanofiaventis SA 收购已倒闭的竞争公司，以加速药物开发和多元化。美国强生公司 (Johnson & Johnson) 也在收购绝望的竞争对手。在全球经济低迷时期，这可能是一种很好的策略。拥有比竞争对手更少的固定资产也可以在全球经济低迷时期提供显着的竞争优势。例如，苹果没有自己的制造设施，而竞争对手索尼拥有 57 家电子工厂。苹果的所有产品都通过合同制造商生产，而索尼则拥有自己的工厂。较少的固定资产使苹果能够保持精简的财务状况，没有长期债务。相反，索尼的资产负债表上积累了大量债务。Envirosell 的 PACO 首席执行官 Underhill 说，这曾经是一场内战，现在，这是一场 21 世纪的酒吧斗殴，每个人都在与其他人争夺顾客的钱。购物者消费升级，因此 Nordstrom 欢迎 Neiman Marcus 和 Saks Fifth Avenue 的顾客，TJ Maxx 和 Marshalls 正在从许多其他商场商店抢夺顾客，甚至 Family Dollar 也在从沃尔玛赚钱9。获得和保持竞争优势对于组织的长期运营至关重要。工业/组织态度 (G/ç) 和焊接基础 (RBV)（在第 3 章和第 4 章中讨论）提供了如何最好地获取和保持竞争优势的各种观点。战略控制。对竞争优势的追求决定了组织的成败。战略研究人员和实践者希望更好地了解竞争优势在各个行业中的性质和作用。一般来说，公司（竞争公司）可以通过模仿和损害这种优势来提供一段时间的竞争优势。因此，获得竞争优势是不够的。企业应努力取得持久的竞争优势 1 章 战略管理的性质和 (2) 使用这些因素有效地制定、实施和评估战略。 例如，美国的报纸数量不断减少。 大多数全国性报纸的市场份额迅速下降，而互联网和其他他们所知道的媒体则占据了主导地位。 美国发行的报纸数量约为 5500 万份，与 1954 年相同。 战略家想知道数字时代是否会因报纸数量而停止。 ABC、CBS、FOX、NBC、UPN 和 WBare 六大传输网络受到有线电视、视频游戏、宽带、无线技术、卫星广播、电视电视和高分辨率数字视频的攻击。 三个原始传输网络占据了 1978 年发布的最佳时代的约 90%，但今天总市场份额不到 50%，超过 50%，股东、客户和竞争对手。 它可以传播到全世界。电子贸易使公司能够销售产品、购买广告、商品、跳过经纪人、跟踪储备、删除文件并提供信息。一般来说，电子贸易减少了商业工作中时间、距离和地点的成本，从而提高了客户服务、绩效、先进产品和盈利能力。互联网改变了我们组织生活的方式；住在自己的房子里；他们向家人、朋友、邻居甚至自己推荐和交流。互联网处理无休止的比较购买，使世界各地的消费者能够联系并要求折扣。互联网将商业权力转移到个人身上。买家不得不面对重大障碍，试图获得最优惠的价格和最好的服务，因为可以比较时间和日期，但消费者现在可以快速将数百个供应商报价数字化。在线购物的人数和他们花费的平均金额大幅增加。数字通信已成为营销的商标。今天，消费者蜂拥到博客、Twitter 等短信、YouTube 等视频网站以及 Facebook、MySpace 和 LinkedIn 等社交媒体网站，而不是电视、广播、报纸和杂志。Facebook 和 MySpace 最近推出了进一步统一网络上这些更广泛的社交网站的功能。这些社交网站的用户现在可以用他们社交网站上的文档访问许多商业网站，让他们的朋友看到他们在不同商店购买了哪些商品。这两个社交网站希望其成员使用他们的标识符来管理他们所有的在线身份。大多数实体零售商已经了解到，他们的在线销售可以增加商店的销售额，因为他们使用他们的网站来推广商店的促销活动。战略家战略家是组织成败的最大责任人。战略家有各种邮政头衔，如首席执行官、总裁、所有者、董事会主席、执行董事、校长、院长或企业家。伦敦商学院组织行为专家、《建筑》一书作者杰伊·康格说：“所有战略家都必须对学习负责。我们正处于一个长期的变革时期。如果我们的领导者适应能力不强，在这一时期不能成为优秀的榜样，那么我们的企业就没有为此做好准备，因为归根结底，领导力就是要成为榜样。”战略家帮助组织收集、分析和组织信息。他们将监测行业和竞争趋势，制定情景预测和分析，评估业务和活动服务部门，发现新的市场机会，识别业务威胁并制定创造性的行动计划。计划通常具有支持或员工作用。他们通常位于高级管理层，通常在业务中拥有重大决策权。首席执行官是最显眼和最关键的战略经理。战略经理（战略）是任何负责业务部门或领域、对盈亏结果负责或对业务的大多数拥有直接权力的经理。在过去五年中，首席战略官 (CSO) 职位已成为许多组织高层的新成员，包括 Sun Microsystems、Network Associates、Clarus、Lante、Marimba、Sapient、Commerce One、BBDO、Cadbury Schweppes、General Motors、Ellie Mae、Cendant、Charles Schwab、Tyco、Campbell Soup、Morgan Stanley 和 Reed-Elsevier。这一新的商业领导头衔承认了战略规划在商业世界中日益增长的重要性。11 战略家因组织而异，在制定战略时必须考虑这些差异，实施和评估战略。某些类型的战略不包括某些战略，因为他们的个人哲学。战略家在态度、价值观、道德、风险暴露、社会责任、盈利能力、短期短期目标和领导风格方面有所不同。好时食品创始人米尔顿·好时创办了这家公司来经营孤儿院。好时食品目前为他们学校的一千多名男孩和女孩提供服务。愿景和使命许多组织制定愿景声明来回答这个问题：我们想要什么？使命制定通常被认为是战略规划的第一步，甚至在使命制定之前。许多愿景声明都由一句话组成。例如，位于南卡罗来纳州佛罗伦萨的 STKES 眼科诊所的指导原则是关爱您的视力。指导原则是实体的不变声明，将公司与其他类似公司区分开来。使命确定了公司在产品和市场方面的活动范围。1 出现的基本需求，我们的业务针对谁？明确的使命描述了组织的价值观和优先事项。发展使命它迫使战略家考虑当前活动的性质和范围，并评估未来市场和活动的潜在吸引力。使命本质上定义了组织的未来方向。使命宣言不断提醒员工组织存在的原因以及其创始人的梦想，冒着失去名誉和财富的风险来实现他们的梦想。以下是 Barnes & Noble 使命宣言的一个例子：我们的使命是成为美国最好的专业零售商，无论我们销售什么产品。因为我们销售的产品是书籍，所以我们的主张必须与书架上书籍的承诺和理想相匹配。说我们的使命与销售的产品无关，这是在破坏书店的重要性和独特性。作为一家书店，我们努力成为行业中的佼佼者，无论竞争对手的规模、背景或从属关系如何。为了与我们不断发展的目标保持一致，我们将继续为我们的行业风格和图书销售提供细微差别。最重要的是，我们希望因我们所服务的社区而得到认可，成为我们客户的宝贵资源，成为我们敬业的书商成长和发展的地方。为了实现这一目标，我们不仅会倾听客户和书商的意见，还会接受公司为他们服务的理念。（www.missionstatements.com）外部机会和威胁外部机会和威胁是指经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、监管、技术和竞争趋势和事件。可能是未来。机会和威胁在很大程度上超出了组织的控制范围，这就是“外部”一词的由来。以下是许多公司在全球经济衰退中面临的一些机遇和威胁： 获得资本不再是理所当然的事情。 消费者期望绿色促销和产品。 营销迅速转移到互联网上。 消费者需要看到他们消费的每件商品的价值。 全球市场提供最高的收入增长。 第一章 战略政府的性质 11 37. 当油价下跌时，石油资源丰富的国家将重点支持本国经济，而不是寻找其他地方的投资。 太多的债务实际上会让你陷入困境公司。 由于收入和利润迅速下降，信贷来源枯竭，许多公司都会出现例外情况。 房地产市场低迷。 在经济衰退期间，对医疗保健的需求不会发生太大变化。 例如，总部位于肯塔基州路易斯维尔的护理提供商 Hemas Family Inc. 将其 2008 年的活动增加了一倍，达到 45 美元。 除了一些折扣店和餐馆外，几乎所有行业的消费者支出都出现了显著的放缓。发展中国家的储蓄在2009年可能达到5%的增长，但比2007年少了3个百分点。美国失业率继续上升，平均达到10%。借款人的担保要求比过去高得多。事实上，信贷点并没有扩大。拥有流动性或信贷渠道的公司在公司债务方面具有竞争优势。可自由支配的支出大幅下降；消费者只购买必需品；这导致许多奢侈品和休闲公司陷入瘫痪，例如游艇导航和自行车和自行车。2008年的股市崩盘意味着老年人开始担心退休问题，因此数百万人将支出限制在最低限度。双降打击打击借款人的担保要求比过去高得多。事实上，信贷额度并没有扩大。拥有流动性或信贷渠道的公司比公司债务具有竞争优势。可自由支配的支出大幅下降；消费者只购买必需品；这导致许多奢侈品和休闲公司陷入瘫痪，例如游艇导航和自行车。2008 年的股市崩盘意味着老年人开始担心退休问题，因此数百万人将支出限制在最低限度。双降打击打击借款人的担保要求比过去高得多。事实上，信贷额度并没有扩大。拥有流动性或信贷渠道的公司比公司债务具有竞争优势。可自由支配的支出大幅下降；消费者只购买必需品；这导致许多奢侈品和休闲公司陷入瘫痪，例如游艇导航和自行车。2008 年的股市崩盘意味着老年人开始担心退休问题，因此数百万人将支出限制在最低限度。双降打击打击