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设计业务连续性培训计划以最大化价值并最小化成本 Susan Yardis 简介 员工通常不知道组织内存在业务连续性管理计划，即使知道，也可能不知道自己在业务连续性工作中的具体作用。 如果员工不了解他们的响应和恢复策略，管理层能依赖业务连续性计划吗？ 不能 — 因此，在规划工作中投入的时间和资源往往被浪费。 那么，为什么组织继续将业务连续性培训和提高认识放在一长串优先事项的最后呢？ 管理人员通常认为，与培训开发和交付相关的成本超过了收益。 最常见的两个反对意见包括： 1. 我们没有资源来开发和提供定制的培训和认识内容，因为：a) 业务连续性人员有相互冲突的责任和要求，以及 b) 外包培训开发和交付的费用超出了预算限制。 2. 业务领域有“业务要经营”。参加培训活动太耗时，因此优先级较低。尽管这些反对意见很常见，但通过提前规划和引入创造性解决方案可以证明它们是错误的。一般来说，业务决策用一个简单的等式来评估——价值减去成本等于收益。当您创建和传达强有力的价值声明、高效地提供引人注目的内容并通过标准化课程开发方法控制成本时，组织将获得显著的收益——具体来说，通过更高水平的可恢复性增强风险管理信心。本白皮书探讨了业务连续性培训和意识计划的价值，提供了控制开发和交付成本的解决方案，并介绍了向关键业务连续性利益相关者提供内容的解决方案。价值在哪里业务连续性培训和意识计划有可能为整个组织带来重大价值。有效的培训和意识计划与及时有效恢复的能力直接相关。但组织如何才能实现这一重大价值？
设计业务连续性培训计划以最大化价值并最小化成本 Susan Yardis 简介 员工通常不知道组织内存在业务连续性管理计划，即使知道，也可能不知道自己在业务连续性工作中的具体作用。 如果员工不了解他们的响应和恢复策略，管理层能依赖业务连续性计划吗？ 不能 — 因此，在规划工作中投入的时间和资源往往被浪费。 那么，为什么组织继续将业务连续性培训和提高认识放在一长串优先事项的最后呢？ 管理人员通常认为，与培训开发和交付相关的成本超过了收益。 最常见的两个反对意见包括： 1. 我们没有资源来开发和提供定制的培训和认识内容，因为：a) 业务连续性人员有相互冲突的责任和要求，以及 b) 外包培训开发和交付的费用超出了预算限制。 2. 业务领域有“业务要经营”。参加培训活动太耗时，因此优先级较低。尽管这些反对意见很常见，但通过提前规划和引入创造性解决方案可以证明它们是错误的。一般来说，业务决策用一个简单的等式来评估——价值减去成本等于收益。当您创建和传达强有力的价值声明、高效地提供引人注目的内容并通过标准化课程开发方法控制成本时，组织将获得显著的收益——具体来说，通过更高水平的可恢复性增强风险管理信心。本白皮书探讨了业务连续性培训和意识计划的价值，提供了控制开发和交付成本的解决方案，并介绍了向关键业务连续性利益相关者提供内容的解决方案。价值在哪里业务连续性培训和意识计划有可能为整个组织带来重大价值。有效的培训和意识计划与及时有效恢复的能力直接相关。但组织如何才能实现这一重大价值？
在提及“船舶运动预测 (SMP)”软件时使用“预测”一词会造成混淆，并且目前使用时是错误的
图 1- USCG HH-52A 降落在 USCGC WESTWIND 上，1964 年 3 月 6 日（WWW . USCG . MIL）...................................- 1 - 图 2 - 标准海军气泡倾斜仪（BALL）和 HCO 的船尾视图（WWW . NAVY . MIL）.............................................................................- 3 - 图 3 - 比较倾斜仪读数和 NSRDC 电子测量在飞机事件期间的极端船体横摇和纵摇（两个测量值均以双振幅给出）(BAITIS 1975) ...........................................................................................................................................................- 5 - F图 4 — LSE 向 SH-60 发出着陆信号（ WWW . NAVY . MIL ）.............................................................................- 6 - 图 5 — 海岸警卫队 HH65A 6571 后翻滚方位（USCG 2004）.............................................................- 8 - 图 6 — 海军人员快速爬上 DDG 飞行甲板（ WWW . NAVY . MIL ) .................................- 9 - 图 7 – 甲板约束系统 – 传统楔块、链条和 RAST（在直升机下方可见） (WWW. 海军. MIL) .............................................................................................................................................- 14 - 图 8 – 动态接口 (DI) .............................................................................................................................................- 21 - 图
尖端操作：人为错误的复杂性
医学和其他领域事故研究将大多数不良后果归咎于被称为人为失误的一类人类行为。例如，对手术室麻醉事故的调查显示，70% 到 82% 的事故归咎于人为因素（Chopra、Bovill、Spierdijk 和 Koornneef，1992 年；Cooper、Newbower、Long 和 McPeek，1978 年）。航空业的类似调查将 70% 以上的事故归咎于机组人员失误（波音产品安全组织，1993 年）。一般而言，各行业的事故调查将类似百分比的重大事件归咎于人为失误（例如，参见 Hollnagel，1993 年，表 1）。结果是，无论是专业人士还是普通人，都认为医学、航空、核能发电和类似领域存在“人为错误问题”。为了应对这种人为不可靠的现象，通常的做法是尝试通过执行标准做法和工作规则以及使用自动化将活动从人身上转移开来，以减少或规范人在危险系统中的作用。通常，当事件被归咎于人为错误时，所指的“人”是指一些个人或一组从业人员，他们在 Reason 所称的系统“尖端”工作（Reason，1990；图13.1）。尖端的从业人员实际上以飞行员、医生、航天器控制员或发电厂操作员的身份与危险过程互动。在医学领域，这些从业者包括麻醉师、外科医生、护士和一些技术人员，他们在身体和时间上都与患者关系密切。那些处于系统“钝端”的人，继续理性的类比，通过影响作用于尖端从业者的约束和资源来影响安全。钝端包括管理者、系统
关于人为错误的观点：后见之明偏差和局部理性
隐含的假设是，一个人（助手）是失败的根源，无论是由于某种固有特性还是由于他缺乏努力。贝塞尔摆脱了这一假设，并通过实证研究了天文观测中的个体差异。他发现，在当时的方法下，观察者之间存在很大差异。当时进行观察的技术需要结合听觉和视觉判断。这些判断受到当时的工具、摆钟和望远镜细线的影响，并与任务要求相关。解雇金布鲁克并没有改变任务的难度，并没有消除个体差异，也没有使任务更不容易受到不精确因素的影响。进步是基于寻找更好的天文观测方法、重新设计支持天文学家的工具以及重新设计任务以改变对人类判断的要求。
人为错误的概念：- 核心
分析技术以因果模型为基础，该模型描述系统零部件在从初始故障或扰动到不可接受的后果的意外事件链中所起的作用。直到最近，大多数包括人为错误的分析工作都用于验证现有运行中传统设计的过程工厂在人机界面方面的安全性，例如，Therp (Swain 1976) 在核电站 (WASH 1400) 上的使用。这种情况导致人们从外部人为任务的结构和要素而不是人的功能和能力及其局限性的角度来定义错误和量化错误率。通常，当前的方法是根据任务元素或步骤的错误排序或执行对人为错误进行分类；即，分析方法基于任务模型而不是执行任务的人的模型。然后通过“绩效塑造因素” (Swain 1976, 1980) 考虑人类的功能和特征。
人为错误的概念： - DTU Orbit
分析技术基于因果模型，该模型描述了系统各部件和组件在从初始故障或干扰到不可接受的后果的意外事件链中所起的作用。直到最近，包括人为错误在内的大多数分析工作都花在了验证现有传统设计的运行过程工厂在人机界面方面的安全性上，例如，在核电站 (WASH 1400) 上使用 Therp (Swain 1976)。这种情况导致了对错误的定义和错误率的量化，这些定义和量化涉及外部人为任务的结构和元素，而不是人的功能和能力及其局限性。通常，当前的方法基于对人为错误的分类，分类依据是任务元素或步骤的错误排序或执行；即，分析方法基于任务模型，而不是执行任务的人的模型。然后通过“绩效塑造因素”考虑人类的功能和特征（Swain 1976, 1980）。