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供应链风险管理中的决策支持系统和人工智能
过去二十年，发生了多起事件，对全球供应链产生了重大影响，风险管理的必要性也因此成为人们关注的焦点。从 9/11 恐怖袭击和 2008 年经济危机，到 2011 年日本地震和海啸（Pettit 等人，2013 年）和泰国洪水（Chopra 和 Sodhi，2014 年），再到最近的例子，例如 2016 年英国决定退出欧盟（Matthews，2017 年）或 2018 年初肯德基鸡肉供应危机（Green，2018 年），全球供应链受到多种战略、环境、金融或政治原因的干扰。正如 Snyder 等人（2016 年）和 Behzadi 等人（2017 年）所讨论的那样，由于采用精益管理和即时生产和物流的供应链的脆弱性增加，以及垂直整合的减少增加了供应链的复杂性，风险也变得越来越普遍。
快速服务餐厅-Ambit
QSR，超出当前的放缓，还提供了可扩展的，重要的是有利可图的机会。在全球基准和自下而上的商店潜在工作中，我们看到某些品牌（尤其是肯德基）有机会在FY30到30财年的双重商店。汇总者部分民主化了该部门（尤其是交付），但我们将品牌偏好和过程复杂性视为可以阻止任何市场份额损失并维持该行业增长潜力的护城河。因此，我们更喜欢鸡肉作为类别，在蓝宝石食品（蓝宝石）中，对其提供的可伸缩性进行了合理的估值。Devyani International（DIL）虽然拥有与蓝宝石相似的驾驶员，但尽管有可选的方式，但仍不保证溢价。欢欣鼓舞的食品工厂（JFL）有限的Domino（以下简称）和更重要的是SSSG概况（vs vs之前），即使考虑了DP Eurasia和Popeyes，也使估值太高了。我们更喜欢蓝宝石（买）> dil（卖出）> jfl（卖出）。
杰克·唐·麦克洛文
自学了 Python、C、C++、Java、Swift、HTML、CSS 和 JavaScript 等（10 年经验） 作为目前正在开发的脑机接口系统的发明者，具备创造力 在 Kmart、KFC、IT 和农业领域从事销售和客户服务工作 在没有监督的情况下日常处理超过 200,000 美元的公司实物资金，赢得了高度的信任和安全感 能够自学并在短时间内研究和解决各种复杂问题，例如在 Unix 中编码以解决无法预料的 OSX 问题。 项目管理能力，包括设计一本获奖的校刊、将一辆旧的自动挡汽车改装成手动挡汽车并获奖，以及一个破纪录的光敏计时赛机器人。 活动管理和领导能力，多年来在教堂自由地担任青年领袖，负责游览、乐队大战和个人成长静修。 报告和报告故障排除，从 MYOB、FileMaker、工资、采购、Excel、Word、Publisher，在 iPad、Mac、Linux、PC 和 VMware 之间进行通信 自然研究和徒步旅行，在塔斯马尼亚的 Envirothon 上获奖，研究豪勋爵岛和塔斯马尼亚博物馆和美术馆的塑料污染，以及韦尔德山上的昆虫物种进化发展。 大学和 12 年级一起学习，大学和工作（过去）或开发私人软件（现在）的多任务处理。 经验
合并财务报表 - AmRest
AmRest Holdings SE（“公司”，“AmRest”）于 2000 年 10 月在荷兰成立。自 2008 年以来，公司经营一家欧洲公司（Societas Europaea，SE）。公司总部位于西班牙。报告期内，报告实体名称未发生变化。截至 2021 年 12 月 31 日，西班牙马德里 28046 Paseo de la Castellana 163 号是公司的注册办事处，在 2021 年内未发生变化。以下公司及其子公司应称为“集团”和“AmRest 集团”。 2005 年 4 月 27 日，AmRest Holdings SE 的股票首次在华沙证券交易所（“WSE”）上市，并于 2018 年 11 月 21 日通过西班牙自动报价系统 (Sistema de Interconexión Bursátil - SIBE) 在马德里、巴塞罗那、毕尔巴鄂和瓦伦西亚证券交易所上市。自 2018 年 11 月 21 日起，AmRest 的股票同时在上述两个证券交易所上市（双重上市）。Grupo Finaccess S.A.P.I. de C.V. 是该集团的最终母公司。该集团是中欧和东欧最大的独立连锁餐厅运营商。该集团还在西欧、俄罗斯和中国开展业务。该集团的主要营业地点是欧洲。该集团通过其在波兰、捷克共和国（以下简称“捷克”）、匈牙利、斯洛伐克、俄罗斯、塞尔维亚、克罗地亚的子公司经营肯德基（“KFC”）、必胜客（“PH”）、汉堡王（“BK”）和星巴克（“SBX”）餐厅。
五个人法国更新了对QSR物流和Stef
关于QSL Meyer快速服务物流GmbH＆Co。KG（QSL）：Meyer快速服务物流GmbH＆Co。KG（QSL）组织快餐店，便利店，面包店，面包店和“食品服务”餐厅的全方位服务。为此，该公司经营27家仓库，并提供6,000多家商店，包括汉堡王，Eat Happy，肯德基，五个家伙，HansImglück，Pizza Hut和Starbucks，共有20个欧洲国家。Ludwig Meyer Gmbh＆Co。KG成立于1949年，是一家家庭中型公司，作为新鲜农产品运输和食品物流专家，为欧洲食品零售业提供了服务。www.meyer-logistik.com媒体联系：sebastian.schiller，营销和通信的主管Meyer Group s.schiller@meyer-logistik.com // +49（0）61 75 /4007 914关于Stef Group Stef的涉及Stef Group Stef的使命是确保人们需要他们需要的食物，需要他们需要的食物。建立在我们富裕历史上的重大责任，已经跨越了100多年。今天，该小组拥有一系列专业知识，使其成为食品温度控制运输，物流和包装服务的欧洲领导者。与我们的客户在工业，零售和户外食品服务领域一起，我们致力于开发越来越敏捷和连接的供应链，与消费者模式的变化以及分销渠道，便利性零售，超市和电子商务的变化保持同步。我们的2022-2026战略计划“致力于可持续的未来”，这使我们关注与所有内部和外部利益相关者的关系的重点，并将其置于气候战略的核心。Stef拥有22,000多名员工，并在八个欧洲国家拥有280多个站点。在2023年，我们的集团记录了超过44亿欧元的收入。www.stef.com媒体联系：catherine.marie@stef.com // +33（0）6 35 23 10 88
商业模型帆布评论
业务模型画布（BMC）是一种战略工具，可帮助企业弄清楚其创造，交付和捕获价值的方式。这就像成功的蓝图，将复杂的商业思想分解为简单，可理解的组成部分。通过使用BMC，组织可以建立对其业务模型的共同理解，该模型已由GE，P＆G，Nestlé和IBM等公司在全球范围内进行了测试和应用。此框架建立在涵盖企业四个主要领域的九个关键要素：客户，优惠，基础架构和财务可行性。客户群（CS）块在BMC中至关重要，因为它确定了企业旨在服务的人员或组织群体。必须根据不同的需求，行为，盈利能力和关系要求仔细选择该部分。组织必须决定要关注哪些细分并忽略哪些细分，并围绕特定客户需求设计其业务模型。价值主张（VP）是另一个重要元素，它描述了为特定客户段创造价值的产品束。副总裁解决了问题或满足需求，将一家公司与另一家公司区分开。它回答了类似的问题：我们要提供什么价值？我们要解决哪些问题？我们满足哪些客户需求？企业可以具有多个副总裁，每个副总裁量身定制，以满足特定的客户需求。BMC通过清晰回答这些关键问题来帮助企业阐明其策略： *我们向客户提供什么价值？*我们的哪个客户正在帮助解决？*我们满足哪些客户需求？*我们提供哪些产品和服务？通过理解和应用BMC的原则，组织可以开发出可靠的业务模型，以满足客户的需求，最终取得成功。公司通过提供产品，服务和体验的独特组合来创造客户价值。渠道对于向客户提供此价值主张至关重要。渠道经过五个不同的阶段：意识，获取，激活，保留和推荐。渠道可以是直接的（例如公司拥有的商店），间接（例如在线市场）或混合动力（例如社交媒体）。要建立一个有效的渠道，公司必须回答关键问题：我们的客户段想要使用哪些渠道？我们目前如何到达它们？我们的渠道如何相互集成并与客户例程集成？客户关系（CR）对于创造价值至关重要。crs可以从个人到自动化，并由各种动机（例如客户获取或保留）驱动。公司必须问自己：每个客户领域希望我们建立哪种类型的关系？我们的人际关系有多昂贵？他们如何与我们其余的业务模式集成？收入流代表了每个客户领域的现金流入。有两个主要类别：交易收入（一次性付款）和经常性收入（正在进行的付款）。他们目前如何支付，他们希望如何付款？公司必须考虑以下问题：我们的客户愿意支付什么价值？企业可能具有多个具有不同定价机制的收入来源。机制的选择极大地影响了总体收入贡献。定价机制有两种主要类型：固定和动态。关键资源是业务模型运行所需的基本资产。这些资源使企业能够创建和提供价值主张，到达市场，维持与客户群的关系并产生收入。根据业务模型的类型，需要不同的关键资源。例如，像TSMC这样的芯片制造业务需要价值数十亿美元的资本密集型设施，而像Nvidia这样的筹码设计师需要熟练的人力作为其关键资源。可以从关键合作伙伴那里拥有，租赁或获得关键资源。可以通过询问需要哪些资源来维持价值主张，分销渠道，客户关系和收入来源来确定它们。关键活动描述了公司为使其业务模型起作用所需的关键事情。这些活动对于创建和提供价值主张，到达市场，维持客户关系并产生收入是必要的。关键活动取决于业务模型类型。例如，微软的关键活动是软件开发，而对于戴尔来说，是供应链管理。业务在创造和交付价值，维持客户关系和产生收入方面产生了成本。企业可以通过询问哪些活动直接有助于维持分销渠道，客户关系和收入来源来确定其关键活动。关键活动可以归类如下：关键合作伙伴关系描述了使商业模式起作用的供应商和合作伙伴网络。有四种类型的合作伙伴关系：企业必须询问我们的关键合作伙伴是谁，我们是我们的主要供应商，我们从合作伙伴那里获得哪些关键资源，以及合作伙伴可以执行哪些关键活动？主要是在建立合作伙伴关系时有三个企业的动机：成本结构描述了经营业务模型所产生的所有成本。成本是特定于商业的，其中一些比其他成本驱动。企业必须回答我们业务模型中固有的最重要的成本，哪些关键资源最昂贵，哪些关键活动最昂贵？虽然在每个业务模型中都应将成本降至最低，但是区分两个广泛的业务模型成本结构：成本驱动是有用的。该模型的重点是尽可能最小化成本。麦当劳和肯德基等价值驱动的企业提供高级价值主张和个性化服务。豪华酒店和像劳斯莱斯这样的昂贵汽车也体现了这一概念。具有高度个性化的业务模型可以以某些成本结构为特征。业务模型画布是一个有用的工具，由九个构建块组成，其中包括用于定义任务说明的部分。但是，它缺乏超出成本和收入的利润机制。Nespresso通过将交易模式转变为具有经常收入的咖啡行业。他们的策略涉及首先出售专利的咖啡机，从而通过直接渠道产生对补充的需求。这有助于消除中间人并增加利润。商业模型画布可以促进协作，想法测试和以客户为中心的方法。它提供了清晰度和结构，但缺乏某些基本要素，例如创业公司的使命陈述和明确的利润机制。2004年之前，企业家在发展业务模型方面面临着挑战。引入业务模型画布（BMC）彻底改变了公司对其业务策略的方式。BMC是一种视觉工具，可为设计和创新业务模型提供清晰的结构。但是，画布通常没有因素，这可能会极大地影响商业模式的成功。要更好地了解如何创建有效的业务模型，探索各种资源和资源至关重要。这些可能包括学术文章，公司网站和在线平台。例如，哈佛商业评论的“考虑您的业务模式的更好方法”为开发成功的业务模型提供了宝贵的见解。同样，亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）的书《商业模型生成》（Business Model Generation）提供了有关创建创新业务策略的实用建议。此外，探索Apple，NetJets和Nespresso等公司的案例研究可以提供有关如何创建有效商业模式的宝贵课程。这些公司成功地实施了其业务模式，这极大地影响了他们的成功。此外，了解分销渠道，大规模定制和技术创新的重要性对于创建成功的业务模型至关重要。通过探索各种来源和资源，企业家可以更深入地了解影响业务模型开发并为其公司创建有效策略的因素。制定业务计划可能很乏味，但是亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）的商业模式画布（BMC）通过提供一个可帮助公司构建和更有效地交流计划的视觉模板来简化过程。与传统方法不同，BMC提供了一种简洁的方法来概述单个页面上业务模型的重要元素，从而易于理解和调整。画布包括九个基本的构件，涵盖了客户群，价值主张，收入流和关键伙伴关系等领域，使企业可以看到不同的组件如何相互作用。每个区块对于了解业务策略和运营至关重要。在以下各节中，我们将详细探讨每个元素，以证明BMC如何为企业提供清晰，灵活性和见解。如果您有兴趣使用业务模型帆布方法，则需要准备基本要素：首先，确定参与的团队成员并为集思广益分配时间。接下来，选择适合您需求的正确工具：如果离线工作，下载PDF模板并使用彩色标记，粘稠的音符和其他必要的材料。如果在线工作，请选择一个像Google Docs或StratyGizer Web应用程序之类的平台来与他人合作。商业模型Canvas由于其简洁的布局和优势而在其他业务计划方法中脱颖而出。一页设计可帮助企业专注于定义明确的目标和一致的策略，而不会过多详细地陷入困境。这种简化的方法优先考虑关键组件，排除不必要的组件并保持强大的客户角色。阅读BMC格式比浏览冗长的报告更有效，因为它以易于阅读的视觉组织方式呈现每个项目。画布具有高度适应性，使用户可以填写多个版本，并排比较它们，然后选择最能与目标联系起来的方法。这种灵活性促进了探索，使团队能够测试各种策略，并根据其业务模式最大的共鸣来快速迭代。业务模型画布实现了一个凝聚力的概述，可以简化个人和协作计划。它可以帮助团队与他们的想法互动，并以有意义的方式连接业务的每个要素。人口统计，专业地位，动机和目标以及购物偏好是在细分客户时要考虑的关键因素。这可以包括特定参数，例如基于与已建立品牌的连接级别的软件开发人员的首选设备类型或分层系统。价值主张是对产品的利益的简洁描述，理想情况下解决了问题或为最终客户推动更多价值。旨在使用一个雄辩的短语，例如Maps.me的“快速，详细和完全离线地图……”。商业模型画布还概述了渠道开发的五个阶段：意识（营销），评估（尝试产品），购买（客户购买方式），交付（收到产品）和售后（客户支持）。此外，考虑一种属于五个类别之一的客户关系策略：个人帮助，自我服务，自动化服务，社区或共同创造。最后，通过考虑买方的角色并确定他们愿意支付的钱，确定您的收入来源。这可能涉及直接销售或其他货币化方法，例如免费增值模型，订阅或广告。对于像博客或IT平台这样的企业，收入来自广告客户的目标。免费增值模型提供带有付费升级的免费服务，而订阅则提供了限时访问高级功能的访问。一种商业模型画布将关键资源分为有形的（物理资产），无形（知识产权和客户知识），人类（员工）和财务类别。关键活动是成功的业务运营，通常被归类为生产，解决问题或基于平台的生产。例如，软件开发人员专注于产品设计，而一家具有出租车服务的IT公司属于平台类别。画布还强调了关键合作伙伴，包括供应商，非竞争者，合资企业和竞争（竞争伙伴关系）。也可以在其他领域（例如客户方法）应用相同的技术。这些类别中的每一个在业务运营中起着至关重要的作用，利用资源来提高盈利能力。要制定成功的业务计划，请在检查商业模式画布后考虑市场和竞争对手。将其集成到例程中后，您可以使用它来跟踪更改，顶级管理和指导头脑风暴会议。如果您不熟悉创建业务模型帆布，则五个提示可以帮助您浏览模板：与团队合作，使用白板，在文具上储存，花了足够的时间，并确定块序列以填写。另外，可以使用Canvanizer，Strategionzer或CNV等数字解决方案。使用业务模型画布的好处包括增强的可见性，自定义，关注价值以及传达操作核心原理的单一信息。业务模型画布（BMC）是一种广泛用于制定商业模式的工具，但一些批评家认为，它缺乏竞争对手分析，市场分析，品牌任务和关键优先事项等基本要素。但是，这不一定是一个弱点，因为BMC的目的是促进创建业务模型的过程，并且其模板仅包含核心块。传统上，画布方法与初创企业相关联，但对既定企业也有帮助。BMC涵盖了几个任务，包括识别模型中的差距，将您的模型与竞争对手进行比较，增强投资者的演讲，检查和测试新的业务模型，并消除团队中的误解。商业模型画布解释了。它甚至可以通过分析整个公司或项目，绘制可能的更改或差距并解决问题来帮助从头开始重现公司。BMC在企业界已经有效了15年，提供了有关初创策略和商业模式的日常见解。以最新的趋势保持领先地位，直接触手可及 - 所有方便的收件箱更新！业务模型帆布同行评审。商业模式画布批评。商业模型帆布文献综述。业务模型与业务模型画布。帆布模型业务计划。商业模型帆布示例。商业模型画布用于使用。