我留在了一家工资比跑道对面的航空公司低的小公司,因为老板知道我孩子的名字。他会给每个人一只火鸡作为圣诞礼物,并举办一场盛大的圣诞派对。团队合作的所有要素都具备了。遗憾的是,我的两个孩子牙齿都歪了,只有航空公司有牙科保险,可以支付大部分牙齿矫正费用。所以我离开了跑道,来到一家团队合作很少的公司工作。其中一个例子就是需要更换发电机。只有航空电子人员才能拆除和更换连接发电机和飞机的三根粗电线。我可以更换发电机,但不能断开或重新连接电线,除非我在外部基地,并且是那里唯一有资格的人。在午夜值班时,可能需要一个小时才能让航空电子人员从机库上到坡道,尤其是在下雨的夜晚。我会叫航空电子人员来更换发电机,等他来后,他就可以重新连接发电机。当被问到是谁断开了电线时,我猜会回答是幻影航空电子设备。大多数人会签署两者,但现在
NASA 的项目成本估算发生了显著变化(既有增加也有减少),这表明 NASA 对其项目的成本以及实现目标需要多长时间缺乏清晰的认识。例如,在 GAO 审查的 27 个项目中,超过一半的开发成本估算有所增加,对于某些项目来说,这种增加幅度很大,高达 94%。GAO 详细审查的 10 个项目的成本估算都发生了变化。在这 10 个项目中,有 8 个项目的估算有所增加。尽管 NASA 列举了变化的具体原因,例如技术问题和资金短缺,但成本估算的变化表明这些项目缺乏足够的知识来确定优先事项、量化风险和做出明智的投资决策,从而预测成本。最值得注意的是,NASA 的基本成本估算流程(管理项目的重要工具)缺乏确保项目估算合理所需的纪律。具体而言,GAO 发现,GAO 详细审查的 10 个 NASA 项目均未满足 GAO 的所有成本估算标准,这些标准基于卡内基梅隆大学软件工程研究所制定的标准。此外,这 10 个项目均未完全满足某些关键标准,包括明确定义项目的生命周期以建立项目承诺和管理项目成本,这是 NASA 的要求。此外,只有三个项目提供了分步说明