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频道示例商业模型帆布
数字业务模型已演变为合并各种类型的渠道，这是商业模型画布的关键组成部分。与传统商业模式不同，数字渠道远离了物理互动，而是专注于在线平台。数字业务模型中渠道的主要分类基于客户获取，销售，价值交付和保留。不同垂直行业中数字业务的示例包括： *电子商务：亚马逊，Etsy，Wayfair +客户获取与销售：具有产品描述，结帐，评论，评论，过滤器，搜索和导航功能的网站 +价值交付渠道：应用程序诸如Kindle Reader Device/App之类的应用； transport and delivery channels for physical goods + Support channels on their website * Content & Media: Netflix, YouTube, Spotify, Medium, Apple News + Channel examples: Netflix's transformation from DVD-by-mail to streaming service with value delivery channels including smart consumer electronics + Customer acquisition channels: social media, media outlets, film festivals * Asset & Service Sharing (Sharing Economy): Uber, DoorDash, Airbnb + Transaction渠道：通过应用程序或网站管理交易，包括计划，预订，付款和主机与客人之间的沟通。这些示例说明了不同的数字业务如何运行其渠道以实现客户获取，销售，价值交付和保留。数字企业利用各种渠道来获取客户并促进销售，包括口碑，免费媒体报道以及在线平台Booking.com和Facebook。用户可以自定义设置以进行安全性，隐私等。在线旅行社（OTA）垂直的数字业务的关键渠道包括Booking.com的网站，移动应用程序和TripAdvisor等间接渠道。客户获取渠道还包括其他OTA和META搜索引擎（例如Kayak.com和Google Hotel Ads）的性能广告。在社交媒体垂直方面，Facebook通过其应用程序/网站以其新闻提要，通知，聊天/消息功能和自动交易而脱颖而出。Software-As-A-Service（SaaS）垂直功能具有Salesforce和Adobe产品等公司，通过网站和应用渠道而不是桌面软件安装提供价值。客户获取渠道包括免费增值模型，免费试验，付费广告，协作用户的口碑和单面网络效果，以取得更好的结果。业务模型Canvas中的渠道构建块定义了组织如何与其选择的客户细分市场进行交流并为价值提供价值，从而在定义客户体验中发挥了重要作用。渠道可以归类为营销，销售或分销渠道，与公司与目标客户领域链接的策略的“如何”联系在一起。公司通常会采用吸引和留住客户的单独策略，如果针对多个组，则列出各种客户群的不同渠道。1990年代之前的渠道有限选择主要是直接销售，但是现代企业现在可以从各种数字渠道中选择与客户联系。与销售人员建立联系，并发生了物理分布。现在，公司可以选择使用物理渠道或Web/移动渠道向目标客户细分提供其价值主张。分销渠道是营销组合中的四个PS之一，代表组织如何使其产品或服务最终消费者可用。可以是直接的，制造商直接向客户出售并间接涉及购买和转售产品的中介机构。在决定分销策略时，组织必须考虑多个因素，包括拥有渠道，与他人合作或使用两者的组合。正如戴尔（Dell）和亚马逊（Amazon）等巨人所看到的那样，经过深思熟虑的分销策略可以成为竞争优势的来源。如果频道以客户为中心，它将更加成功。选择分销渠道时，必须考虑五个关键要素：目标市场或客户群，渠道要求的投资，产品标准化，对渠道的控制以及与分销商的关系持续时间。渠道的某些典型目的包括向客户提供有关产品和服务的教育，为客户提供评估价值主张的机会，为客户提供购买所选产品或服务的设施。价值主张是任何企业的关键方面，为客户提供满足其需求的售后服务。通道阶段是通道通常同时通过的五个阶段。第1阶段：意识重点是向客户介绍产品和服务，突出营销和广告工作。此阶段允许客户理解价值主张。第2阶段：评估使客户能够通过提供信息，演示或试验来评估价值主张。这一阶段促进了公司之间的竞争，帮助客户做出明智的选择。第3阶段：购买是客户购买首选产品或服务的销售过程。第4阶段：交付确保承诺的价值主张已交付给客户，从而定义了产品如何到达产品。最后，第5阶段：在销售提供客户支持和护理之后，为产品和服务创造了倡导者。有不同的渠道类型可以弥合客户与公司之间的差距。自己的渠道涉及直接销售部队，网站或实物商店，允许与客户建立直接关系和更高的利润率。但是，这种方法需要对基础设施和生产进行大量投资。合作伙伴渠道是间接渠道，公司不直接通过批发商或零售商等中介机构向客户销售。这种方法提供了较低的利润率，但市场渗透率更快，基础设施投资减少。Heineken利用其酒吧网络，利用多个分销渠道吸引客户。同样，Apple拥有商店，高级经销商，移动网络，零售连锁店和网站出售其产品。这些渠道的不同盈利能力是显而易见的。苹果发达的商店为消费者提供了沉浸式的体验，允许与客户直接建立关系。这种方法可能会影响盈利能力，但使公司能够建立联系。替代分销渠道的优点和缺点包括个人销售，互联网，电话和邮件/电子邮件。个人销售提供示威，交付和担保等便利，同时花费较低，并提供更高的投资回报。但是，对于大型组织而言，这可能是昂贵的，并且覆盖范围有限。互联网提供了对广泛客户群，便利性和个性化信息的低成本访问权限，但缺乏人类联系并具有潜在的缺点。电话联系人高效，廉价且可用于建立关系，建立潜在客户并吸引偏远客户，尽管如果外包或用于营销，这似乎似乎是侵入性的。邮件/电子邮件通信价格便宜，可自定义，并且可以轻松更改，使其适合品牌形象创建，创新公告和促进商誉。然而，这种媒介存在挑战。注意：文本仍然是原始语言以保持其完整性。作为客户作为垃圾邮件的可能性，或者不愿仔细阅读其内容。这种媒介通常的投资回报率很低（ROI）。可以通过零售商，代理/经纪人/代表和分销商来实现间接分布间接分布。零售商零售商拥有既定的基础设施，例如商店，网页和营销策略。他们提供个人服务，售后支持和市场情报。但是，此渠道导致利润率降低和失控的损失，从而使业务与最终客户断开了连接。代理商/经纪人/代表这些中介提供个人销售，既定的客户关系和广泛的网络。他们共享间接费用，承担产品促销并提供市场情报。但是，此渠道对价格敏感，难以控制和培训员工。代理商可以代表竞争品牌，并优先考虑对最畅销品牌的忠诚度。分销商分销商具有集中的客户群，承担库存风险并提供技术培训。他们拥有更广泛的范围，但具有竞争性的品牌，影响最终产品定价并影响客户的最终产品。此外，分销商提供低客户智能，并需要公司的投资。案例研究：Google是全球最大的技术公司Google，使用两个渠道向客户群提供其价值主张。它具有全球销售和支持团队，以及多产品销售队伍。对于个别客户，Google提供了一种DO-IT-IT-您自己（DIY）方法，以高度自动化水平为方便起见。Google的全球销售和支持团队由跨行业的专业团队组成，促进了与广告商和网络成员的关系，以最大程度地利用他们的关系。销售人员专注于与主要广告商和高级互联网公司建立关系，销售搜索，显示和移动广告。
Mike Polark 加入 Wolfe Research
顶级研究公司增添新兴医疗供应和设备分析师纽约，纽约州——2022 年 3 月 4 日——Wolfe Research, LLC 今天宣布，CFA、医疗供应和设备分析师 Mike Polark 最近加入该公司担任董事。Polark 先生在 Robert W. Baird & Co. 工作了近 10 年，在该公司担任研究助理和高级分析师，负责医疗技术和医疗保健服务领域。在 Baird，Mike 的医疗技术报道重点关注一系列对投资者至关重要的主题，包括神经技术、互联护理、智能监控、精准手术、消毒和感染预防。在此之前，他曾在 Cambridge Associates LLC 工作。Mike 将在 Wolfe 的波士顿办事处工作。“我在 Wolfe 的工作是在每个领域寻找最优秀、最具差异化的研究人才，”Wolfe Research 创始人兼执行合伙人 Ed Wolfe 说。 “当一个行业没有明显的差异化时，就像我们目前看到的医疗设备行业，由于近年来分析师的大量流动，我需要更加努力地工作，结识更多的人，与更多的买方投资者交谈，并找到下一个有技能超越该行业现有参与者并随着时间的推移成为该领域领头羊的后起之秀。我真的相信迈克就是这个行业的那个人，随着客户对他的工作越来越熟悉，他们就会明白这一点。他从更广泛的医疗保健角度看待了更具体的医疗用品和设备行业。在过去的两年里，他的主题导向、渠道深度挖掘、调查工作以及愿意涉足当下争议的态度，都展示了他提供非共识价值的能力。此外，迈克是一个很正派的优秀人，我很高兴在第二季度初他开始为我们报道后，更广泛地向沃尔夫的客户介绍他。” Polark 先生评论道：“Wolfe 为我提供了将我的特许经营权提升到新水平的独特机会，包括将团队资源和大型股添加到我现有的 SMID 上限覆盖范围，同时我将继续在医疗供应和设备领域建立自己的地位。我很荣幸加入 Wolfe 的精英医疗分析师团队，我期待着向 Wolfe 的全明星阵容中的最佳分析师和销售人员学习并与他们合作。”Polark 先生以优异成绩毕业于波士顿学院，获得经济学和西班牙研究学士学位。他目前与妻子住在波士顿。关于 Wolfe：Wolfe Research, LLC 成立于 2008 年，是一家一流的股票研究公司，致力于提供一流的产品和服务。 Wolfe Research 在 2021 年《机构投资者》杂志享有盛誉的全美研究民意调查中被评为总体排名第 5 位（加权民意调查），尽管其规模比同行小得多，这证明了 Wolfe 对一流产品的严谨和成功追求。Wolfe 屡获殊荣的 QES（量化、经济和战略）产品为我们的客户提供了领先的专有因子库，包括尖端的投资组合分析和风险管理工具，以及无与伦比的、经过回溯测试的替代数据。Wolfe 始终致力于在所有行业领域招募顶级分析师（28 名，并且还在不断增加）。此外，Wolfe 还是一家致力于培养公司各个层面人才的指导机构。该公司在宏观研究和定量分析方面享有盛誉，采用替代数据支撑工业/基础材料、能源/公用事业、消费者/零售、金融/房地产投资信托基金、医疗保健和 TMT 领域的领先基本面覆盖。除了获得研究服务外，Wolfe 客户还可以通过 Wolfe 与野村证券和 Instinet 的战略联盟从股票交易和流动性配置能力中受益，Wolfe 为客户提供公正、高接触和低接触的全球股票代理执行以及顶级衍生品平台进行期权和掉期交易。此外，通过 Wolfe | Nomura Alliance，Wolfe 选择性地参与高端资本市场和咨询服务。Wolfe Research, LLC 及其附属公司目前雇用超过 225 名全职专业人员，在纽约、伦敦、巴黎、悉尼、波士顿、孟买、旧金山、洛杉矶、休斯顿、芝加哥、斯坦福、德拉海滩、代托纳海滩和圣路易斯设有代表处，该公司继续积极寻找顶尖人才。有关 Wolfe Research 的更多信息，请访问我们的网站：www.WolfeResearch.com洛杉矶、休斯顿、芝加哥、斯坦福、德拉海滩、代托纳海滩和圣路易斯，该公司继续积极寻找顶尖人才。有关 Wolfe Research 的更多信息，请访问：www.WolfeResearch.com洛杉矶、休斯顿、芝加哥、斯坦福、德拉海滩、代托纳海滩和圣路易斯，该公司继续积极寻找顶尖人才。有关 Wolfe Research 的更多信息，请访问：www.WolfeResearch.com
什么是重点分化策略示例
集中的成本领导力和集中差异化是涉及针对具有独特产品或服务的特定利基市场或部分消费者的策略。与传统的成本领导力和差异化策略不同，旨在吸引广泛的客户，重点策略专注于吸引狭窄的潜在买家群体。集中的成本领导策略涉及主要基于价格竞争以针对特定市场。这意味着使用此策略的公司不一定会提供行业中最低的价格，而是相对于在其指定市场中竞争的其他企业收取的低价。例如，Redbox的DVD租赁服务是集中成本领导力的一个例子，提供负担得起的价格和位于零售店外部的便利自动售货机。同样，克莱尔（Claire）的珠宝连锁店针对年轻女性的产品廉价产品，而爸爸墨菲（Papa Murphy）则出售比萨饼供顾客在家做饭的比萨饼。另一方面，重点分化策略涉及创建与特定消费者共鸣的独特价值主张。这可以通过创新的产品或服务，独家品牌或专业客户体验来实现。但是，重点策略也有其局限性和挑战。他们要求公司仔细定义目标市场，收集对消费者偏好的见解，并制定量身定制的营销策略来吸引其利基市场。采用重点策略的公司还必须平衡成本领导力和差异化之间的权衡。参考猫的屁股咖啡。虽然集中的成本领导能力可以提供很大的价格优势，但它可能会损害质量或创新。相反，重点分化可能导致成本增加，但提供了一个独特的价值主张，与特定的消费者产生共鸣。最终，重点策略的成功取决于公司了解其目标市场需求，创造引人注目的产品或服务以及执行有效的营销和销售工作的能力。这样做，企业可以将自己与竞争对手区分开来，并在自己选择的利基市场中建立强大的影响力。像Checkers这样的公司受益于较低的建筑成本，便宜的公用事业和更少的员工，使他们可以以低价出售大型汉堡，而无需牺牲盈利能力。这与加拿大市场尚未进入的加拿大市场形成鲜明对比。专注的差异化策略使企业可以专门针对狭窄的受众，从而为他们的产品量身定制以满足该小组的独特需求。这种方法涉及提供通常比具有更广泛目标市场的公司提供的专业功能。例如，微风胜地针对没有孩子的夫妇，为他们提供了不受孩子破坏的体验。在定价方面，使用重点分化策略的企业由于其产品的稀有性和独特性而可能会明显更高的价格。kopi luwak咖啡豆每磅以数百美元的价格出售，就是这样的例子。尽管如此，许多消费者愿意为与其价值一致的产品支付更多费用。这些豆子在胸腔动物的胃中经历了独特的发酵过程，从而产生了光滑，巧克力的味道，没有苦味。，尽管有些消费者可能会发现该产品不吸引人，但它设法开设了一个利基市场，并在咖啡爱好者中获得了盈利。同样，像Whole Foods Market和Mercedes-Benz这样的公司已成功提供了更大的壁ni，其独特的产品。Whole Foods Market专注于专门销售有机产品，但这对客户的价格很高，赢得了“全部薪水”的昵称。同样，梅赛德斯 - 奔驰在尖端的技术和安全创新方面享有声誉，这使其在负担得起的人中获得了理想的选择。几十年来，这种吸引力一直保持一致，甚至激发了1970年Janis Joplin的歌曲。佛罗里达州的奥古斯丁·洛普林吉他和夏威夷四弦琴建立了高端定制仪器，起价为1,100美元，售价为10,000美元以上。公司的客户包括专业音乐家。创始人奥古斯蒂诺·洛普林齐（Augustino Loprinzi）开始了他的职业生涯，但他在古典吉他建筑中发现了自己的热情。他最昂贵的销售是价值17,500美元的吉他。他将成功归因于口碑的建议，并指出日本客户优先考虑美学和高质量材料而不是可玩性，这与美国消费者更重视优质的工艺，音调和可玩性。我们通过包括出版物和在线论坛在内的各种渠道来监视行业趋势，以了解在不同市场中运作的内容。但是，也有潜在的缺点。这有助于我们了解消费者偏好如何随着时间而变化并确定增长的机会。通过关注其他国家的市场行为，我们还可以预见自己市场的潜在变化。在集中策略方面，既有优势又存在缺点。一个好处是，企业可以收取高价，这使他们能够最大程度地利润。例如，由于其专业知识，REI和NAT NAST等户外装备公司可以为其产品提供溢价价格。此专业知识还使消费者能够寻找知识渊博的销售人员，他们可以帮助他们选择合适的产品。在特定利基市场中的需求有限，可以使公司难以超越该市场，因为它们可能难以发展新技能并与大型公司竞争。此外，如果利基本身消失或被竞争对手接管，则该公司的增长计划可能会受到严重影响。此外，采用过度狭窄的焦点可以使公司容易受到大型和小型竞争对手的攻击。例如，专门从事露营装备的体育用品商店可能难以与提供更广泛产品的大型零售商竞争。电影中的策略Zoolander一个人的垃圾是另一个男人的时尚吗？这就是时尚大亨Mugatu在2001年喜剧Zoolander中指望的。在继续努力成为时装行业最前沿的设计师的努力中，Mugatu开发了一系列新的服装系列，灵感来自我们周围的街头行家和流浪汉。更成功会如何改变？他的废弃运动的特色是由粗麻布和停车锥制成的连衣裙，以及由垃圾袋和锡罐制成的裤子，以重视他独特而折衷设计的顾客。强调独特产品是遵循差异化策略的公司的典型代表；但是，Mugatu以非常具体的客户为目标。为了时尚，很少有人会被诱使垃圾。通过迎合利基目标市场，Mugatu从简单的差异化策略转变为重点差异化。他在Zoolander的废弃运动是特定公司如何制定重点差异化策略的一个例子。重点策略可以是有效的业务级策略，即公司可以将其商品和服务与特定的利基市场相匹配。企业可能针对建立重点策略的三种不同人口统计学是什么？您认为专注于过于狭窄而无法成功的业务的一个例子是什么？一些示例包括针对特定年龄段的群体，例如Redbox的DVD和视频游戏，价格仅为1美元，或者迎合与Papa Murphy's在家烹饪披萨的客户。（2010）。从N. Onishi检索（2010年4月17日）。从粪便到咖啡酿造，没有余味。纽约时报。从Porter，M。E.（1980）检索。竞争策略：分析行业和竞争对手的技术。纽约，纽约：自由出版社。Short，J。C.（2007）。对大师的手的触感：对奥古斯诺和唐娜·洛普林的采访。市场。应用管理与企业家杂志，第12卷，第103-109页。图像描述图5.12图像描述：基于价格和目标狭窄市场竞争的重点成本领导型公司正在遵循集中的成本领导策略。帕帕·墨菲（Papa Murphy），克莱尔（Claire's），全食品市场（Whole Foods Market），Build-A-Bear Workshop，Cinnabon和Mercedes-Benz是采用重点差异化策略的公司的例子。克莱尔（Claire）的重点是具有便宜的珠宝和配饰的年轻女性，在95％的美国购物中心中有超过三千个地点和商店。另一方面，帕帕·墨菲（Papa Murphy）的目标是负担得起准备披萨的人。Whole Foods Market强调出售天然和有机产品，尽管其价格很高，但它是昵称的 - “全部薪水”。Build-A-Bear Workshop为客户提供互动体验，使他们可以以高价设计和组装泰迪熊。Cinnabon的昂贵糕点是由糖痴迷的零食追捧的。梅赛德斯·奔驰（Mercedes-Benz）专注于尖端的技术，造型和安全创新，导致高端车辆可满足富裕客户的需求。专注于业务的一些好处包括为专业产品或服务收取高价，开发有关所出售产品的专业知识，并吸引愿意为独特体验支付更多的客户。当像沃尔玛（Walmart）这样的较大的零售商开始出售各种枪支时，一些较小的商店可能难以维持生计。这可能是由于他们无法与大型玩家的产品竞争。此外，专门的商店，例如专注于滑雪装备的商店，可能会发现自己会失去客户提供可以提供更具体建议和专业知识的竞争对手，最终在市场上保持领先地位。####定义加工业务方法，涉及针对潜在客户的相对狭窄的利基市场。一种通用业务策略，需要根据价格竞争以瞄准狭窄的市场。一种通用业务策略，需要提供满足狭窄市场需求的独特功能。
戴尔的商业策略
戴尔科技集团助力企业打造数字化未来，帮助个人重塑工作、生活和娱乐。公司为客户提供了针对数据时代量身定制的大量解决方案，涵盖传统基础设施到多云环境。戴尔通过提供涵盖边缘到核心再到云功能的安全集成解决方案，帮助客户加速数字化转型，提高生产力。为了满足不断变化的业务需求，戴尔正在扩展其 IT 即服务和云产品，为客户提供更大的灵活性，以在预算范围内扩展 IT。我们分析了戴尔的商业模式、供应链战略和营销方法。戴尔服务的客户群体多种多样，包括大型企业、公共机构、教育机构、医疗保健组织、中小型企业和消费者。这种多样性需要统一的全球销售和营销战略，该战略以客户为中心、协作且创新。戴尔采用直接业务模式，强调与客户直接沟通，以改进针对特定群体的产品和营销计划。除了直接销售方式外，戴尔还利用渠道合作伙伴网络高效销售产品和服务。该公司的合作伙伴计划通过发展渠道销售来激励销售增长。在 2022 财年，其他销售渠道贡献了戴尔净收入的 50% 以上。戴尔的上市引擎包括 32,000 人的销售团队和超过 200,000 个渠道合作伙伴的全球网络。DFS（戴尔金融服务）为客户提供支付灵活性并实现整个业务的协同效应。对于大型企业和公共机构，戴尔拥有一支现场销售队伍，拥有专门的客户团队，他们与这些客户建立长期关系，提供量身定制的解决方案并提供单一联系点。特定的销售和营销计划针对联邦、州和地方政府机构、医疗保健和教育客户。对于中小型企业和消费者，戴尔实施有针对性的营销策略以满足他们的独特需求。戴尔通过各种广告渠道向小型企业和消费者销售其产品和服务。为了快速满足客户需求，戴尔使用“净推荐值”这一忠诚度指标来跟踪客户满意度。该公司在社交媒体平台上与客户互动，并在全球范围内使用合同制造商生产戴尔品牌的产品。为了确保质量，戴尔有一个正式的流程，包括制造过程的测试和质量控制。这涉及组装、软件安装、功能测试和质量控制。戴尔还制定了《供应商行为准则》，并被环境保护署认证为 Smartway 运输合作伙伴。戴尔采用多供应商采购策略从多家供应商处采购材料和产品。该公司拥有 2,400 多个供应商管理服务中心，运营约 750 个零件配送中心，每年采购支出总计约 750 亿美元。戴尔的业务分为两个部门：基础设施解决方案集团 (ISG) 和客户端解决方案集团 (CSG)。ISG 帮助客户通过云解决方案转变其数字运营，而 CSG 则专注于向客户销售产品和服务。总体而言，戴尔的供应链战略推动了长期增长和运营效率。戴尔科技是一家全球技术领导者，提供广泛的产品和服务，包括个人电脑、服务器、存储设备、网络交换机、软件和云解决方案。该公司的客户端解决方案集团提供品牌硬件、第三方软件和外围设备，以简化客户的生命周期管理。戴尔的 PC 即服务产品将硬件、软件和服务结合到一个具有可预测价格的单一解决方案中。 2021 年，戴尔报告营收为 1020 亿美元，较上年增长 17%。该公司的大部分收入来自两个主要来源：产品和服务。产品包括硬件销售和软件许可，而服务包括与硬件和软件相关的产品。2021 年，产品收入增长了 18%，主要得益于客户解决方案集团 (CSG) 产品净收入的增长。由于需求强劲和平均销售价格上涨，CSG 的商用和消费产品销量均有所增加。2021 年服务收入增长了 13%，主要得益于 CSG 服务收入的扩大，以及 ISG（基础设施解决方案集团）和其他业务服务收入的增长（程度较小）。CSG 的服务净收入增长主要得益于硬件支持和维护以及第三方软件支持和维护的增长。作为一家跨国科技公司，戴尔科技集团致力于在最初的成功之外进行长期思考和可持续增长。该公司创始人、董事长兼现任首席执行官迈克尔·戴尔 (Michael Dell) 带领公司专注于创新、客户满意度和战略合作伙伴关系。迈克尔·戴尔的故事与他的公司戴尔有着千丝万缕的联系。通过了解迈克尔的历程，我们可以了解戴尔最初追求的优势和机遇。与许多伟大的科技公司一样，戴尔的故事始于大学宿舍。从小时候卖邮票和硬币到创立戴尔，迈克尔的创业精神从小就显而易见。通过暑期工作，他了解了需求和供应，并培养了后来对他的事业有益的基本技能。他对电脑的好奇心促使他拆开电脑，发现 IBM 采购其组件后，他萌生了以较低成本制造定制 PC 的想法。这一发现并非空穴来风；Michael 精通计算机和编码，经常为专业人士修改和定制机器。他的高品质、价格实惠的 PC 迅速在医生、律师和其他人中口口相传。通过直接购买组件消除中间商，他能够以更低的价格提供更好的性能。到大学一年级时，Michael 已经获得了供应商许可，赢得了与知名公司的竞标，并成立了戴尔计算机公司。随着公司的快速发展，它需要不断改变流程，并在头两年内搬迁了三次。尽管面临挑战，但戴尔的直接面向消费者的战略还是在此期间形成，为其未来的成功和企业文化奠定了基础。在早期，戴尔面临着塑造其流程和文化的重大挑战。关键特征显现出来：实用性和减少官僚主义。采取了非常规方法，例如销售人员设置自己的计算机以获得有关技术和客户痛点的第一手知识。这导致了一种“我能做”的态度，员工承担了不同的责任。员工们都有强烈的改变意识，甚至采取了一些小的节约成本的措施，比如用纸箱装垃圾而不是投资垃圾桶。戴尔与客户的直接关系至关重要。通过直接与潜在客户和现有客户进行电话交谈，他们立即收到了市场需求的反馈，这有助于他们“直销模式”的诞生。这种模式使戴尔能够：* 建立一个封闭的反馈循环，消除经销商成本和库存需求。* 提供更低的价格，吸引更多客户并让他们了解市场趋势。* 将销售工作完全集中在终端客户身上，简化流程。戴尔还通过迎合不同的客户群体（如大公司、中小企业、教育机构和个人消费者）来专注于销售。这种方法使他们能够为每个群体提供量身定制的支持和体验。然而，这种模式也有其缺点：* 它不是完全独特或可复制的，因此容易受到竞争的影响。* 在没有建立品牌知名度或实体店的情况下，试图进行高价值销售时，缺乏可信度是一个挑战。 * 不兼容问题是由于戴尔的 PC 需要与 IBM 的机器兼容，这涉及多个供应商和组件兼容性挑战。戴尔通过专注于其独特的销售主张和战略合作伙伴关系，确立了自己作为顶级 PC 品牌的地位。他们的创新方法包括教育供应商根据戴尔的设计生产组件，使他们能够提供 30 天退款保证并领先于 IBM 等竞争对手。这种积极的扩张策略获得了成功，戴尔在成立仅三年后就上市，筹集了 3000 万美元的资金。该公司的成功很大程度上归功于其适应和发展的能力，超越了最初的差异化因素。通过不断扩展其能力并发展新的竞争优势，戴尔成功保持领先地位并利用新兴市场趋势。这一策略的关键在于，公司不仅必须确定其当前的优势，还必须预测潜在的弱点和增长机会。戴尔的经验提醒我们，即使在衰退的市场中，只要适应不断变化的行业动态，就可以取得战略胜利。随着个人电脑业务的发展，戴尔通过专注于创新周期、采用新兴趋势和利用其专业知识保持相关性来应对这一转变。尽管面临重大挑战，包括失去美国市场份额给惠普以及全球销售额长期下滑，但戴尔表现出了韧性和适应性。戴尔认识到该行业正在发展而不是消亡，因此进行了战略调整以保持竞争力。其中包括向软件开发和服务等新领域扩张，以及投资新兴技术。该公司解读市场变化和制定有效应对措施的能力使其在个人电脑市场经历重大转变时仍能保持相关性。总之，戴尔的故事为企业如何在快速变化的市场中适应和发展提供了一个典范。通过专注于创新、战略合作伙伴关系和持续增长，戴尔成功克服了重大挑战，并继续成为科技行业的领先者。戴尔试图改变其商业模式，包括在研发方面进行大量投资、努力改善对个人电脑和服务器价格的控制以及扩大其销售队伍。该公司旨在利用其在个人电脑方面的专业知识来增加其在软件和服务领域的存在，但由于所需的资本支出和潜在的短期损失，这一战略存在风险。股东担心短期财务影响，这导致他们出售股票并减少对公司的资金。戴尔的转型方案是一个显著的例子，说明即使是成功的公司在尝试进行重大业务变革时也会面临挑战。戴尔的私有化之旅：对个人电脑复兴的战略赌注 在没有股东支持的情况下，迈克尔·戴尔只剩下两个选择：获得股东支持或选择私下出售。他选择了后者。戴尔决定私有化是出于一项战略赌注，即公司将进行转型，专注于其在生产力方面的核心优势。市值接近 200 亿美元，这一举措尤其具有挑战性，但这是执行迈克尔戴尔计划的必要先决条件。为了说服董事会，戴尔与顶级咨询机构和独立专家进行了接触，包括摩根大通、波士顿咨询集团和 Evercore。这些公司一致认为，个人电脑市场正在衰退，在此基础上资助业务转型不可取。然而，他们得出结论是基于平板电脑和智能手机将取代个人电脑，导致个人电脑业务下滑的假设。戴尔的首席执行官不同意，他认为平板电脑和智能手机是对个人电脑的补充，而不是取代它们。他认为，尽管新设备不断涌现，但个人电脑在生产力中的核心作用仍将持续下去。戴尔坚信自己的立场，尽管最初进展缓慢且保密，但仍在董事会面前推进。然而，私有化计划面临重大障碍。自称激进投资者的卡尔·伊坎 (Carl Icahn) 争夺所有权，采用非常规策略来拖延并可能使交易脱轨。此外，客户对戴尔未来的犹豫和不确定性也带来了不确定性，关于迈克尔·戴尔能力不足和公司倒闭的谣言四起。尽管面临这些挑战，戴尔最终还是在 2013 年 2 月以 244 亿美元的杠杆收购成功将公司私有化。这一举措为戴尔的复兴奠定了基础，为公司未来的成功奠定了基础。该公司并不满足于坐以待毙，自 2007 年以来一直在悄悄转型。它采取了超过 124 亿美元的战略举措来增强其企业软件和硬件能力，重点关注云数据存储、安全和医疗保健解决方案等领域。在被收购时，戴尔已经开始将其财务业绩与 PC 销售脱钩，认识到其增长点在其他方面。收购后，该公司加快了步伐。速度和敏捷性成为其优势，它以新的热情抓住了新的机会。例如，当中小企业带来丰厚利润时，戴尔增加了销售人员，重新培训了现有员工，并积极争取这些客户。随着领导层兑现变革承诺并提供必要支持，员工士气大增。此外，正如预想的那样，公司的 PC 和智能手机产品被视为互补产品。当迈克尔·戴尔下注时，45% 的收入来自 PC，但高达 80% 以上的利润来自更新的解决方案。私有化八年后，戴尔的股权价值增长了 625% 以上，企业价值达到 1000 亿美元。可以说，迈克尔·戴尔的赌注是巨大的成功。这里的关键是，成功的战略赌注需要清醒的信念。市场不断发展，繁荣与挣扎的公司之间的区别不在于独特的数据访问方式，而在于对未来的愿景。要进行这样的押注，需要两个基本因素：清醒地设想行业的未来，以及坚持不懈地追求这一愿景的信念。戴尔目前的战略和 EMC 合并证明了迈克尔·戴尔的先见之明。他预见了自 21 世纪以来从 PC 向软件、云计算和后端解决方案的转变。通过预测市场需求，戴尔为自己的长期成功做好了准备。戴尔传统的数据管理方法无法跟上指数级增长。然而，它从 2001 年开始就一直在投资虚拟化技术。这使用户可以在同一设备上运行多个操作系统。该公司于 2001 年与 EMC 和 VMware 结成战略联盟。这一合作伙伴关系使戴尔能够获得高性能产品和重要客户，例如 EMC 的服务器。它还使戴尔能够更深入地渗透到企业数据中心。 EMC 从联盟中获得了自身优势，包括利润丰厚的分销渠道和降低的供应成本。该公司收购了 VMware，后者在云基础设施服务方面提供了强大的功能。2014 年，戴尔重新考虑与 EMC 合作的想法，因为两家公司都已发展成为各自行业的领导者。两家公司的合并被认为对客户具有重大价值。EMC 董事会需要说服力，但最终同意了该提议。戴尔面临思科系统和惠普的竞争，后者几乎因财务分歧而成功收购了 EMC。戴尔随后收购了 EMC，将三个独特的互补业务整合在一起：EMC 信息结构、VMware 和 Pivotal。这些业务与戴尔的解决方案保持一致，形成了强大的协同效应，巩固了其在市场上的地位。戴尔当时与 EMC 的大规模合并使其能够在不倾家荡产的情况下扩张。合并后的公司创造了比预期更多的收入，使戴尔得以偿还一些债务并改善其财务状况。这导致了结构简化和利益相关者利益一致。 2018 年，戴尔以不同的实体再次上市，在服务、软件、存储、服务器和安全领域处于领先地位。如今，戴尔的重点是通过各种解决方案、产品和服务成为数据时代的领导者。该公司分为两个主要部门：基础设施解决方案集团 (ISG) 和客户端解决方案集团 (CSG)。ISG 使用基于现代数据中心基础设施构建的多云和大数据解决方案帮助客户实现数字化转型。CSG 专注于笔记本电脑、台式机和最终用户设备等客户端解决方案。戴尔金融服务 (DFS) 根据灵活的消费模式为客户提供金融选择。戴尔的核心产品包括服务器、存储、虚拟化软件和网络解决方案。该公司在研发、销售和其他关键领域投入巨资，以推动长期增长。其主要战略重点是改进现有产品、扩展到边缘计算和即服务消费模式等新增长领域，以及投资研发，特别是人工智能和机器学习技术。该公司面临着重大风险，包括可能无法从 VMware 分拆中获得预期收益。此外，他们还必须应对竞争对手提供的更便宜、更高效的产品和服务。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，该公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效益措施。在当今瞬息万变的技术格局中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持领先地位。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期利益，而要着眼于长期潜力并考虑其他选择。了解两家公司的能力将如何提高、用当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效率措施。在当今瞬息万变的技术环境中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持竞争优势。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期收益，而要着眼于长期潜力并考虑替代方案。了解两家公司的能力将如何提高、根据当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效率措施。在当今瞬息万变的技术环境中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持竞争优势。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期收益，而要着眼于长期潜力并考虑替代方案。了解两家公司的能力将如何提高、根据当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。
《证券法》，C.C.S.M. c。 S50
由SM 1988 - 89年修订。 11，s。 30 SM 1989-90，c。 54 1991年5月1日有效（Man。GAZ。 ：1991年4月27日）SM 1991-92，c。 22 s。 3和4：1992年3月1日生效（Man。 GAZ。 ：1992年2月29日）SM 1992，c。 35，s。 58 1993年3月31日生效（Man。 GAZ。 ：1993年3月27日）SM 1992，c。 58，s。 32 SM 1993，c。 4，s。 1994年7月1日生效的238（人。 GAZ。 ：1994年6月25日）SM 1993，c。 14，s。 88在2000年9月5日生效（Man。 GAZ。 ：2000年8月26日）SM 1993，c。 29，s。 203 1996年10月4日有效（Man。 GAZ。 ：1996年10月5日）SM 1993，c。 48，s。 38 SM 1996，c。 50 1998年1月1日生效（Man。 GAZ。 ：1997年12月20日）SM 1996，c。 59，s。 107 SM 1996，c。 73，s。 77 2000年2月1日生效（Man。 GAZ。 ：2000年1月1日）SM 1997，c。 42，s。 34未宣布，但被SM 2005，c。 8，s。 23 SM 1997，c。 50，s。 94 1998年5月4日有效（Man。 GAZ。 ：1998年4月25日）SM 1998，c。 52，s。 401在1999年7月1日生效（Man。 GAZ。 ：1999年6月12日）SM 1999，c。 16，s。 1 SM 2000，c。 5，s。 5 2000年11月8日生效（Man。 GAZ。 ：2000年11月25日）SM 2001，c。 26 SM 2002，c。 32 2003年2月1日有效（Man。 GAZ。 ：2003年1月25日）SM 2002，c。 47，s。 16和30 SM 2005，c。 8，s。 22在2006年5月29日生效（Man。 GAZ。 ：2006年6月3日）SM 2006，c。 11 s。 1; s。 2（1）（b）在制定定义“报告发行人”的情况下； s。 2（1）（c），2（2）和（3），3、7至10、12、15、15至20和22至31：2006年11月1日生效（Man。 GAZ。 GAZ。 2023由C.C.S.M. 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GAZ。 GAZ。 GAZ。GAZ。：1996年10月5日）SM 1993，c。 48，s。 38 SM 1996，c。 50 1998年1月1日生效（Man。GAZ。 ：1997年12月20日）SM 1996，c。 59，s。 107 SM 1996，c。 73，s。 77 2000年2月1日生效（Man。 GAZ。 ：2000年1月1日）SM 1997，c。 42，s。 34未宣布，但被SM 2005，c。 8，s。 23 SM 1997，c。 50，s。 94 1998年5月4日有效（Man。 GAZ。 ：1998年4月25日）SM 1998，c。 52，s。 401在1999年7月1日生效（Man。 GAZ。 ：1999年6月12日）SM 1999，c。 16，s。 1 SM 2000，c。 5，s。 5 2000年11月8日生效（Man。 GAZ。 ：2000年11月25日）SM 2001，c。 26 SM 2002，c。 32 2003年2月1日有效（Man。 GAZ。 ：2003年1月25日）SM 2002，c。 47，s。 16和30 SM 2005，c。 8，s。 22在2006年5月29日生效（Man。 GAZ。 ：2006年6月3日）SM 2006，c。 11 s。 1; s。 2（1）（b）在制定定义“报告发行人”的情况下； s。 2（1）（c），2（2）和（3），3、7至10、12、15、15至20和22至31：2006年11月1日生效（Man。 GAZ。 GAZ。 2023由C.C.S.M. GAZ。 GAZ。 GAZ。GAZ。：1997年12月20日）SM 1996，c。 59，s。 107 SM 1996，c。 73，s。 77 2000年2月1日生效（Man。GAZ。 ：2000年1月1日）SM 1997，c。 42，s。 34未宣布，但被SM 2005，c。 8，s。 23 SM 1997，c。 50，s。 94 1998年5月4日有效（Man。 GAZ。 ：1998年4月25日）SM 1998，c。 52，s。 401在1999年7月1日生效（Man。 GAZ。 ：1999年6月12日）SM 1999，c。 16，s。 1 SM 2000，c。 5，s。 5 2000年11月8日生效（Man。 GAZ。 ：2000年11月25日）SM 2001，c。 26 SM 2002，c。 32 2003年2月1日有效（Man。 GAZ。 ：2003年1月25日）SM 2002，c。 47，s。 16和30 SM 2005，c。 8，s。 22在2006年5月29日生效（Man。 GAZ。 ：2006年6月3日）SM 2006，c。 11 s。 1; s。 2（1）（b）在制定定义“报告发行人”的情况下； s。 2（1）（c），2（2）和（3），3、7至10、12、15、15至20和22至31：2006年11月1日生效（Man。 GAZ。 GAZ。 2023由C.C.S.M. GAZ。 GAZ。 GAZ。GAZ。：2000年1月1日）SM 1997，c。 42，s。 34未宣布，但被SM 2005，c。 8，s。 23 SM 1997，c。 50，s。 94 1998年5月4日有效（Man。GAZ。 ：1998年4月25日）SM 1998，c。 52，s。 401在1999年7月1日生效（Man。 GAZ。 ：1999年6月12日）SM 1999，c。 16，s。 1 SM 2000，c。 5，s。 5 2000年11月8日生效（Man。 GAZ。 ：2000年11月25日）SM 2001，c。 26 SM 2002，c。 32 2003年2月1日有效（Man。 GAZ。 ：2003年1月25日）SM 2002，c。 47，s。 16和30 SM 2005，c。 8，s。 22在2006年5月29日生效（Man。 GAZ。 ：2006年6月3日）SM 2006，c。 11 s。 1; s。 2（1）（b）在制定定义“报告发行人”的情况下； s。 2（1）（c），2（2）和（3），3、7至10、12、15、15至20和22至31：2006年11月1日生效（Man。 GAZ。 GAZ。 2023由C.C.S.M. GAZ。 GAZ。 GAZ。GAZ。：1998年4月25日）SM 1998，c。 52，s。 401在1999年7月1日生效（Man。GAZ。 ：1999年6月12日）SM 1999，c。 16，s。 1 SM 2000，c。 5，s。 5 2000年11月8日生效（Man。 GAZ。 ：2000年11月25日）SM 2001，c。 26 SM 2002，c。 32 2003年2月1日有效（Man。 GAZ。 ：2003年1月25日）SM 2002，c。 47，s。 16和30 SM 2005，c。 8，s。 22在2006年5月29日生效（Man。 GAZ。 ：2006年6月3日）SM 2006，c。 11 s。 1; s。 2（1）（b）在制定定义“报告发行人”的情况下； s。 2（1）（c），2（2）和（3），3、7至10、12、15、15至20和22至31：2006年11月1日生效（Man。 GAZ。 GAZ。 2023由C.C.S.M. GAZ。 GAZ。 GAZ。GAZ。：1999年6月12日）SM 1999，c。 16，s。 1 SM 2000，c。 5，s。 5 2000年11月8日生效（Man。GAZ。 ：2000年11月25日）SM 2001，c。 26 SM 2002，c。 32 2003年2月1日有效（Man。 GAZ。 ：2003年1月25日）SM 2002，c。 47，s。 16和30 SM 2005，c。 8，s。 22在2006年5月29日生效（Man。 GAZ。 ：2006年6月3日）SM 2006，c。 11 s。 1; s。 2（1）（b）在制定定义“报告发行人”的情况下； s。 2（1）（c），2（2）和（3），3、7至10、12、15、15至20和22至31：2006年11月1日生效（Man。 GAZ。 GAZ。 2023由C.C.S.M. GAZ。 GAZ。 GAZ。GAZ。：2000年11月25日）SM 2001，c。 26 SM 2002，c。 32 2003年2月1日有效（Man。GAZ。 ：2003年1月25日）SM 2002，c。 47，s。 16和30 SM 2005，c。 8，s。 22在2006年5月29日生效（Man。 GAZ。 ：2006年6月3日）SM 2006，c。 11 s。 1; s。 2（1）（b）在制定定义“报告发行人”的情况下； s。 2（1）（c），2（2）和（3），3、7至10、12、15、15至20和22至31：2006年11月1日生效（Man。 GAZ。 GAZ。 2023由C.C.S.M. GAZ。 GAZ。 GAZ。GAZ。：2003年1月25日）SM 2002，c。 47，s。 16和30 SM 2005，c。 8，s。 22在2006年5月29日生效（Man。GAZ。 ：2006年6月3日）SM 2006，c。 11 s。 1; s。 2（1）（b）在制定定义“报告发行人”的情况下； s。 2（1）（c），2（2）和（3），3、7至10、12、15、15至20和22至31：2006年11月1日生效（Man。 GAZ。 GAZ。 2023由C.C.S.M. GAZ。 GAZ。 GAZ。GAZ。：2006年6月3日）SM 2006，c。 11 s。 1; s。 2（1）（b）在制定定义“报告发行人”的情况下； s。 2（1）（c），2（2）和（3），3、7至10、12、15、15至20和22至31：2006年11月1日生效（Man。GAZ。 GAZ。 2023由C.C.S.M. GAZ。 GAZ。 GAZ。GAZ。GAZ。 2023由C.C.S.M. GAZ。 GAZ。 GAZ。GAZ。2023由C.C.S.M. GAZ。 GAZ。 GAZ。2023由C.C.S.M.GAZ。 GAZ。 GAZ。GAZ。GAZ。 GAZ。GAZ。GAZ。GAZ。：2006年11月11日）。 2（1）（a）除了废除定义“销售人员”之外； s。 2（1）（b）在制定定义“顾问”和“经销商”的情况下；和s。 4（2），6和11：2009年9月28日有效（Man。：2009年10月3日）。 2（1）（a）在废除定义“销售人员”的情况下；和s。 13和14：未宣布，但在3月31日被废除。c。 S207，s。 34.10 s。 4（1），（3）和（4）和5：未宣布，但由SM 2008，c。 8，s。 13 s。 21和32; s。 33就颁布了第XVII部分（由SM 2007，C。12，第52（3）条修订）：2008年5月15日有效（Man.：2008年5月24日）。 33就颁布了第XVIII部分：2007年1月1日生效（Man。：2006年11月11日）SM 2007，c。 12 s。 1至20、28至31、34至48、49（a）至（e），（g），（i）和（j）和50至52：于2008年5月15日生效（Man。：2008年5月24日）。 21至27、33和49（f）和（h）：2008年2月1日生效（Man。GAZ。 ：2008年2月16日）。 32：2010年6月30日生效（Man。 GAZ。 ：2010年6月26日）SM 2008，c。 8 s。 1至8和10至12：2009年9月28日实用（Man。 GAZ。 ：2009年10月3日）。 9：未宣布，但被SM 2010，c。 33，s。 59 SM 2009，c。 16，s。 23（3）和第2部分。 23（3）：2011年5月1日生效（Man。 GAZ。 ：2011年5月7日）SM 2010，c。 33，s。 58 SM 2011，c。 12GAZ。：2008年2月16日）。 32：2010年6月30日生效（Man。GAZ。 ：2010年6月26日）SM 2008，c。 8 s。 1至8和10至12：2009年9月28日实用（Man。 GAZ。 ：2009年10月3日）。 9：未宣布，但被SM 2010，c。 33，s。 59 SM 2009，c。 16，s。 23（3）和第2部分。 23（3）：2011年5月1日生效（Man。 GAZ。 ：2011年5月7日）SM 2010，c。 33，s。 58 SM 2011，c。 12GAZ。：2010年6月26日）SM 2008，c。 8 s。 1至8和10至12：2009年9月28日实用（Man。GAZ。 ：2009年10月3日）。 9：未宣布，但被SM 2010，c。 33，s。 59 SM 2009，c。 16，s。 23（3）和第2部分。 23（3）：2011年5月1日生效（Man。 GAZ。 ：2011年5月7日）SM 2010，c。 33，s。 58 SM 2011，c。 12GAZ。：2009年10月3日）。 9：未宣布，但被SM 2010，c。 33，s。 59 SM 2009，c。 16，s。 23（3）和第2部分。 23（3）：2011年5月1日生效（Man。GAZ。 ：2011年5月7日）SM 2010，c。 33，s。 58 SM 2011，c。 12GAZ。：2011年5月7日）SM 2010，c。 33，s。 58 SM 2011，c。 12
商业模式画布产品示例
成功企业的基础在于制定可靠的计划，而商业模式画布 (BMC) 是规划这一战略的强大工具。这个简单而有效的框架可帮助企业直观地了解其运营和价值主张的关键方面。全球许多知名品牌都已成功利用 BMC，使其成为获得宝贵见解和灵感的宝贵资源。免费增值业务模式依赖于托管用户帐户的后端软件和服务器。吉列的“诱饵和钩子”模式提供廉价或免费的产品，如剃须刀柄，使客户更有可能购买刀片等相关产品。谷歌拥有一个多边平台，包括搜索用户、广告商、内容创建者和 OEM。它在搜索结果中展示广告，为内容创建者创造收入，同时允许搜索用户自由浏览。Airbnb 为客人和房东运营一个双边市场，提供从舒适公寓到豪华别墅的各种住宿。 （注：重写文本经过解释，与原文语言一致。）树屋等体验是平台价值主张的关键部分，为客人提供无缝且值得信赖的体验。他们享受各种各样的选择，通常比传统酒店更实惠、更个性化，而房东则受益于易于使用的平台，该平台提供管理预订和优化性能的工具。此外，该平台通过安全支付、客人筛选和评论系统等功能确保安全和信任，增强双方信心。该公司的收入模式主要是佣金制，从客人（高达 14.2% 的服务费）和房东（约占预订价值的 3%）赚取收入。这种轻资产方法允许快速扩展，同时保持较低的运营成本，推动酒店业的全球成功。Uber 通过无缝的技术驱动平台连接乘客和司机，为客户提供定制乘车、实时预计到达时间和有竞争力的价格。对于司机来说，它通过灵活的工作时间和支持提供了创收机会。该公司采用佣金制模式，25% 的收入来自乘车费，15-30% 的收入来自 Uber Eats 订单。其轻资产方法能够以较低的管理成本快速扩张，使其成为全球拼车和配送行业的领导者。宜家为广泛的客户群提供价格合理、功能齐全且可持续的家居解决方案，目标客户包括年轻人、家庭、房主、租房者和 DIY 爱好者等不同群体。该公司通过高效的供应链管理、创新的平板包装设计和可持续发展计划，以低廉的价格提供优质产品，同时不影响风格或功能。顾客在店内享受自助服务体验，在家中共同打造家具，并享受忠诚度计划和强大的客户支持。收入来源主要来自产品销售，包括家具和家居饰品，额外收入来自食品和饮料销售、组装和送货服务费、特许经营费以及租赁物业的租金收入。作为家居用品市场的全球领导者，宜家无缝整合了在线和移动购物体验，以满足不同的客户群体。同样，星巴克通过高品质的饮料、温馨的环境和高效的服务优先考虑优质咖啡体验。该公司通过强调道德采购、可持续发展计划和个性化的店内体验来吸引具有环保意识的消费者，从而使自己与众不同。星巴克在各种渠道上都有强大的影响力，包括公司自营商店、授权地点、移动应用程序、在线订购和杂货店合作伙伴，通过其奖励忠诚度计划和个性化的客户参与来促进回头客。该公司的收入来自零售店销售、版税、消费包装商品、食品和饮料销售以及联合品牌合作。Netflix 通过提供高质量内容的点播流媒体，彻底改变了娱乐业。通过微细分满足多样化的客户群体，超过 2,000 个偏好集群确保个性化推荐。价值主张很简单：无广告的无限流媒体，可在各种设备上访问。Netflix 提供离线下载和 30 天免费试用等功能，让连续观看变得轻而易举。收入主要来自其订阅模式，提供不同层级以满足用户需求。特斯拉的商业模式将技术作为一项福利，吸引重视尖端创新的客户。该公司通过长续航电动汽车、现代设计和低拥有成本来满足高净值个人、环保意识买家和商业车队所有者的需求。自动驾驶和广泛充电网络等高级功能提供了灵活性和便利性。通过整合能源存储和太阳能解决方案，特斯拉提供了一个完整的可持续生活生态系统。收入来自各种渠道：汽车销售、能源存储和太阳能解决方案。成功企业的关键在于其管理供应链和向客户创造价值的能力。特斯拉的成功在于其对电池生产和充电基础设施的控制，这使其能够降低成本并保持质量标准。同样，了解商业模式画布的组成部分对于制定有效的商业战略至关重要。画布由九个基本构建块组成：客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入来源、关键资源、关键活动、关键合作伙伴关系和成本结构。要填写这些块，必须回答几个问题：目标客户是谁？公司有哪些独特优势吸引他们？产品或服务如何推向市场？如何维护和发展与客户的关系？如何产生收入？了解商业模式画布左侧（成本）和右侧（收入）之间的联系也很重要。精心制作的演示文稿（例如演示文稿）可以帮助使用人工智能工具有效地传达这些信息。要探索的第一个构建块是客户细分。这涉及识别目标客户群并创建角色以更好地了解他们的需求和动机。企业必须认识到，客户不是最终目标；相反，他们服务于为这些客户提供价值。第二个构建块是价值主张，它指的是公司或服务可以为每个客户提供的独特价值。**反思价值主张和客户互动**在完成本节之前，请思考：您可以为每个客户细分解决哪些问题？您可以满足哪些需求？本质上，您的**价值主张**就是客户选择您而不是其他人的原因。常见的价值主张包括：* 质量性能* 新颖性* 定制* 品牌地位* 定价计划* 降低成本* 降低风险* 简单性* 便利性**客户参与渠道**考虑您的产品/服务如何接触客户 - 这是您的**渠道**策略。在添加到此部分之前，请反思当前的客户接触点。两种主要渠道类型：1. **自有渠道**：将所有商店、销售人员和网站纳入您的保护伞下。2. **合作伙伴渠道**：通过 Google Adsense、批发商、联属公司、博客文章、社交媒体、病毒式视频、互动内容或直播与他人合作。 **培养客户关系** 在本节中，概述您如何： * **获取**客户（例如，Google 广告、社交媒体帖子） * **留住**客户（例如，客户服务、折扣计划） * **提高**客户的参与度（例如，促使进一步购买的每月新闻通讯） 为了完成此操作，请绘制您的**客户旅程**： * 他们如何发现您？ * 是什么促使他们做出购买决定？ * 他们如何向您购买？ * 购买后会发生什么？ **解锁收入来源** 确定产生收入的来源。本节可能需要战略规划，以最大限度地发挥您的客户群的价值。考虑： * 定期（例如，每月订阅费） * 一次性付款 * 免费增值模式（提供免费产品以鼓励高级升级） 例如，**Google 广告**可以成为收入来源；考虑如何有效地利用它来吸引潜在客户。以下是文本的重写版本： 为了有效地投放 Google 广告，广告客户需要支付广告费用并提供有关其目标受众购买意向的信息。作为用户，只有在有购买意向的搜索中，您才会看到相关广告。相反，如果您的搜索查询缺乏购买意向，则不太可能看到任何与广告相关的结果。对于基于订阅的业务，经常性收入流可能是一个主要好处，但转化客户可能需要比一次性付费交易更多的努力。确定哪种方法最适合您的目标和产品类别至关重要。现在，让我们将注意力转移到价值主张的成本方面，由左侧的构建块表示。第一个块是关键资源，它是指您的商业模式运作所必需的战略资产。有四类：物质资源（例如汽车、机器）、人力资源（您的员工）、智力资源（专业知识、专利）和财务资源（现金余额、信用额度）。接下来是关键活动，它涉及使您的商业模式发挥作用所必需的最关键的战略行动。确保这些活动与您的价值主张相关，如果不相关，请进行相应调整。关键活动的三种主要类型是生产（专注于产品交付）、解决问题（与咨询公司合作）和平台或网络（开发软件平台）。避免列出您业务的所有活动，而应专注于提供您的价值主张的基本活动。关键合作伙伴构建块类似，因为它涉及与供应商和合作伙伴合作以使您的商业模式发挥作用。例如，Spotify 将更新其平台视为一项关键活动，说明了确定商业模式成功所必需的关键要素的重要性。公司无法制作唱片公司提供的音乐。因此，在关键合作伙伴中列出与唱片公司的交易是必要的。这有助于防止因规模经济而产生的风险、不确定性和危机。此外，它还带来了资源获取或活动。最后一个构建块，成本结构，涉及将关键活动映射到成本。需要注意的一件事是确保所有列出的成本都与价值主张相关。在定义关键资源、关键活动和关键合作伙伴关系后，应最后填写成本结构。在创建商业模式画布时，确定最重要的成本以及最昂贵的成本至关重要。这是因为画布有助于识别产品或服务的最关键元素。商业模式画布可以使用便签快速完成。它不需要有关产品计划的详细信息，让您可以专注于关键功能和内容。但是，停留在重点部分并不能提供清晰的路线图。在商业模式画布出现之前，人们使用传统的商业模式，这些模式往往在完成后就已经过时了。这些模型需要广泛的规划，包括成本估算、收入预测和员工计划。市场需求文档 (MRD) 是一份冗长而详细的文档，很快就会过时。相比之下，商业模式画布提供了灵活性和易于适应性。它是一个一页的工具，有助于指导您的品牌战略，并可根据市场观察快速更新。查看来自不同行业的示例可以显示其多功能性和影响力。公司可以使用商业模式画布来可视化他们的目标和运营。这个框架帮助他们创建一个长期成功的模型。首先，查看已填写的画布示例会很有帮助。以下是一些有效使用以下示例的技巧：寻找不同公司的重复模式。新兴趋势包括利用人工智能技术和不断变化的客户需求。通过考虑独特的挑战和产品来接受行业背景。每个画布都是独一无二的，并包含自己的一套情况。无论其他公司在其行业中取得多大成功，对实际潜在客户进行自己的客户研究仍然是必不可少的。以下示例展示了 2024 年一些最成功公司的商业模式画布：半导体、人工智能和图形处理单元领域的领导者 NVidia；以及技术、软件和云计算领域的主要参与者微软。微软利用 OpenAI 的产品将人工智能技术整合到其现有产品组合中，包括 Azure 云服务和 Office 365，从而获得了显著的竞争优势。收购动视暴雪进一步加强了其在游戏行业的战略。凭借多元化的收入来源，微软在未来几年具有很高的弹性。苹果传统上一直保持着强大的客户关系和出色的支持，从而赢得了其忠实客户。在专注于可持续创新的同时，苹果继续通过其各种产品创造强劲的收入来源。该公司还顺应行业趋势发布了人工智能增强型产品，例如来自 Apple Intelligence 的产品。TikTok 仍然是短视频的领先平台，为内容创作者和影响者提供了强大的价值主张。它与电子商务平台的整合使其成为大品牌接触年轻受众的重要渠道。 TikTok 的成功让 YouTube 等老牌公司陷入两难境地，它们必须在不危及收入来源的情况下平衡长篇和短篇内容。Statista 称，Netflix 仍然主导着视频流媒体市场，这要归功于其高质量的内容和向亚洲和拉丁美洲等新市场的扩张。该公司通过直播拳击比赛和 WWE 的“Monday Night Raw”等赛事，成功地瞄准了体育迷。Airbnb 最初是一个酒店平台，但已扩展到旅游和技术领域。简单的想法演变为复杂的市场，Uber 专注于核心价值 与陌生人分享房产以赚取额外收入的概念已经演变成一个复杂的市场，涉及旅行者、房东、房产经理和组织者。然而，由于痛点的增加，房东和旅行者的满意度有所下降。最近由 Brian Chesky 领导的 Uber 专注于为客户提供核心价值，在过去两年中改善了用户体验。该平台强调了用户喜爱的功能，例如以合理的价格找到独特的房产，并根据长期住宿和商务旅行的市场条件进行调整。与此同时，Uber 的公司战略以多元化为特点，扩大了杂货配送、食品配送服务和当地餐馆的合作伙伴关系。该公司还优先考虑客户关注，投资可持续汽车并拥抱自动驾驶等新兴趋势。 正在寻找创建商业模式画布的指导？Icanpreneur 平台提供模板画布，并将设计分解为九个任务，并提供针对您的商业理念量身定制的专家指导、示例和建议。它还提供有关您如何根据最佳实践定义客户细分的反馈，帮助您完善定义。
可口可乐公司的供应链管理pdf
可口可乐的供应链弹性和风险管理策略：五年分析（2017-2021） 本文深入研究了可口可乐过去五年的供应链弹性和风险管理策略，研究了其战略举措、绩效指标和行业定位。通过分析这些因素，我们评估了可口可乐减轻供应链风险和增强运营弹性的方法的有效性。 主要发现表明，可口可乐应对全球供应链中断的适应性策略巩固了其市场领导地位。 提供了进一步加强其供应链框架的建议，为饮料行业弹性最佳实践提供了见解。 关键词：供应链弹性、供应链优化、供应链可持续性、风险管理、全球供应链、战略合作伙伴关系 1. 供应链管理 是什么促使您承担这个项目，它将如何使行业专业人士受益？ 该项目对现有供应链管理文献的贡献也值得强调。此外，有关生产设施、水处理、糖浆加工、灌装和包装程序以及公司位置策略的详细信息将非常有价值。位置和布局决策在公司的运营中发挥着重要作用，受地理因素、资源获取和市场需求等各种因素的影响。此外，了解公司如何管理其供应链，包括采购、上游和下游活动、供应商选择标准、库存管理实践和存储设施，对于全面了解项目至关重要。库存订购决策仍然是可口可乐公司的一个重要方面，影响着其日常运营。该公司利用各种库存管理工具，如库存/物料处理设备，来简化其供应链流程。保持准确的库存记录对于避免缺货和库存过剩也至关重要。为了更好地理解这些过程，信息流程图和物料流程图用于可视化公司系统内的货物流动。价值链分析进一步有助于确定需要改进的领域，确保每一步都有助于提高供应链的整体效率。此外，运输网络和分销网络设计在促进可口可乐产品在全球范围内的顺利交付方面发挥着重要作用。然而，尽管做出了这些努力，该公司仍然面临各种挑战，需要通过战略建议来解决。总之，有效的供应链管理对于可口可乐公司的成功至关重要，该公司凭借其庞大的分销网络和多样化的产品满足了消费者的不同喜好，成功成为世界领先的饮料制造商之一。该公司提供各种饮料选择，满足客户的需求和生活方式偏好，而该公司的成功归功于员工在日常服务客户过程中高效的团队合作。1886 年，约翰·彭伯顿博士在亚特兰大发明了一种独特的风味饮料，在苏打水机上出售，这种饮料的调味糖浆与碳酸水混合而成。可口可乐最初的定价为每份 5 美分，第一年平均每天销售 1 份，而如今全球每天的销量估计为 19 亿份。彭伯顿博士的合伙人弗兰克·罗宾逊将这种饮料命名为“可口可乐”。他还设计了该品牌使用的脚本，至今仍在展示。彭伯顿博士于 1888 年去世后，他将部分业务出售给了多位商人，坎德勒先生拥有多数股权。 1894 年，可口可乐的需求量剧增，为此 Joseph Beidenharn 安装了一台装瓶机，使这种饮料更易于携带。仅仅五年后，可口可乐的大规模生产和分销就开始了。1899 年，三位企业家以 1 美元的价格从坎德勒先生手中买下了装瓶权，独家销售和装瓶可口可乐。这标志着可口可乐全球分销的开始。当时面临的最大挑战是竞争对手的复制和模仿，这反映了包装效率低下。当时，可口可乐的竞争对手中大约有 1000 家装瓶厂在运营。1916 年，可口可乐的装瓶商认为这种独特的饮料需要一个独特而标准的瓶子，于是开发了著名的轮廓瓶。新瓶子使可口可乐成为一个有别于竞争对手的独特品牌。1977 年，可口可乐为其轮廓瓶注册了商标。可口可乐早期的营销工作包括分发可口可乐免费样品优惠券。在这次创新的促销活动之后，印有可口可乐字样的报纸广告和促销品被分发到各个药店。使命：让世界焕然一新，激发快乐和乐观的时刻，创造价值，并有所作为。愿景：- 人：成为一个优秀的工作场所，激励人们发挥出最好的一面。- 产品组合：为客户创造价值，带来清新、富有想象力和真实的品牌。该公司是一个优质饮料品牌组合，可以预测并满足人们的愿望和需求。我们共同培育一个成功的客户和供应商网络，以创造共同的、持久的价值。我们的核心价值观包括：* 地球：做一个负责任的公民，通过帮助建立和支持可持续社区来有所作为。* 利润：在牢记我们的总体责任的同时，最大限度地提高股东的长期回报。 * 生产力：成为一个高效、精益、快速发展的组织。我们的主要目标是成为一家负责任和合乎道德地开展业务的全球知名企业，并加速可持续发展，以适应未来的世界。这构成了我们决策过程的基础。 自 1953 年以来，我们已在巴基斯坦建立了工厂，并在该国境内开展本地运营。我们的产品在当地生产，为数百名巴基斯坦居民提供了就业机会。我们专注于针对巴基斯坦口味和文化的营销和广告。我们的主要股东是土耳其的可口可乐 Icecap (CCI)，该公司在巴基斯坦和其他九个国家装瓶和分销无酒精饮料。我们的产品组合包括 Sprite Zero、Rani Float、Kinley 瓶装水等。我们的装瓶厂位于巴基斯坦的不同地区，包括卡拉奇和伊斯兰堡。我们最初是通过独立特许经营商进行装瓶和分销的，但主动整合并收购了我们监督下的所有装瓶厂。这一过程于 2006 年完成，CCBPL 成为巴基斯坦唯一一家负责装瓶和分销可口可乐产品的组织。为了确保向客户提供优质的产品，我们投资于市场开发、客户支持、及时履行订单和现金收款。我们在巴基斯坦各地拥有 6 家装瓶厂和 13 个仓库，为广大分销商和零售商提供服务，满足 1.8 亿人口的需求。我们的客户包括大型国际连锁零售商和餐厅，以及小型独立企业。我们与他们平等合作，实现互利。我们与装瓶合作伙伴一起，通过客户管理团队为客户提供服务，根据他们的需求提供定制的服务和支持。这包括培训、支持计划、定期访问、工厂访问、客户满意度调查、焦点小组研究、分销商会议和流程改进。可口可乐面临的最大挑战是与百事可乐的激烈竞争，百事可乐是一个多世纪以来一直是可口可乐眼中的芒刺。虽然可口可乐拥有五大软饮料品牌中的四个，但百事可乐在品牌忠诚度方面占有明显优势，健怡百事和百事可乐的排名高于可口可乐。该公司的供应链管理部门负责监督七个关键阶段：客户、零售商、批发商/分销商、制造商/工厂、零部件/原材料供应商、人力资源和财务。人力资源部负责招募顶尖人才和处理简历，而营销部则专注于通过战略产品推广来增加业务。销售部门管理着一支代理商团队，他们推动销售并与客户保持定期沟通。可口可乐的供应链战略以效率和“按库存生产”方法为中心，旨在降低成本和优化现金流。该公司还优先考虑有效利用其资本结构，利用其悠久的历史确保在筹集资金或借款时降低交易成本。这使得频繁的股票回购成为可能，并承诺未来股息增加。我之所以选择这个项目，是因为可口可乐拥有非凡的传统和独特的文化，人们可以将激情转化为行动。这家公司有一些与众不同之处。可口可乐公司：了解自豪感和供应链管理的力量可口可乐公司致力于打造受人喜爱的品牌，并充分利用其公司文化，这给消费者带来了一种自豪感。作为老朋友，人们几代人都认识可口可乐，这种熟悉感滋生了创新。对可口可乐的全面研究揭示了其在营销、分销和采购方面的业务战略。这项研究对我的项目至关重要，该项目分析了各个部门的供应链流程。通过了解每个部门如何为实现目标做出贡献，我的目标是找出需要改进的领域并提供建议。公司的供应链在最大限度地减少环境影响的同时确保整个价值链的可持续性方面发挥着关键作用。可口可乐每年生产 200 万箱可乐，其分销网络遍布全球九个地区。公司的供应链组织优先考虑负责任的做法，从采购原材料到制造和分销。可口可乐的成功依赖于员工的专业知识、对质量的不懈关注以及对先进技术的持续投资。为了确保无缝交付给客户，营销部门与零售商建立了良好的关系，方便产品投放。为了满足波动的需求高峰，可口可乐采用了允许灵活性的联网生产系统。这使公司能够平衡多个站点的产能并迅速响应购物者行为的变化。主动与客户合作对于提供量身定制的体验至关重要。生产过程涉及复杂的细节，例如确保原材料高质量的水处理设施。通过了解这些过程，利益相关者可以理解保持可口可乐作为领先饮料公司地位的复杂性。糖浆是通过一种独特的工艺制成的，以确保其质量和一致性。它是通过将糖溶解在处理过的水中，过滤以去除杂质，然后与浓缩物或基本制剂混合以制成最终产品。此方法涉及巴氏灭菌以保留产品的感官特性。在环境法规方面，公司还面临政府障碍和严格限制。在寻找地点时，企业必须考虑不同地区的各种环境法规，这些法规可能会影响其运营和与社区的关系。除了这些因素之外，公司还经常与社区协商激励措施，例如减税，以确保场地。公司设施的布局对于高效的物料流动和安全性至关重要。这包括安排工艺单元和建筑物以最大限度地缩短它们之间的旅行时间，将危险过程与其他区域分开，以及规划未来的扩展。设施应靠近主要交通路线，并可以使用熟练的劳动力、公用设施和原材料。冷却水和电源的可用性对于某些工业过程也很重要。在选择场地时，拥有合适的土地至关重要，要考虑平整度、排水、承重能力以及地震带与海洋的距离等因素。财产税和环境影响也是关键考虑因素，废物处理的相关法规和成本因地点而异。气候会影响工艺和成本，对绝缘、加热和冷却系统的要求因地区而异。经济考虑因素包括建设和运营成本，以及工艺要求，如柱高和泵吸入头。方便进入经常值班的单位是至关重要的，还有用于维护任务和未来扩展的空间。模块化结构可以提高质量控制，降低施工成本，减少现场劳动力，但可能需要更多的法兰连接和组装问题。安全协议包括逃生路线、防爆墙，以及通过实施包括书面规范、上游供应商验证和规范遵守在内的计划来适当采购材料和服务。为确保产品的质量和可靠性，测试方法必须经过验证并符合良好实验室规范。用于包装和直接接触可口可乐公司产品的材料必须符合食品接触用途的监管要求。供应链管理至关重要，供应商应提供与可口可乐公司产品接触的组件的准确信息。上游活动仅限于浓缩液的制造，确切配方属于商业机密。已知使用的主要成分是糖（蔗糖或高果糖玉米糖浆），公司通过多个系统进行跟踪。下游活动集中在特许分销系统，可口可乐公司生产糖浆浓缩液，销售给拥有独家经营权的各瓶装商。这些瓶装商有一定的自由度来制定操作程序和客户关系管理，而可口可乐公司则为业务运营制定指导方针。采购涉及通过支持 SAP 的基于 Web 的平台购买原材料，该平台可与供应商、供应商和计费系统一起自动完成流程。间接采购流程通过从纸质交易过渡到在线系统而实现现代化。这一转变涉及在集中存储库中捕获采购数据，以识别机会、管理风险和提高准确性。关键业务流程已标准化、自动化并实施，以优化时间节省和精度。此外，供应商基础也得到了简化和合理化，以确保价格一致。Gatronova 聚酯供应商和瓶装商是可口可乐产品的主要供应商。由于缺乏替代品，这些供应商的议价能力很低。可口可乐的产品盈利能力直接受到糖和包装材料价格上涨的影响。尽管如此，该公司仍继续从独立瓶装商外包服务，同时保持自己的瓶装业务。为了保持市场竞争优势，可口可乐公司将质量作为整个组织的首要任务。这种方法也适用于供应商，要求各级供应商在质量、环境、健康和安全、食品安全和全球食品安全计划等领域获得认证。公司的供应商关系管理策略侧重于与提供材料、商品和服务的供应商建立牢固的合作伙伴关系。可口可乐的组织结构使整个组织能够有效沟通，从而促进其实现收入翻番的目标。在采购方面，可口可乐优先考虑本地采购，以保持简短而高效的供应链。一旦原料和组件到达工厂，重点就是在正确的时间生产出数量合适的高质量饮料以满足需求。公司高效的库存管理实践和分散的仓库存储设施使饮料能够在 48 小时内从工厂迅速运送到超市货架。在巴基斯坦，可口可乐在三个地区开展业务，卡拉奇工厂覆盖信德省和俾路支省，木尔坦和费萨拉巴德工厂覆盖旁遮普省北部，拉合尔工厂覆盖旁遮普省南部和北部地区。每个城市都有一个专门的分销点，批发商可以直接与制造商联系，从而实现连续的供应链流程。该公司的库存管理侧重于平衡库存可用性和持有成本，并使用条形码扫描仪等先进技术来优化仓库运营。基于推送的决策和实时管理工具的结合使用户能够更有效地控制库存管理流程。物料搬运活动通过配备各种设备的 15 辆叉车进行，使货盘在仓库内高效移动。可口可乐可以通过高级库存管理优化其仓储流程，通过用户定义的规则实现库存控制、补货、存放和拣选逻辑以及劳动力管理的自动化和简化。这种方法有助于分配库存以进行优先运输，并最大限度地减少总体库存量以降低运营成本。可口可乐部门 (IT'S) 监督每个配送中心在供应链中实施“推送策略”。每个区域都有一个区域负责人，负责其绩效和提高人均消费量。区域划分为路线，每辆车都有指定的区域。为了激励关键客户，瓶装商提供免费的冷藏机和冷却器等互补商品。他们执行各种竞争策略来最大化销售额，包括区域间竞争和对表现最佳者的慷慨奖励。销售数据会定期计算以形成短期季度销售报告，这有助于提高分销和销售中心对市场趋势和消费者模式的响应能力。零售商与区域经理保持密切联系，不断收到有关不断变化的市场趋势的反馈。他们可以通过区域经理下订单，也可以致电分销和销售中心以获取更多库存。BASES 软件中显示了付款流程的程序说明。可口可乐的战略侧重于通过主导饮料行业、确保非酒精饮料领域的更大份额来实现协同增长。这与行业和偏远环境相一致，利用品牌资产和有效的营销策略来控制碳酸饮料市场。然而，由于难以隔离商业环境事件和起点识别，因此出现了挑战。随着分销商寻求更多渠道来推广产品，分销问题仍然存在。由于分销系统效率低下，农村地区缺乏可口可乐产品。该公司还面临投资问题，例如升级分销系统以鼓励零售商为产品提供空间。这包括提供冷藏箱，但与竞争对手百事可乐不同，并非所有零售店都可以做到这一点。可口可乐面临市场竞争，依赖分销商推广产品，这是该公司的一个关键差异化因素。这一策略鼓励分销商销售更多产品，以换取特殊折扣等激励措施。然而，这个过程可能需要一段时间才能见效。该公司低调的促销策略也是一个挑战，由于营销力度不足，许多客户不知道可口可乐的品牌，并错误地将雪碧和芬达与百事可乐联系起来。与百事可乐相比，可口可乐的广告平台有限，主要依赖音乐，而百事可乐则专注于板球。因此，可口可乐在吸引年轻消费者方面面临困难。该公司的市场份额低于其竞争对手百事可乐，后者在促销策略上投入更多。此外，假冒瓶装是影响可口可乐销售额和利润率以及品牌价值和客户忠诚度的主要问题。为了克服这些挑战，该公司必须专注于分销管理并创建可行的“价值链”模型。这包括增加产品价值、将产品从仓库物理运输到目标市场以及选择便利组织作为分销过程中的合作伙伴。最终，可口可乐旨在安排产品销售和转移给最终客户，同时管理财务风险。该公司寻求雇用能够有效地在各个地点分销其产品的中间商，从而减少浪费资源的不必要职能。通过优化产品组合和存储，可口可乐可以提高效率并改善其整体分销战略。分销渠道在指定其角色、选择正确渠道和确定分销强度方面起着至关重要的作用。这涉及选择迎合不同细分市场的特定渠道成员。市场细分至关重要，因为客户有不同的需求、购买偏好或产品使用行为，可以通过替代营销组合来满足。在农村地区，应与零售商保持直接沟通，并在办公室内为此目的设立单独的部门。该公司还应为零售商提供更多类似于百事可乐等竞争对手提供的设施。强调宣传特定产品，如利马、芬达、Maaza、Thumbs up 和雪碧是必要的。只销售可口可乐产品的零售商应获得更多设施，冷藏设备应及时维修。对销售人员进行适当的培训和考虑经销商的行为也很重要。激励员工可以提高工作质量，特别是在与百事可乐等竞争对手一起实现凝聚力目标以实现长期增长潜力时。在竞争激烈的市场中，客户对质量和价格都很敏感，可口可乐公司必须通过以合理的价格提供高质量的产品来确保客户满意度。农村和城市地区的大多数零售商对分销商的服务感到满意，但损坏物品的更换除外，与百事可乐等竞争对手相比，更换的处理方式不同。软饮料的销售在夏季达到顶峰，以及向主要门店提供的各种计划，由于利益分配不均，可能会引起他们之间的嫉妒。城市地区的产品货架有限，但可口可乐仍然是全球独特且公认的品牌，在营销策略方面具有一定的竞争优势。 参考文献： - 可口可乐公司通过其子公司可口可乐巴基斯坦饮料有限公司在巴基斯坦开展业务。根据公司简介和行业报告等各种来源，可口可乐在巴基斯坦占有重要地位。就地理位置而言，根据土耳其工商会 (CCI) 提供的信息，巴基斯坦是可口可乐公司开展业务的几个国家之一。此外，网上还有关于可口可乐在巴基斯坦业务的学术项目和研究论文。这些来源提供了有关公司营销策略和面临的挑战的见解。但是，一些在线平台可能包含过时或不相关的内容。例如，Scribd 上的一份旧项目文档讨论了可口可乐几年前在巴基斯坦采取的一项具体举措。同样，SlideShare 上的一份演示文稿分享了与可口可乐相关的营销项目，但缺乏当前相关性。此外，还有在线论坛和资源提供有关在市场上面临重大问题的企业的一般信息，包括可口可乐在巴基斯坦面临的问题。
营销的 6Ps（菲利普·科特勒）
德勤 2019 年首席营销官调查显示，公司将约 10% 的收入投入到营销工作中。要发展业务，制定一个涵盖吸引客户注意力的所有可能方式的综合计划至关重要。精心设计的营销策略应整合六个 P：产品、价格、地点、促销、人员和展示。每个 P 都在取得成功中发挥着至关重要的作用。最初的四个 P（产品、价格、地点和促销）自 20 世纪 50 年代就已经存在，但随着数字化的发展，又增加了两个 P：人员和展示。以下是六个 P 对销售的贡献：1. 产品：产品就是所销售的东西。及时提供产品满足客户需求将促进销售。2. 价格：有效的定价策略可确保客户愿意购买产品，从而为公司创造销售。3. 地点：在实体店、网站或应用程序中正确摆放产品可创造销售机会。 4. 促销：促销的目的是吸引顾客的注意力，激发他们对产品进一步了解的兴趣，最终促成购买。5. 人员：参与营销过程的人员——包括内部人员（销售人员、客服代表）和外部人员（顾客）——都会影响顾客对企业或产品的看法，并提供改进反馈。6. 展示：产品在市场上的表现方式（包装、信息）会影响购买决策。据《休斯顿纪事报》和《平衡小企业》报道，每个 P 都有助于回答关键的营销策略问题：1. 产品/服务：提供什么？2. 价格：成本是多少？3. 地点：顾客在哪里可以找到它？4. 促销：你将如何吸引注意力？5. 人员：谁参与了这个过程？6. 展示：它在顾客眼中是什么样的？企业的成功往往依赖于其提供满足目标市场需求的产品和服务的能力。为实现这一目标，企业必须考虑五个关键因素：价格、地点、促销、人员和展示。此外，他们还应通过分析竞争对手、确定市场空白和确定客户痛点来研究市场机会。这涉及提出以下问题：市场上最大的需求或痛点是什么、哪些产品或服务已经存在、哪些公司拥有最大的市场份额、该产品是否长期需要以及它的市场潜力有多大。通过考虑这些因素和问题，企业可以开发出满足客户需求的有效产品和服务。所提供的产品或服务具有独特的属性，使其有别于竞争对手，为客户提供特定的好处。要开发强大的产品，企业应考虑客户需求和痛点、市场趋势和竞争对手分析等因素。要确定产品或服务是否成功，企业可以提出六个关键问题：客户最大的需求或痛点是什么？产品如何满足这些需求？市场上已经存在哪些产品或服务？谁在这个领域拥有最大的市场份额？这种产品会有长期需求吗？目标市场的潜在规模是多少？执行良好的定价策略也至关重要。定价策略可以包括：成本和利润考虑、竞争对手研究、客户行为分析、捆绑定价、专属定价、竞争性定价、经济定价、渗透定价、撇脂定价和心理定价。例如，企业可以选择使用捆绑定价，以折扣价提供多种产品或服务。或者，他们可能会采用专属定价，要求客户购买配件产品，以便充分受益于他们的核心产品。通过了解客户需求、市场趋势和竞争对手分析，企业可以制定有效的定价策略来推动销售机会。如今，随着大多数零售商转向线上，客户可以直接从亚马逊或 Etsy 等网站浏览和购买产品。为了有效地营销产品，企业必须将产品策略性地放置在客户可以轻松查看和访问的地方。在实体店中，这意味着要创建具有视觉吸引力的展示和营销策略。同样，在数字商店中，用户友好的界面和搜索功能对于客户找到产品至关重要。除了个人网站展示位置外，搜索引擎优化 (SEO) 在确定产品在 Google 等搜索引擎上的可见性方面也起着至关重要的作用。通过使用相关关键字，企业可以将产品放在搜索结果的顶部，从而增加客户找到它们的机会。营销策略还包括传达产品的优势并针对目标受众量身定制信息。这需要识别潜在客户并精心制作将潜在客户转化为买家的信息，最终推动销售增长。传单、杂志广告和合作伙伴关系等传统促销策略仍然适用，但现在往往是对数字促销的补充，而数字促销已成为主要的营销渠道。研究表明，2020 年近 80% 的营销预算分配给了数字渠道，凸显了数字营销策略的重要性。这些包括电子邮件营销、公共关系、广告、内容营销和社交媒体。电子邮件营销仍然是将潜在客户转化为客户并建立品牌忠诚度的有力工具。公共关系旨在通过有影响力的媒体或社交媒体影响者传播有关企业的有利信息。内容营销涉及创建相关且引人入胜的内容，以目标受众有机分享，无需付费广告即可激发人们对产品的兴趣。社交媒体平台为企业提供了各种工具，以便与受众互动并推广其产品。在数字营销中，各种策略都用于与客户互动并推广产品或服务。一些流行的策略包括利用有影响力的人分享有关品牌或产品的信息，举办抽奖和赠品等竞赛来吸引潜在客户，以及使用客户推荐激励计划来鼓励口碑营销。此外，企业可以使用销售点促销，例如在收银台附近展示产品，以吸引客户对特定商品的注意。客户答谢活动还可以通过提供礼物或特别优惠来帮助加强忠诚度。此外，调查允许企业收集客户的反馈并改进他们的产品和服务。在营销人员方面，企业必须通过有效的招聘和聘用策略来吸引顶尖人才。这包括创建吸引企业的强大公司文化，并使用营销策略来推销公司本身。聘请有效的员工可以优化营销策略和活动的影响，并提升企业的声誉。营销的最后一个 P 是人员，这凸显了内部员工在为吸引或排斥业务的公司文化定下基调方面的重要性。对企业的第一印象很重要，参与产品或服务的每个人都会对销售和客户满意度产生直接和间接的影响。通过专注于有效的产品展示，包括视觉上有吸引力的包装、用户友好的信息和品牌认知，企业可以创造吸引力并推动成功。对于希望制定强大营销策略的企业来说，考虑如何向潜在客户展示他们的产品或服务至关重要。这包括了解目标受众并定制吸引他们的展示。此过程中的关键要素包括包装、信息和品牌。有效的包装可以帮助产品在零售货架上脱颖而出，而信息则侧重于传达公司的价值观和主要卖点。而品牌则是为了创造推动业务发展的品牌积极形象。营销的四个 P 是产品、价格、地点和促销。产品是指公司向客户提供的有形或无形产品，包括设计、功能、质量、包装、品牌以及与产品相关的任何附加服务或保修。价格是客户愿意为产品或服务支付的金额，制定合适的价格对公司的盈利能力至关重要，同时也会影响消费者的看法和购买决策。地点涉及用于使产品或服务进入目标市场的策略和渠道，包括与分销渠道、零售地点、在线平台和物流相关的决策。促销包括公司为向目标受众传达其产品或服务的价值而开展的所有活动，包括广告、促销、公共关系、社交媒体营销以及用于提高知名度和引起人们对产品兴趣的任何其他方法。4P 概念自 20 世纪 40 年代末以来一直存在，其中“营销组合”一词由詹姆斯·卡利顿教授首次提出。尼尔·博登 (Neil Borden) 因推广这一概念而受到赞誉，他从 20 世纪 40 年代末开始一直使用这一术语。营销组合最初被视为公司用来在目标市场中实现营销目标的一套营销工具。在服务营销中，使用扩展营销组合，通常包括七个 P（产品、价格、促销、地点、人员、流程和实物证据）。服务营销人员有时会提到八个 P（产品、价格、地点、促销、人员、定位、包装和性能），即这七个 P 加上性能。营销人员作为“配料混合者”的概念出现于 1953 年，但直到 20 世纪 60 年代，营销人员才就应将哪些元素纳入这一组合达成共识。早期的模式提出了不同的分组，包括： - Albert Frey 定义的两组：产品（产品、品牌和价格）和方法（广告、促销、人员推销、宣传、分销渠道、市场研究、战略） - Lazer 和 Kelley 定义的三组：商品组合（产品、品牌和价格）、分销组合（渠道和实体分销）和沟通组合（广告和销售） - John Howard 定义的四组：产品、价格、渠道和促销 现代 4P 模型最早由 E. Jerome McCarthy 于 1960 年提出，他以一种管理方法介绍了 4P 模型，包括分析、消费者行为、市场研究、市场细分和规划。菲利普·科特勒推广了这种方法，帮助在营销学者和从业者中传播 4P 模型。20 世纪 80 年代初，在首届 AMA 服务营销会议上，扩展营销组合的前景开始流行。这导致了对一般营销组合的修改，其依据是服务与产品有着根本的不同，因此需要不同的工具和策略。1981 年，Booms 和 Bitner 提出了 7P 模型，包括原来的 4P，并增加了流程、人员和实物证据，更适用于服务营销。此后，出现了各种服务营销组合提案（包含各种数量的 P），其中最著名的是 8P，包括上述 7 个 P，并加上“绩效”一词。最初的营销组合，即 4P，在营销理论和实践中仍然具有影响力，是分析和优化各个行业营销策略的基石。“4P”已经过时；现代营销人员现在参考“7P”。价格不仅与成本有关，还与客户感知的价值有关。路易威登等公司专注于与有限零售商合作的独家布局策略，而牙膏等品牌则采用广泛的策略来覆盖更多商店。促销包括广告、公关、直接营销和促销，所有这些都旨在让潜在客户了解产品并说服他们购买。“7P”包括产品（销售的产品）、价格（客户成本）、地点（分销渠道）、促销（营销传播）、人员（参与销售和营销的员工和合作伙伴）、实物证据（品牌和店面设计）和流程（交付、物流和服务）。 20 世纪 80 年代初，营销组合模型的扩展为将战略应用于服务型行业奠定了基础，突显了传统 4P 模型的重大局限性和问题。一次重要会议提出了一种经过修订的认识，即服务与产品有着根本的不同，需要不同的工具和方法。1981 年，Booms 和 Bitner 提出了更新的 7P 模型，将人员、流程和实物证据纳入原始的 4P 框架，该框架被认为更适合服务营销工作。扩展的营销组合包括： * **人员**：影响服务交付的人为因素，包括客户互动、员工关系和员工培训。 * **流程**：服务交付的程序和机制，包括流程设计、标准化与定制化决策以及资源分配。 * **实物证据**：服务发生的环境，包括有形商品、空间布局、标牌、室内设计、环境条件和涂装设计。营销经理认识到人员作为服务营销中必不可少的要素的重要性，因为员工代表了公司对客户的价值。确保员工得到公平对待和充分补偿对于与更广泛的信息传递策略保持一致至关重要。流程概念强调了导致产品效益交付的一系列活动，其中多个流程通常同时管理。有效的管理包括监控绩效、确保遵循流程以及及时解决任何服务故障或投诉。通过采用这些原则，企业可以改进其营销方法，以更好地服务客户并提高整体效率。服务接触包括及时满足顾客的需求，从安排座位到为他们服务，再到帮助他们离开去迎接下一位顾客。[33] 实物证据是指有助于体验的非人为因素，如设备、家具和设施。此外，它还包括抽象方面，如室内设计、配色方案和布局，这些方面塑造了服务发生的环境。[32] 一些实物证据，如纪念品或发票，为所获得的服务提供了持久的证明。根据 Booms 和 Bitner 的框架，实物证据是“随服务一起提供的任何有形商品，以促进其履行和沟通”。[33] 这一方面对顾客来说很重要，因为它可以证明卖家是否满足了他们的期望。罗伯特·F·劳特伯恩 (Robert F. Lauterborn) 于 1990 年提出的 4C 分类法与传统的 4P 框架相比，提供了一种更以消费者为导向的方法。[34]它将营销组合要素重新划分为四类，以适应利基营销：[34] 1. **消费者**：这将消费者的愿望和需求进行分类，强调营销人员应注重了解这些愿望，以便有效地向个人客户提供他们想要购买的产品。[34][36] 2. **成本**：这超出了传统定价的范围，涵盖了满意度的总成本，包括时间、良心、内疚等成本，反映了总拥有成本。[34] 许多因素都会影响这一点，例如实施新产品或服务，以及不选择竞争对手的产品而造成的潜在损失。[37] 3. **便利**：在当今的数字时代，营销人员需要了解目标市场喜欢如何购买，确保可以通过目录、信用卡和电话在线轻松找到他们。[36][38]互联网和混合购买模式的兴起使得“地点”变得不那么重要，便利意味着购买、查找和了解产品的便利性。[34][38] 4. **沟通**：这将重点从促销活动转移到卖家和买家之间的合作对话，旨在根据客户需求和生活方式实现相互理解。[34] 沟通涵盖各种渠道，如广告、公共关系、个人推销、病毒式营销以及组织和消费者之间的任何形式的互动。[38] 清水光一的 4C 分类导致了 1979 年 7C 指南针模型的发展，这是一个联合营销框架，企业在营销工作中密切合作。该模型还包括共同创造营销，即公司与消费者合作共同创造价值。[39] 协作营销实践通常涉及两家公司通过不同的分销渠道合作，偶尔会采用利润分享安排。这种策略有时被误认为是共同促销。此外，共生营销通过认识到企业与消费者，甚至国家之间的相互联系，实现了它们的和谐共存。4C 概念的核心是企业本身，涵盖了企业内部的竞争对手、组织和利益相关者等方面。合规和问责制对企业的运营和决策过程至关重要。该模型进一步扩展为 7C 指南针模型，该模型除了原来的 4C 之外还包含了其他分类。7C 指南针模型扩展了传统 4P 供应方模型（产品、价格、促销、地点）的营销分类体系，增加了三个类别：商品、成本、沟通、渠道和消费者。这些类别强调企业与消费者之间的共同创造，从而提供了对营销管理的更广泛理解。7C 模型因使用拉丁语衍生词来定义每个类别而尤为引人注目，为传统营销术语提供了更丰富的含义和背景。例如，商品是指企业和消费者共同创造的商品和服务，而成本不仅包括生产费用，还包括环境和社会成本。在 7C 指南针模型中，沟通比促销更受重视，因为它代表着相互理解，而不是推进自己的议程。该模型进一步强调了消费者需求、教育、安全和愿望在营销策略中的重要性，同时考虑了不可控的外部因素，如国内和国际环境、社会和文化背景、经济条件和天气。批评者指出，7C 指南针模型可能过于简单或范围太广。数字营销将传统营销原则与数字战略融为一体。批评者认为，消费者或 7C 的纳入侧重于策略而不是总体目标，并假设客户希望与公司进行双向沟通。数字营销本质上是针对在线平台调整产品、价格、地点和促销。随着互联网直接连接买家和卖家，产品已从物理形式转变为虚拟形式，结合了有形和无形的品质。这种转变影响了在线生产和销售产品的策略，Netflix 从 DVD 销售转向视频流就是明证。为了适应互联网，企业可以修改电影或书籍等核心产品，提供其产品的数字版本，构建像 Amazon Prime 这样的综合服务，进行低成本的市场研究，并调整定价模式以反映实时价格透明度和竞争压力。数字营销已成为企业接触目标受众和在线与客户建立关系的重要工具。通过在各种平台上建立存在，公司可以更轻松地驾驭数字环境，并通过促销和广告与客户互动。从搜索引擎优化 (SEO) 到社交媒体营销，数字营销涉及使用多种渠道来推广产品或服务。根据 Chaffey 和 Smith 的说法，在线营销活动可分为六类：搜索营销、在线公关、在线合作、互动广告、选择加入电子邮件广告和社交媒体营销。这种方法认识到通过各种数字渠道与客户建立关系的重要性。互联网组合的概念最早由 Sidney Peimer 于 2004 年提出，它包含三个要素：销售（交易）、告知（告知）和停留（娱乐）。互联网组合已被 Jerome McCarthy 等营销专家进一步完善，他们认为共同创造和共同营销是这种方法的重要组成部分。大学，1948 年）。 ^ Borden，NH，“营销组合的概念”，《广告研究杂志》，1964 年，第 2-7 页，转载自：Baker，MJ（编辑），《营销：商业和管理的批判性观点》，第 5 卷，Routledge，2001 年，第 3-4 页，可在 Google Books 在线获取 ^ Dominici，G.（2009 年）。“从营销组合到电子营销组合：文献综述”（PDF）。《国际商业与管理杂志》。9 (4): 17–24。2017 年 1 月 11 日从原件 (PDF) 存档。^ W. Waterschoo；C. van den Bulte（1992 年）。“重新审视营销组合的 4P 分类”。《营销杂志》。56 (4): 83–93。doi：10.1177/002224299205600407。 JSTOR 1251988。S2CID 220607519。^ ab Waterworth, Derek (1987)，Waterworth, Derek (ed.)，“营销组合的确定”，小型企业营销，Macmillan 小型企业系列，伦敦：Macmillan Education UK，第 132-156 页，doi：10.1007/978-1-349-18881-9_7，ISBN 978-1-349-18881-9，检索日期 2024-03-05 ^ Howard, John A. (1963)。市场营销管理。 296. ^ McCarthy, EJ，《基础营销：管理方法 Irwin》，伊利诺伊州霍姆伍德，1960 年 营销的概念随着时间的推移而演变，出现了各种理论和模型来指导企业为客户创造价值和打造成功品牌的努力。最早和最有影响力的模型之一是 Neil Borden 于 1950 年开发的“4P”（产品、价格、地点和促销）。然而，这个模型因其局限性而受到批评，出现了关注营销更细微方面的新理论。“7P”模型包括人员、流程、实物证据、产品、价格、促销和地点，是另一个用于指导营销工作的流行框架。该模型由 Philip Kotler 和 Kevin Keller 在他们 2006 年出版的《营销与管理》一书中开发。其他著名的理论包括“4C”（客户、关注点、2002 年，罗伯特·麦克莱恩 (Robert McLean) 提出了共同营销 (Symbiotic Marketing) 的概念，即“结果、后果和背景”。近年来，共同营销 (Symbiotic Marketing) 的概念也引起了人们的关注。共同营销是指与其他企业或组织合作实现共同营销目标的做法。Koichi Shimizu 关于共同营销的工作在这一领域具有影响力，他 2022 年出版的《可持续时代共同营销的 7Cs 指南针模型》一书对这一主题进行了全面的概述。除了这些模型之外，人们对社会营销的兴趣也日益浓厚，社会营销侧重于使用营销技巧来促进社会事业和改善公众健康。Jeff French 和 Ross Gordon 关于战略社会营销的工作在这一领域尤其具有影响力。本文还引用了各种其他营销理论和模型，包括整合营销传播 (IMC) 模型、数字营销组合和电子商务中的虚拟价值链。Chaffey, D; Smith, PR (2008)。卓越电子营销，规划和优化您的数字营销（第 3 版）。牛津：Butterworth-Heinemann。Peimer，Sidney（2004 年 2 月 5 日）。“在信息高速公路上驾驶您的业务时要遵循的规则”。www.bizcommunity.com。2023 年 6 月 20 日从原件存档。2022 年 7 月 3 日检索。日常财务：经济学、个人理财和创业精神。Cengage Learning（2008 年出版）。2008 年 1 月 1 日。ISBN 9781414429298。2017 年 8 月 28 日从原件存档。John A. Quelch；Katherine E. Jocz（2008 年冬季）。“营销里程碑”（PDF）。商业历史评论。82（4）。哈佛学院院长和研究员：827–838。 doi:10.1017/S0007680500063236。S2CID 154290687。John A. Quelch；Katherine E. Jocz (2012)。所有业务都是本地的：为什么在全球虚拟世界中地点比以往任何时候都重要。企鹅出版社。第 4 页。规划和优化您的数字营销（第 3 版）。牛津：Butterworth-Heinemann。Peimer，Sidney（2004 年 2 月 5 日）。“在信息高速公路上驾驶您的业务时要遵循的规则”。www.bizcommunity.com。2023 年 6 月 20 日从原件存档。2022 年 7 月 3 日检索。日常财务：经济学、个人理财和创业精神。Cengage Learning（2008 年出版）。2008 年 1 月 1 日。ISBN 9781414429298。2017 年 8 月 28 日从原件存档。John A. Quelch；Katherine E. Jocz（2008 年冬季）。“营销里程碑”（PDF）。商业历史评论。82（4）。哈佛学院院长和研究员：827–838。 doi:10.1017/S0007680500063236。S2CID 154290687。John A. Quelch；Katherine E. Jocz (2012)。所有业务都是本地的：为什么在全球虚拟世界中地点比以往任何时候都重要。企鹅出版社。第 4 页。规划和优化您的数字营销（第 3 版）。牛津：Butterworth-Heinemann。Peimer，Sidney（2004 年 2 月 5 日）。“在信息高速公路上驾驶您的业务时要遵循的规则”。www.bizcommunity.com。2023 年 6 月 20 日从原件存档。2022 年 7 月 3 日检索。日常财务：经济学、个人理财和创业精神。Cengage Learning（2008 年出版）。2008 年 1 月 1 日。ISBN 9781414429298。2017 年 8 月 28 日从原件存档。John A. Quelch；Katherine E. 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铅书年限
阅读埃莱娜·费兰特的《那不勒斯小说》让我意识到，意大利从 1940 年代到 2010 年代的尖锐政治分歧是一个重要的情节点，随着时间的推移，分歧会愈演愈烈。我对这个时期很好奇，与北爱尔兰问题或西班牙的埃塔相比，这个时期似乎鲜为人知。冷战期间，左右翼冲突主要源于内部力量还是外部力量？在今天的意大利，谈论这个时代是否被视为禁忌和两极分化？这些暴力岁月如何影响意大利人和整个国家的日常生活和文化？布里齐的引言强调了研究人员往往关注恐怖分子本身，而不是更广泛的社会因素。尽管如此，媒体和出版界对意大利“领先岁月”的兴趣仍然很高，这在最近的电视剧中有所体现，比如马可·贝洛基奥的《Esterno notte》（2022 年）。自 1970 年代以来，关于这些年的写作方法各不相同。记者是最早记录政治暴力及其后果的人之一，其中著名人物如 Vincenzo Tessandori 和 Pino Casamassima 出版了大量作品。然而，这些记者往往沉迷于阴谋论，忽视了历史背景。也有人采取了更学术的方法，关注政党与暴力之间的关系，如 Brizzi 等人的研究成果所示。从统计数据来看，数据令人震惊，1974 年仅在都灵就报告了 174 起绑架事件，1969 年至 1998 年意大利各地共发生 672 起绑架事件，表明恐怖主义是这一时期某些团体的商业模式。当时，他们有三个主要目标。首先，这些团体希望筹集资金，同时建立所谓的替代司法系统作为“武装斗争”的一部分。其次，他们旨在让国家和大企业对过去的不公正负责。最后，学者们开始关注这些暴力事件造成的个人和家庭悲剧，从宏观视角转向微观历史视角。贝内黛塔·托巴吉和马里奥·卡拉布雷西的作品在这方面脱颖而出，因为他们的父亲是米兰左翼恐怖主义的受害者。莫妮卡·加尔弗雷的研究探讨了马可·多纳特-卡丁的故事、他与 Prima Linea 的关系，以及围绕他父亲卡洛·多纳特-卡丁的谜团，卡洛因涉嫌保护儿子而辞职。这个故事还包括高层政治阴谋、秘密和争议。学者们还一直在研究前同志们在向当局“献媚”后如何反目成仇，就像马可的故事中看到的那样。其他著名作品包括马里奥·迪维托 (Mario Di Vito) 的《Colpirne uno》，该作品结合历史事实和创意元素，讲述了治安官马里奥·曼德雷利 (Mario Mandrelli) 调查著名“pentito”帕特里齐奥·佩西 (Patrizio Peci) 兄弟罗伯托·佩西 (Roberto Peci) 绑架和暗杀事件的故事。红色旅曾声称罗伯托也是一名告密者，但这是错误的。迪维托的书记录了生活在恐惧中的家庭和地方法官多年来为争取正义而进行的斗争，并突出了那些在困难环境和有限资源下捍卫机构的人。作者的作品探索了 20 世纪 70 年代和 80 年代红色旅组织的最后残余，采取了一种非常规的方法，从最近的杀戮事件开始，然后追溯到过去。这种方法使卡萨马西马能够研究该组织的内部运作及其与工会运动中其他团体的联系。这本书深入探讨了红色旅历史中经常被忽视的片段，为该组织的发展提供了一个独特的视角。卡萨马西马通过广泛的研究，包括来自红色旅的大量文件和通讯，详细描述了这个复杂的时代。然而，有些人可能会质疑将红色旅与其他组织分开的决定是否符合叙事连贯性，因为这些团体经常相互合作和竞争。此外，这项研究还提出了关于国家、秘密机构和国际地缘政治在“铅年”期间所扮演的角色的问题，这一直是学者们争论的话题。作者的作品揭示了所谓的“Lodo Moro”协议，该协议据称阻止了意大利卷入中东冲突，但也凸显了巴勒斯坦组织和意大利境内团体之间的联系。意大利左翼对 1970 年代政治暴力的处理是一个复杂的问题，至今仍然存在。卡萨马西马的作品主要关注肇事者，但忽视了受害者的经历。作者指出，左翼的许多部分花了一些时间才完全与 BR 和 Prima Linea 等团体脱离关系，即使在那时，一些模糊的领域仍然存在。《意大利恐怖主义》一书旨在对这一主题进行一般性介绍，探讨武装斗争的目标和恐怖分子使用的语言等主题。作者分析了这些目标随着时间的推移如何变化，从法西斯分子和工厂老板转变为法官、记者和政客。比安科尼还研究了暴力背后的动机，阿尔比纳蒂的文章质疑了为什么它在 20 世纪 70 年代如此有吸引力。该作品强调了同情者在很长一段时间内允许肇事者行动的重要性，并探讨了这一现象的复杂性。总体而言，《意大利恐怖主义》为该主题提供了有用的介绍，尽管它假设知识水平很高并且缺乏参考书目。这一类左翼极端主义笼罩在神秘之中，也许是因为它具有复杂性和矛盾性（2022，29）。这些团体中的“叛徒”可能是理解他们在此期间行为的关键。正如帕特里齐奥·佩西 (Patrizio Peci) 的回忆录《Io l'infame》(1983) 所描绘的那样，武装斗争远非浪漫。一方面，布里加蒂斯人发表了关于“代表无产阶级夺取权力”的宏大声明，而另一方面，那些躲藏或被绑架的人的日常生活却平凡而又修道院式。甚至他们的行动也包含着乏味和正常的元素，例如需要人字拖和卫生设施等基本必需品。与受害者不可避免地存在着某种人性联系，包括与被活着释放的马里奥·索西 (Mario Sossi) 这样的个人。“藏身之处”往往模糊了敌人和人类之间的界限，使暴力更难得到辩护。这导致了阴谋论的广泛传播，这些阴谋论是由当权者制造的被称为 doppiogiochisti、假无政府主义者和 despistaggi（烟幕）的模棱两可的人物所助长的。即使恐怖组织声称对谋杀案负责，比如 1974 年帕多瓦两名新法西斯分子被杀事件，人们也很少关注事实本身。围绕这些事件的奇观，包括 brigatisti 的声明，主导了公众的讨论。《我的父亲时代》是一本散文和文章集，探讨了恐怖主义的后果，深入探讨了受害者和肇事者之间的复杂关系。这本书的作者是两位在 20 世纪 70 年代和 80 年代因左翼恐怖分子而失去父亲的人，深入探讨了这些事件对家庭和社区的情感和心理影响。作者分析了各种主题，包括历史和记忆的区别、受害者的等级制度以及和解与赦免的挑战。虽然这本书提出了一些有见地的观点，例如了解关注肇事者的动机的重要性，但它也未能充分探讨某些主题。意大利动荡历史的遗产继续投下长长的阴影，许多伤口仍未解决。官方的纪念活动和姿态不足以治愈自 1970 年代以来一直存在的创伤和沉默的伤痕。塞尔吉奥·伦奇 (Sergio Lenci) 的故事只是对这段黑暗时期的非凡反思的一个例子，他是一名建筑师，被极右翼极端分子击中头部后幸存下来。然而，他试图了解自己遭遇的努力在很大程度上被忽视了。赦免许多与恐怖主义有关的罪犯的忏悔法，往往被忽视为结束冲突的主要因素。虽然这些法律可能结束了恐怖主义作为一支国家力量，但它们并没有给那些受到暴力影响的人带来正义。洛梅利尼的厚重著作探讨了“Lodo Moro”的概念，这是意大利和巴勒斯坦抵抗运动分子之间达成的一项协议。尽管有人怀疑该协议的存在，但洛梅利尼认为，意大利部分地区可能与巴勒斯坦派别达成了一项脆弱的协议，以应对恐怖袭击。包括 1973 年菲乌米奇诺机场爆炸案。这项协议的性质尚不清楚，有人猜测它与外交或武器走私有关。阿尔多·莫罗在监狱的信中提到了“洛多”，其他谜团围绕着所谓的“洛多”，他声称在监狱里与巴勒斯坦人讨论了一项协议以确保他的释放。这段时期充满了复杂的阴谋和暴力，罗马是利益和派系的十字路口。这座城市发生了许多恐怖袭击，包括从集体记忆中消失的爆炸事件。前总统科西加错误地将“铅年”最致命的炸弹袭击归咎于阿拉伯恐怖分子，这进一步混淆了真相。洛梅利尼的作品虽然以学术风格写成，但却为这些被遗忘的事件提供了新的视角，为意大利历史上这一关键时刻提供了细致入微的理解。乔治奥·德·玛丽亚的书《都灵的二十天》在怪异小说文学界脱颖而出。该书最初出版于 1977 年，在意大利圈内广受追捧。小说深入探讨了都灵和意大利在“铅年”时期的政治暴力，这段时期从 1969 年到 1980 年代。这段动荡的时期，左翼和右翼派系之间发生冲突，给公民带来了沉重的负担。德玛利亚是一位先锋派人物，他与伊塔洛·卡尔维诺和翁贝托·埃科因共同的音乐追求《坎塔克罗纳什》成为朋友，他从独特的角度处理这些主题，将宇宙恐怖与悲观的社会评论融合在一起。他的作品与他同时代的作品形成鲜明对比，引人入胜。在神秘的“黑魔法之城”中，一位工薪族出身的调查员深入研究了十年前发生的神秘事件。他的最终目标是记录被称为“都灵二十天”的现象。十年前，一波大规模失眠症席卷了这座城市，失眠的市民们漫无目的地在广场上游荡。随着这些失眠症患者开始以可怕而怪异的方式死去，我们的叙述者采访了乔瓦尼·贝尔吉西奥的妹妹阿尔达，她讲述了她哥哥死前令人不安的梦境。叙述者收集了有关贝尔吉西奥死亡的关键信息，并开始私下调查“二十天”背后的真相。随着他深入调查，他遇到了“图书馆”，这是在这个混乱时期出现的一个恶毒的机构。这个伪图书馆位于教会经营的疗养院内，工作人员是神秘的年轻人，他们似乎是伪装的销售人员或对冲基金交易员。图书馆迎合那些不想与人交往的人，提供变态者和疯子的回忆录、禁忌幻想和详细记录欺凌的日记。德玛利亚的小说巧妙地捕捉了社交媒体平台的有害文化，任何人都可以读到你毫无防备的供词。随着叙述者追查线索，他变得越来越偏执，接到神秘电话，目睹怪诞的木偶戏，听到空灵的声音。汽车和手持对讲机的年轻人进一步加剧了不安感。我们的主人公不懈的追捕被一种不祥的厄运即将到来的感觉所强调，仿佛墙壁正在关闭，现实的结构正在瓦解。在他的公寓里，一场令人不寒而栗的遭遇，以对前门的残酷打击为标志，只会加剧紧张局势。这场暴力背后的实体留下了一串散发着醋味的痕迹和破碎的人体，暗示着与十年来最令人发指的谋杀案有着黑暗的联系。德玛利亚对这些超自然反派的神秘处理方式故意将他们的真实本性笼罩在神秘之中。然而，很明显，他们与都灵有着千丝万缕的联系，这座城市的本质似乎正受到这些邪恶力量的围攻。在德玛利亚的政治寓言中，集体精神病现象催生了一支邪恶、心胸狭窄的神灵大军，恐吓着现实和虚构的都灵。作者将《二十天》视为一种驱魔形式，是一次绝望的尝试，以对抗意大利 1970 年代溃烂的伤口。“铅年”造成数千人死亡，无数人受伤，因为马克思主义和新法西斯主义团体之间的派系暴力破坏了国家的稳定。这种有毒的动态继续酝酿，执法部门对这些团体犯下的暴行视而不见。正如马克·吐温曾经说过的，“历史不会重演，但往往会押韵。”德玛利亚对 1970 年代都灵的描述与我们当今世界所面临的困境有着惊人的相似之处。专制领导人利用社会不稳定来谋取私利，往往带来灾难性的后果。不幸的是，社会未能从历史中吸取教训，让我们陷入了重复的循环中。《都灵二十天》以极度绝望的基调结束，让主人公——当然还有读者——凝视着深渊。没有令人欣慰的陈词滥调或哲学解决方案；只有坚定不移地承认我们的社会基础是建立在谎言之上的。面对这一事实的创伤对许多人来说是难以承受的，永远将我们困在宿命论的循环中。《都灵二十天》的主人公与《罗斯玛丽的婴儿》中的罗斯玛丽·伍德豪斯有更多共同之处，这比最初想象的要多。在与都灵的掠夺性操作系统短暂接触后，他感到震惊和迷失方向，就像他面对德玛利亚世界观中的“邪恶、心胸狭窄的神灵”一样。汽车和手持对讲机的年轻人进一步加剧了这种不安感。我们的主人公不懈的追捕被一种不祥的厄运即将到来的感觉所强调，仿佛墙壁正在关闭，现实的结构正在瓦解。在他的公寓里，一场令人不寒而栗的遭遇，以对前门的残酷打击为标志，只会加剧紧张局势。这场暴力背后的实体留下了一串散发着恶臭的醋味和破碎的人体，暗示着与十年来最令人发指的谋杀案有着黑暗的联系。德玛利亚对这些超自然对手的神秘态度故意将他们的真实本性笼罩在神秘之中。然而，很明显，他们与都灵有着错综复杂的联系，这座城市的本质似乎正受到这些恶毒力量的围攻。在德玛利亚的政治寓言中，集体精神病现象催生了一支邪恶、心胸狭窄的神灵大军，恐吓着现实和虚构的都灵人。作者将《二十天》视为一种驱魔方式，是面对意大利 20 世纪 70 年代不断恶化的伤口的绝望尝试。“铅年”造成数千人死亡，无数人受伤，因为马克思主义和新法西斯主义团体之间的派系暴力破坏了国家的稳定。这种有害的动态继续酝酿，执法部门对这些团体犯下的暴行视而不见。正如马克·吐温曾经说过的，“历史不会重演，但往往会押韵。”德玛利亚对 20 世纪 70 年代都灵的描述与我们当今世界所面临的斗争有着惊人的相似之处，令人震惊。专制领导人利用社会不稳定来谋取私利，往往带来毁灭性的后果。不幸的是，社会未能从历史中吸取教训，让我们陷入了重复的循环中。 《都灵二十天》以极度绝望的基调收尾，让主人公——当然还有读者——凝视着深渊。书中没有令人欣慰的陈词滥调或哲学解决方案，只有坚定不移地承认我们的社会基础是建立在谎言之上的。面对这一事实的创伤对许多人来说难以承受，永远将我们困在宿命论的循环中。《都灵二十天》的主人公与《罗斯玛丽的婴儿》中的罗斯玛丽·伍德豪斯有更多共同之处，这比最初想象的要多。在与都灵的掠夺性操作系统短暂接触后，他感到震惊和迷失方向，就像他在德玛利亚的世界观中面对“邪恶、心胸狭窄的神灵”一样。汽车和手持对讲机的年轻人进一步加剧了这种不安感。我们的主人公不懈的追捕被一种不祥的厄运即将到来的感觉所强调，仿佛墙壁正在关闭，现实的结构正在瓦解。在他的公寓里，一场令人不寒而栗的遭遇，以对前门的残酷打击为标志，只会加剧紧张局势。这场暴力背后的实体留下了一串散发着恶臭的醋味和破碎的人体，暗示着与十年来最令人发指的谋杀案有着黑暗的联系。德玛利亚对这些超自然对手的神秘态度故意将他们的真实本性笼罩在神秘之中。然而，很明显，他们与都灵有着错综复杂的联系，这座城市的本质似乎正受到这些恶毒力量的围攻。在德玛利亚的政治寓言中，集体精神病现象催生了一支邪恶、心胸狭窄的神灵大军，恐吓着现实和虚构的都灵人。作者将《二十天》视为一种驱魔方式，是面对意大利 20 世纪 70 年代不断恶化的伤口的绝望尝试。“铅年”造成数千人死亡，无数人受伤，因为马克思主义和新法西斯主义团体之间的派系暴力破坏了国家的稳定。这种有害的动态继续酝酿，执法部门对这些团体犯下的暴行视而不见。正如马克·吐温曾经说过的，“历史不会重演，但往往会押韵。”德玛利亚对 20 世纪 70 年代都灵的描述与我们当今世界所面临的斗争有着惊人的相似之处，令人震惊。专制领导人利用社会不稳定来谋取私利，往往带来毁灭性的后果。不幸的是，社会未能从历史中吸取教训，让我们陷入了重复的循环中。 《都灵二十天》以极度绝望的基调收尾，让主人公——当然还有读者——凝视着深渊。书中没有令人欣慰的陈词滥调或哲学解决方案，只有坚定不移地承认我们的社会基础是建立在谎言之上的。面对这一事实的创伤对许多人来说难以承受，永远将我们困在宿命论的循环中。《都灵二十天》的主人公与《罗斯玛丽的婴儿》中的罗斯玛丽·伍德豪斯有更多共同之处，这比最初想象的要多。在与都灵的掠夺性操作系统短暂接触后，他感到震惊和迷失方向，就像他在德玛利亚的世界观中面对“邪恶、心胸狭窄的神灵”一样。暴力事件背后的实体留下了一串散发着醋味的痕迹和破碎的人体，暗示着与十年来最令人发指的谋杀案有着黑暗的联系。德玛利亚对这些超自然反派的神秘处理方式故意掩盖了他们的真实本性。然而，很明显，他们与都灵有着错综复杂的联系，而都灵这座城市的本质似乎正受到这些恶毒力量的围攻。在德玛利亚的政治寓言中，集体精神病现象催生了一支邪恶、心胸狭窄的神灵大军，恐吓着现实和虚构的都灵人。作者将《二十天》视为一种驱魔形式，是一次绝望的尝试，试图面对意大利 1970 年代溃烂的伤口。“铅年”造成数千人死亡，无数人受伤，因为马克思主义和新法西斯主义团体之间的派系暴力破坏了国家的稳定。这种有害的动态继续酝酿，执法部门对这些团体犯下的暴行视而不见。正如马克·吐温曾经说过的，“历史不会重演，但往往会押韵。”德玛利亚对 20 世纪 70 年代都灵的描述与我们当今世界所面临的困境有着惊人的相似之处，令人震惊。独裁领导人利用社会不稳定来谋取私利，往往会带来毁灭性的后果。不幸的是，社会未能从历史中吸取教训，让我们陷入了重复的循环中。《二十天》以极度绝望的基调结束，让主人公——事实上，读者——凝视着深渊。没有令人欣慰的陈词滥调或哲学解决方案；只有坚定不移地承认我们的社会基础是建立在谎言之上的。面对这一事实的创伤对许多人来说是难以承受的，永远将我们困在宿命论的循环中。 《都灵的二十天》的主角与《罗斯玛丽的婴儿》中的罗斯玛丽·伍德豪斯有更多共同点，这超出了人们的想象。在与都灵的掠夺性操作系统短暂接触后，他感到震惊和迷失方向，就像他在德玛利亚的世界观中面对“邪恶、心胸狭窄的神灵”一样。暴力事件背后的实体留下了一串散发着醋味的痕迹和破碎的人体，暗示着与十年来最令人发指的谋杀案有着黑暗的联系。德玛利亚对这些超自然反派的神秘处理方式故意掩盖了他们的真实本性。然而，很明显，他们与都灵有着错综复杂的联系，而都灵这座城市的本质似乎正受到这些恶毒力量的围攻。在德玛利亚的政治寓言中，集体精神病现象催生了一支邪恶、心胸狭窄的神灵大军，恐吓着现实和虚构的都灵人。作者将《二十天》视为一种驱魔形式，是一次绝望的尝试，试图面对意大利 1970 年代溃烂的伤口。“铅年”造成数千人死亡，无数人受伤，因为马克思主义和新法西斯主义团体之间的派系暴力破坏了国家的稳定。这种有害的动态继续酝酿，执法部门对这些团体犯下的暴行视而不见。正如马克·吐温曾经说过的，“历史不会重演，但往往会押韵。”德玛利亚对 20 世纪 70 年代都灵的描述与我们当今世界所面临的困境有着惊人的相似之处，令人震惊。独裁领导人利用社会不稳定来谋取私利，往往会带来毁灭性的后果。不幸的是，社会未能从历史中吸取教训，让我们陷入了重复的循环中。《二十天》以极度绝望的基调结束，让主人公——事实上，读者——凝视着深渊。没有令人欣慰的陈词滥调或哲学解决方案；只有坚定不移地承认我们的社会基础是建立在谎言之上的。面对这一事实的创伤对许多人来说是难以承受的，永远将我们困在宿命论的循环中。 《都灵的二十天》的主角与《罗斯玛丽的婴儿》中的罗斯玛丽·伍德豪斯有更多共同点，这超出了人们的想象。在与都灵的掠夺性操作系统短暂接触后，他感到震惊和迷失方向，就像他在德玛利亚的世界观中面对“邪恶、心胸狭窄的神灵”一样。马克思主义和新法西斯主义团体之间的派系暴力破坏了国家的稳定。这种有害的动态继续酝酿，执法部门对这些团体犯下的暴行视而不见。正如马克·吐温曾经说过的，“历史不会重演，但往往会押韵。”德玛利亚对 1970 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埃塞俄比亚面包烘焙商业计划书 pdf 下载 2017 2018
受保护的文件：支付 Br1200 付款方式电报频道链接：CBE birr 代码：*847#1#1*977684566#700# 仅限埃塞俄比亚居民个人账户电报：0977684566 账户 CBE：1000138514618 联系地址电子邮件：tahirkasim10@gmail.com 短信服务：+251923345749 可行性研究 2018：面包店项目可行性研究拟议地点：亚的斯亚贝巴市政府，阿拉达分城；Woreda-05；房屋编号 083 联系人：由 BIMAS Consulting Services PLC 编写执行摘要：好面包是营养、方便和奢华的罕见组合。拟议项目旨在利用现代生产技术生产高品质烘焙食品。随着人们对健康面包认识的不断提高，预计未来几年该产品的市场将快速增长。背景信息：项目发起人对市场进行了研究，并得出结论，预期业务是一项有吸引力的投资。计划的生产能力将最初基于两班制，第一、第二、第三和第四至第十年的产能利用率分别为 70%、80%、90% 和 100%。市场分析：尽管附近有成熟的竞争对手，但该项目将因其高品质的产品、专业化和手工制造而具有优势。主要的营销重点将放在社区包容性上，并拥有醒目的标志、店面飘出的新鲜面包的香味和定期的印刷广告。生产计划和技术分析：公司的目标是通过积极参与商业环境并为周边社区创造就业机会来创造收入。生产能力将最初基于两班制，每年的总生产能力如下……组织和管理：公司将建立运营并探索制作外卖和向当地餐馆和专业零售商提供批发面包和烘焙食品的可能性。财务分析： 预计未来几年，所考虑产品的市场将快速增长。财务分析将全面概述项目的财务表现。 附件：[在此处插入附件] 第 2 页，以满足当地的高需求，并通过创造就业机会改善对当地社区的面包供应。 BEDILU KASSAHUN BAKERY 第 3 页 可行性研究 2018 关于项目融资，所需的总投资估计为 6,805,818 比尔，涵盖工作场所、机械、车辆和原材料等成本。其中，约 4,646,818 比尔将来自所有者权益贡献，而 2,159,818 比尔将通过外部银行贷款融资，还款期为 5 年，利率为 11.5%。财务分析显示，该业务将在整个运营期间产生正净利润。在头五年，预计利润分别为 179,214 比尔、2,696,982 比尔、3,114,754 比尔、3,510,292 比尔和 5,087,874 比尔。该项目还将产生正现金流，第一年净现金流入为 422,444.33 比尔，五年期间净现金流入为 28,702,779 比尔。此外，投资成本和损益表预测表明，该项目的初始投资将在三年内完全收回。计算出的税前和税后内部收益率 (IRR) 分别为 49% 和 32%，而按 11.5% 折现的净现值 (NPV) 为 4,185,223 比尔。最后，这项新技术的引入将对国家发展产生积极影响，创造就业机会，为发起人创造收入，促进社会经济发展，并以所得税的形式为政府创造收入。社会重视他的个性和品格，他从事酒店服务业已有十多年。他的新面包店项目旨在利用现代技术制作高品质的面包和糕点。它还希望通过创造就业机会和赚钱来帮助社区。他受过良好的酒店和商业管理教育，经验丰富。这家企业的主要目标是：生产优质食品，拥有可靠的产品来源，成为面包和糕点供应的领导者，为食品行业发展做出贡献，创造就业机会，并获得可持续收入。愿景是成为利润稳定的优质食品生产商之一。这将通过作为一家多元化企业提供良好的客户服务来实现。为了实现这一目标，他们将使用经验丰富的专业人士，公开交流，并奖励绩效。公司重视诚实、员工发展、团队合作、社会支持和社区发展。主要成功因素包括：获得低息信贷、有吸引力的投资政策、国家和平稳定、家庭收入增加、基础设施和分销网点充足、政府激励措施、训练有素的人员、多年的工作经验以及良好的商业信誉。拟议的业务需要总投资 6,805,818 埃及镑。预计股权出资为 990,675.94 埃及镑，其余金额将从银行租赁融资和机械进口等外部来源筹集。设想中的面包店将提供独特而优质的产品，包括酸面包、传统的埃塞俄比亚全麦面包和调味糕点。这些产品采用不需要添加酵母的酸面团方法制作，因此风味浓郁，保质期更长。该项目还将提供采用新鲜胡椒粉和干香料等奢华配料的特色面包。此外，面包店还将提供用啤酒酿造剩余的大麦制成的废谷物面包，以及用于传统埃塞俄比亚风味食品的白面包和小麦三明治面包。该产品每天提供两种款式，满足该地区目前尚未满足的高需求。市场分析强调了亚的斯亚贝巴的面包店面临的挑战，因为优质小麦面包短缺以及该行业的高固定成本要求。根据 CSA（2013/14）的一份报告，埃塞俄比亚有 217 家面包店，其中 57% 为独资企业，30% 为 PLC，5% 为股份公司。2007 年至 2016 年期间，该国平均每年消费 216,000 公吨面包。埃塞俄比亚的面包市场是一个重要的行业，年平均供应量为 1,375,380 吨，其中亚的斯亚贝巴占总供应量的 64% 左右。分析 2007 年至 2016 年的数据，显示总供应量和亚的斯亚贝巴的生产份额稳步增长。通过对埃塞俄比亚面包产品的总体需求分析，我们可以清楚地看出，了解影响市场力量的因素至关重要。面粉用于制作面包，其需求来自其主要最终用户的表现以及影响产品的其他一般因素。这些产品需求状况的关键决定因素包括国民经济表现、人口增长率和城市化。鉴于埃塞俄比亚在政府政策下的经济增长轨迹，过去 11 年平均年均 GDP 增长率为 10.9%，该国的面包市场预计将大幅增长。埃塞俄比亚的经济部门表现出令人印象深刻的增长率，在增长和转型计划实施期间（2011-2014 年），农业、工业和服务业分别经历了 6.6%、20.0% 和 10.7% 的年均增长率。2014 年 10.3% 的经济增长预计将对面包市场产生积极影响，推动各种经济活动的扩大。农业、工业和服务业分别对埃塞俄比亚的 GDP 贡献了 2.3%、2.7% 和 5.3%。下表显示了 2017/18 至 2020/21 年各子行业增加值占 GDP 的百分比。行业 年份 2017/18、2018/19、2019/20、2020/21 农业、狩猎和林业：44.6%、43.1%、42.0%、40.1% 种植业：30.9%、29.8%、29.4%、28.4% 畜牧业和狩猎：9.6%、9.3%、8.9%、8.3% 林业：4.1%、3.9%、3.7%、3.5% 渔业：0.0%、0.1%、0.1%、0.1% 采矿和采石：1.4%、1.5%、1.4%、1.3% 制造业：4.0%、4.1%、4.4%、4.4% 大型和中型制造业：2.6%、2.8%、3.1%、3.2% 小型规模和家庭手工业：1.0%、1.1%、1.1%、1.1% 电力和水利：4.0%、4.9%、6.1%、7.6% 建筑业：14.9%、15.4%、15.5%、16.1% 批发和零售贸易、酒店和餐馆：3.6%、3.6%、3.9%、4.5% 运输和通讯：4.2%、4.3%、4.5%、4.7% 金融中介：2.5%、2.9%、2.4%、2.6% 房地产、租赁和商业活动：9.3%、8.8%、8.4%、7.9% 公共管理和国防：5.4%、5.1%5.0%、4.7% 教育：2.3%、2.2%、2.2%、2.2% 卫生和社会工作：0.9%、0.9%、0.9%、0.9% 其他社区、社会和个人服务：2.3%、2.4%、2.6%、2.4% 有雇员的私人家庭：0.2%、0.3%、0.2%、0.2% 总计：100.7%、100.6%、100.6%、100.7% 数据来源：财政部 预计未来埃塞俄比亚经济的积极表现将持续，2016-2020 年期间年均增长率为 11%。根据政府的“增长和转型计划”，随着经济持续扩张，对所考虑产品的需求也有望增加。人口是商品和服务需求的主要驱动力。 1994年至2007年间，埃塞俄比亚人口年均增长率为2.6%，预计2030年将达到1.29亿。随着人口的增加，对商品和服务的需求也会很高。这反过来又会增加对住宅的需求，从而推动对相关产品的需求。城市化是影响商品和服务需求的另一个主要因素。埃塞俄比亚城市人口增长率预计每年增加4%，主要受农村向城市的迁移推动。下表显示了埃塞俄比亚主要城市地区的人口数量。亚的斯亚贝巴人口最多，为4,041,002人，其次是德雷达瓦387,000人，阿瓦萨328,875人。根据数据，亚的斯亚贝巴占总人口的65%，而德雷达瓦和阿瓦萨分别占8%和7%。另一方面，吉马的人口最少，只有 2%。人口数量的增长预计将增加该国对商品和服务的需求。推动面包市场需求的因素有几个，包括人口增加、家庭收入和生活方式的提高，以及商业和服务业、酒店供应商、大学、医院和其他商业机构的存在。我们的目标市场包括家庭、咖啡馆、酒店服务提供商、大学和医院。为了在市场上取得成功，我们将专注于产品质量、定价策略和分销渠道。产品质量对我们的成功至关重要，我们将努力提供满足客户期望的高质量产品。我们还将通过一致的品牌声明来发展品牌标识和形象。定价策略是另一个关键因素，我们将以实惠的价格为目标，同时持续监控竞争对手的价格。如有必要，我们将审查和调整价格，以确保产品在市场上保持竞争力。我们将使用各种分销渠道，包括直接销售给消费者、通过第三方批发商、零售商和代理商进行间接销售，以有效地覆盖我们的目标市场。为设想的烘焙项目选择最合适的分销渠道，建议在面包店的场地租用至少一家工厂直销店。这将使企业能够有效地接触目标市场。为了使产品对最终用户有吸引力，应采用贸易促销策略。拟建工厂将为批量购买产品的客户提供折扣和信贷服务。假设促销成本将占项目整个运营寿命期间年销售收入的 1%。面包店项目的生产计划包括将其置于战略位置，以便使用基本公用设施、运输原材料和成品到市场的基础设施。项目选定的地点是亚的斯亚贝巴市政府，阿拉达分局；Wor.-05，H.No. 083。设想的面包店项目计划在第一、第二、第三和第四年分别以 70%、80%、90% 和 100% 的产能开始生产。假设生产能力为每天 10,000 片面包，年总生产能力为 2,500 公吨。该项目还计划安装高质量的面包和糕点烘焙机，8 小时内可烘焙 5,000 片 250 克的面包。机器总成本为 82,733.00 美元，按现行汇率相当于 2,316,524.00 埃及镑。**采购原材料和公用设施**对于面包烘焙项目，所需的主要原材料是不同类型的面粉，可以从当地或国内市场采购。这些原材料的估算年成本在几个表格中提供。*表 4.5 显示了不同产能利用率下的小麦粉消耗量。*表 4.6 显示了不同水平的用水量。*表 4.7 显示了面包店使用的各种机器的用电量。 * 表 4.8 显示了盐、糖、酵母、油和发酵粉等辅助材料的消耗量。 **原材料成本** 这些原材料的成本是根据不同的产能利用率（70%、80%、90% 和 100%）估算的。表 4.9 列出了基本原材料的总成本，表 4.10 列出了辅助材料的总成本。 **公用设施要求和成本** 面包店需要电和水等公用设施，根据不同的产能利用率（70%、80%、90% 和 100%），这些设施的成本估计如表 4.11 所示。 **其他投资活动和成本** 该报告还估算了建筑施工或改建、办公设备和家具以及面包店项目所需的其他投资的成本。请注意，这个释义版本不是原文的准确翻译，而是要点的总结。此处给出文章文本行政级别员工的办公空间必须满足表 4.12 中列出的业务要求，其中包括财务详细信息。所需办公家具和设备清单如下：- 金属文件柜（4 个抽屉）：1 个 @ 5,500 ET - 带玻璃的木制架子：1 个 @ 4,500 ET - 带架子的柜台：3 个 @ 3,200 ET - 计算机及配件：4 个 @ 12,500 ET - 电脑桌：4 个 @ 1,800 ET - 文书桌：4 个 @ 2,500 ET - 文书椅：4 个 @ 2,300 ET - 管理椅：2 个 @ 3,500 ET - 管理桌：2 个 @ 4,200 ET - 急救箱（金属制，小型）：1 个 @ 950 ET - 带扶手的客椅，皮革：10 个 @ 2,100 ET - 打印机，LaserJet：1 个 @ 7,500 ET 办公空间的总成本为 140,850 ET。 **人员配备和薪酬** 该面包店共有四个部门 28 名员工。以下是每个部门的工资： * 总经理办公室：1 名总经理（9,500 美元/月）、1 名执行秘书（3,500 美元/月） * 生产和技术部：7 名员工（仓库保管员、生产领班、搅拌机操作员、机器操作员），总工资为每年 252,000 美元 * 采购和营销部：8 名员工（营销人员、销售人员、采购人员、联络人员），总工资为每年 258,000 美元 * 行政和财务部：11 名员工（行政和财务主管、人事官员、待命电工、会计/出纳员、司机、清洁工/看门人、保安），总工资为每年 346,200 美元 **总员工成本** 这家面包店的总员工成本为每年 1,012,200 美元。 **员工福利** 员工工资的 10% 将用于员工福利，总计每月 8,435 美元，每年 101,220 美元。**总计** 包括员工福利在内的总员工成本为每月 92,785 美元，每年 1,113,420 美元。 **财务分析假设** 对于面包店的财务分析，做出了以下假设：* 项目寿命：5 年* 维修和保养费用：总成本的 1.5%（车辆除外，为 3%）* 折旧率：+ 建筑物和相关土木工程：5%+ 机械设备：20%+ 车辆：20%+ 办公家具和设备：20%+ 预营业利息：20%* 营运资金要求：运营成本、原材料、水电费、工资、管理费用、销售费用、燃料、油、润滑剂、维修和保养、应收账款和应付账款的最低覆盖天数。* 折现率：项目年度 11.5%* 所得税率：税前收入的 35%* 资金来源：外部银行贷款和股权贡献。**财务预测**基于这些假设，财务分析将提供完整的财务预测，包括损益表、现金流量表和资产负债表。面包房项目的财务分析按年度进行，并取得了显著成果，下文将对此进行详细讨论。包括营运资金在内的项目总投资成本估计为 5,941,459 比尔。总固定投资成本的主要明细包括建筑改造工程 285,000 埃塞俄比亚比尔、机械设备 2,316,524 埃塞俄比亚比尔和车辆 2,000,000 埃塞俄比亚比尔。预期的面包店项目需要足够的资金来支付初始营运资金，以确保活动顺利进行。相关营运资金明细汇总显示，原材料成本为 1,041,000 埃塞俄比亚比尔，工资和福利为 278,355 埃塞俄比亚比尔，公用事业为 17,795 埃塞俄比亚比尔，燃料、石油和润滑油为 47,375 埃塞俄比亚比尔。公司的财务结构包括两个来源：发起人的股权贡献（216 万埃塞俄比亚比尔）和通过银行定期贷款从外部融资者获得的资金（465 万比尔）。该项目所需的总投资成本估计约为 681 万比尔。贷款偿还计划表明，银行贷款总额（包括利息，利率为 11.5%）将在五年内全额偿还。该项目预计在 2018 年 11 月底之前支付 4,646,000 比尔，并按季度等额分期偿还。预计公司的盈利能力将产生重大成果，详细说明将在后续章节中说明。预计该项目第一年将产生 179,214 比尔的净利润，第二年将增加到 2,696,982 比尔，第五年将达到 509 万比尔。净利润与股权之比和总投资回报率都很有吸引力，整个运营年度的现金流为正，到第五年末将产生 4310 万比尔。预计回报期为三年。重要的财务效率比率表明该项目流动性强，业绩良好。财务衡量结果显示： - 投资回收期为三年。 - 税后内部收益率 (IRR) 为 32%，税前为 49%。 - 以 11.5% 利率折现的净现值 (NPV) 为 4,185,223 比尔。该项目为 28 人创造了就业机会，并在五年内产生了约 786 万比尔的企业税和工资税。通过出口增值农产品，它还具有外汇节约效果。**营运资金摘要** 面包店第一年的营运资金需求估计为 1,463,444 比尔。其中包括以下成本： * 原材料：1,041,000 比尔 * 工资和福利：278,355 比尔 * 公用事业：17,795 比尔 * 燃料、机油和润滑剂：47,375 比尔 * 保险：18,212 比尔 * 维修和保养：60,707 比尔 * 其他一般费用：120,000 比尔 **投资摘要** 面包店的投资需求估计为： * 总固定投资：5,342,374 比尔（包括设备、家具和建筑装修） * 营运资金（原材料）：1,041,000 比尔 * 营运资金（管理和一般费用）：422,444 比尔 * 总初始投资：6,805,818 比尔 **预计损益表** 面包店预计前五年的收入为： * 第 1 年：4,628,350 比尔 * 第 2 年：7,875,000 比尔 * 第 3 年：8,859,375 比尔 * 第 4 年：9,843,750 比尔 * 第 5 年：12,686,560 比尔 预计前五年的支出为： * 工资和福利：1,947,379 比尔（第 5 年） * 公用事业：124,494 比尔（第 5 年） * 燃料、油和润滑剂：232,006 比尔（第 5 年） * 保险：89,189 比尔（第 5 年） * 维修和保养：比尔 297,296（第 5 年） * 其他一般费用：比尔 240,000（第 1 年） 预计前五年的毛利润为： * 第 1 年：比尔 2,754,550 * 第 2 年：比尔 6,806,983 * 第 3 年：比尔 7,658,124 * 第 4 年：比尔 8,509,265 * 第 5 年：比尔 11,218,626 **预计损益表** 面包店的预计损益表显示，未来五年利润稳步增长。第一年，公司预计净利润为 2,696,982 美元，而第二年，这一数字将上升到 3,114,754 美元。到第三年，净利润达到 5,400,449 美元，到第四年，超过 7,827,498 美元。**现金流量表** 现金流量表显示未来五年内总现金流入大幅增加，从 6,805,818 美元增加到 21,394,933 美元。该公司预计到第五年末累计现金流入将达到 43,097,107 美元。**资产负债表** 资产负债表显示未来五年内总资产稳步增加，从 6,805,818 美元增加到 12,109,338 美元。这是由于流动资产（如营运资金）和固定资产（如机械设备）的增加。 **关键统计数据** * 股本：2,159,818 美元 * 贷款本金：4,646,000 美元 * 净利润：5,087,874 美元（第四年） * 累计现金流入：43,097,107 美元（第五年末） 请注意，我试图保留文本的原始含义和结构，同时使用更简洁明了的语言。如果您希望我做任何进一步的调整，请告诉我！ 3,095,719 2,178,354 1,150,856 -负债合计 4,646,000 4,829,844 4,840,585 4,879,142 4,950,057 5,058,759 所有者权益投资资本 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 留存收益 170,253 2,562,133 2,959,016 3,334,777 4,833,480 资本描述 (197,113) (197,113) (197,113) (197,113) (197,113)法定储备金（5%）8,961 134,849 155,738 175,515 254,394所有者权益合计2,159,818 2,141,919 4,659,687 5,077,459 5,472,997 7,050,579负债及股东权益合计6,805,818 6,971,763 9,500,272 9,956,602 10,423,053 12,109,338* 工资和福利：1,947,379 比尔（第 5 年） * 公用事业：124,494 比尔（第 5 年） * 燃料、机油和润滑油：232,006 比尔（第 5 年） * 保险：89,189 比尔（第 5 年） * 维修和保养：297,296 比尔（第 5 年） * 其他一般费用：240,000 比尔（第 1 年） 预计前五年的毛利润为： * 第 1 年：2,754,550 比尔 * 第 2 年：6,806,983 比尔 * 第 3 年：7,658,124 比尔 * 第 4 年：8,509,265 比尔 * 第 5 年：11,218,626 比尔 **预计损益表** 面包店的预计收入报表显示，未来五年利润稳步增长。第一年，公司预计净利润为 2,696,982 美元，第二年，这一数字将上升到 3,114,754 美元。到第三年，净利润达到 5,400,449 美元，到第四年，超过 7,827,498 美元。**现金流量表** 现金流量表显示，未来五年总现金流入大幅增加，从 6,805,818 美元增加到 21,394,933 美元。该公司预计到第五年年底累计现金流入将达到 43,097,107 美元。**资产负债表** 资产负债表显示，未来五年总资产稳步增长，从 6,805,818 美元增加到 12,109,338 美元。这是由于流动资产（如营运资本）和固定资产（如机械设备）增加所致。**关键统计数据** * 股本：2,159,818 美元 * 贷款本金：4,646,000 美元 * 净利润：5,087,874 美元（第四年） * 累计现金流入：43,097,107 美元（第五年末）请注意，我试图在使用更简洁明了的语言的同时保留文本的原始含义和结构。如果您希望我进行任何进一步的调整，请告诉我！ 3,095,719 2,178,354 1,150,856 -负债合计 4,646,000 4,829,844 4,840,585 4,879,142 4,950,057 5,058,759 所有者权益投资资本 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 留存收益 170,253 2,562,133 2,959,016 3,334,777 4,833,480 资本描述 (197,113) (197,113) (197,113) (197,113) (197,113)法定储备金（5%）8,961 134,849 155,738 175,515 254,394所有者权益合计2,159,818 2,141,919 4,659,687 5,077,459 5,472,997 7,050,579负债及股东权益合计6,805,818 6,971,763 9,500,272 9,956,602 10,423,053 12,109,338* 工资和福利：1,947,379 比尔（第 5 年） * 公用事业：124,494 比尔（第 5 年） * 燃料、机油和润滑油：232,006 比尔（第 5 年） * 保险：89,189 比尔（第 5 年） * 维修和保养：297,296 比尔（第 5 年） * 其他一般费用：240,000 比尔（第 1 年） 预计前五年的毛利润为： * 第 1 年：2,754,550 比尔 * 第 2 年：6,806,983 比尔 * 第 3 年：7,658,124 比尔 * 第 4 年：8,509,265 比尔 * 第 5 年：11,218,626 比尔 **预计损益表** 面包店的预计收入报表显示，未来五年利润稳步增长。第一年，公司预计净利润为 2,696,982 美元，第二年则升至 3,114,754 美元。第三年，净利润达到 5,400,449 美元，第四年则超过 7,827,498 美元。**现金流量表** 现金流量表显示，未来五年总现金流入大幅增加，从 6,805,818 美元增至 21,394,933 美元。公司预计到第五年年底累计现金流入将达到 43,097,107 美元。**资产负债表** 资产负债表显示，未来五年总资产稳步增长，从 6,805,818 美元增至 12,109,338 美元。这是由于流动资产（如营运资本）和固定资产（如机械设备）增加所致。**关键统计数据** * 股本：2,159,818 美元 * 贷款本金：4,646,000 美元 * 净利润：5,087,874 美元（第四年） * 累计现金流入：43,097,107 美元（第五年末）请注意，我试图在使用更简洁明了的语言的同时保留文本的原始含义和结构。如果您希望我进行任何进一步的调整，请告诉我！ 3,095,719 2,178,354 1,150,856 -负债合计 4,646,000 4,829,844 4,840,585 4,879,142 4,950,057 5,058,759 所有者权益投资资本 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 留存收益 170,253 2,562,133 2,959,016 3,334,777 4,833,480 资本描述 (197,113) (197,113) (197,113) (197,113) (197,113)法定储备金（5%）8,961 134,849 155,738 175,515 254,394所有者权益合计2,159,818 2,141,919 4,659,687 5,077,459 5,472,997 7,050,579负债及股东权益合计6,805,818 6,971,763 9,500,272 9,956,602 10,423,053 12,109,338到第四年，这一数字就超过了 7,827,498 美元。**现金流量表** 现金流量表显示，未来五年内总现金流入大幅增加，从 6,805,818 美元增加到 21,394,933 美元。公司预计到第五年末累计现金流入将达到 43,097,107 美元。**资产负债表** 资产负债表显示，未来五年内总资产稳步增加，从 6,805,818 美元增加到 12,109,338 美元。这是由于流动资产（如营运资金）和固定资产（如机械设备）的增加。 **关键统计数据** * 股本：2,159,818 美元 * 贷款本金：4,646,000 美元 * 净利润：5,087,874 美元（第四年） * 累计现金流入：43,097,107 美元（第五年末） 请注意，我试图保留文本的原始含义和结构，同时使用更简洁明了的语言。如果您希望我做任何进一步的调整，请告诉我！ 3,095,719 2,178,354 1,150,856 -负债合计 4,646,000 4,829,844 4,840,585 4,879,142 4,950,057 5,058,759 所有者权益投资资本 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 留存收益 170,253 2,562,133 2,959,016 3,334,777 4,833,480 资本描述 (197,113) (197,113) (197,113) (197,113) (197,113)法定储备金（5%）8,961 134,849 155,738 175,515 254,394所有者权益合计2,159,818 2,141,919 4,659,687 5,077,459 5,472,997 7,050,579负债及股东权益合计6,805,818 6,971,763 9,500,272 9,956,602 10,423,053 12,109,338到第四年，这一数字就超过了 7,827,498 美元。**现金流量表** 现金流量表显示，未来五年内总现金流入大幅增加，从 6,805,818 美元增加到 21,394,933 美元。公司预计到第五年末累计现金流入将达到 43,097,107 美元。**资产负债表** 资产负债表显示，未来五年内总资产稳步增加，从 6,805,818 美元增加到 12,109,338 美元。这是由于流动资产（如营运资金）和固定资产（如机械设备）的增加。 **关键统计数据** * 股本：2,159,818 美元 * 贷款本金：4,646,000 美元 * 净利润：5,087,874 美元（第四年） * 累计现金流入：43,097,107 美元（第五年末） 请注意，我试图保留文本的原始含义和结构，同时使用更简洁明了的语言。如果您希望我做任何进一步的调整，请告诉我！ 3,095,719 2,178,354 1,150,856 -负债合计 4,646,000 4,829,844 4,840,585 4,879,142 4,950,057 5,058,759 所有者权益投资资本 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 2,159,818 留存收益 170,253 2,562,133 2,959,016 3,334,777 4,833,480 资本描述 (197,113) (197,113) (197,113) (197,113) (197,113)法定储备金（5%）8,961 134,849 155,738 175,515 254,394所有者权益合计2,159,818 2,141,919 4,659,687 5,077,459 5,472,997 7,050,579负债及股东权益合计6,805,818 6,971,763 9,500,272 9,956,602 10,423,053 12,109,338