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年度报告 - AnnualReports.com
GE A IRCRAFT E NGINES 在 1998 年取得了出色的财务业绩，收入和收益实现了两位数的强劲增长，同时巩固了我们的整体行业地位并扩大了我们的市场份额。我们的六西格玛质量计划正在加速整个运营过程中的文化变革，并改变我们为客户服务的方式。超过 8,000 名员工接受了领导六西格玛项目的培训；他们与同事和供应商合作，在 1998 年贡献了超过 2 亿美元的财务收益，同时加快和简化了对客户最重要的流程。1999 年，我们更加重视与客户和供应商合作的这一非常成功的计划。GE 航空发动机公司和 CFM 国际公司（我们与法国斯奈克玛公司各占 50% 股份的合资公司）继续保持着 20 世纪 90 年代的行业领先地位，再次赢得了全球大部分大型商用发动机订单。1998 年重要的航空公司订单包括美国航空公司、大陆航空公司、达美航空公司、西班牙国家航空公司、大韩航空公司、德国汉莎航空公司、比利时航空公司、西南航空公司和 VARIG。GE 发动机服务公司 1998 年的收入接近 50 亿美元，随着客户越来越多地将生命周期工程和维护活动外包，该公司继续经历着急剧增长。与长荣国际航空公司、VARIG、大陆航空公司、美国西部航空公司等签订了多年期服务合同。为了进一步扩大我们的全球影响力，我们成立了 GE VARIG
在技术飞行员面试中脱颖而出 - TheAirlinePilots.com
在大多数有航空公司飞行运营部门代表在场的飞行员面试中，你可能会被问到一些技术问题。可能被问到的技术问题范围很广，显然，谁能被录用，谁不能被录用，很大程度上取决于你对这些问题的回答能力。你在这方面的考察程度差别很大。一些航空公司和运营商只会问一两个最常见的问题，而其他一些航空公司和运营商则会用难度逐渐增加、涉及多个领域的问题彻底拷问应聘者。不过幸运的是，如果你能回答面试官足够比例的问题，面试官通常都会很高兴。本书的研究包括来自以下航空公司的访谈反馈：联合航空、达美航空、美国航空、国泰航空、港龙航空、新加坡航空、大韩航空、泰国航空、新西兰航空、澳洲航空、安捷航空、英国航空、维珍航空、荷兰皇家航空、不列颠尼亚航空、西南航空、阿拉斯加航空、北欧航空、维珍快运、汉莎航空和英国米德兰航空，以及北美、欧洲、英国、东南亚和澳大利亚的众多地区涡轮螺旋桨航空运营商。因此，本书提供了从全球基本轻型飞机到重型喷气式飞机运营商所提问题的答案，本质上是一本参考书，以便读者可以快速有效地找到特定问题的答案。读者需要确定适合自己访谈的问题。这应该是不言而喻的；例如，如果您正在参加有关 B737E 的访谈，您可能会被问到有关燃气涡轮和喷气发动机以及电子飞行仪表系统（EFIS）的问题。同样，如果您参加的是轻型飞机面试，您可能会被问到有关活塞/螺旋桨发动机和机械飞行仪表的问题。通过确定适合您情况的章节、子章节或单个问题，您将大大减少复习材料。本书的参考格式非常适合确定个人预期的提问领域。不过，需要注意的是，一些涡轮螺旋桨飞机操作员可能会问喷气式飞机的问题。
改善空运文件流程和质量
本论文基于汉莎货运 (LCAG) 和瑞士国际空港有限公司 (SWP) 在芬兰赫尔辛基万塔机场开展的出口货物行程文件检查项目。本论文旨在改善空运文件流程和质量。每个站点（机场）可能对同一承运商有不同的处理活动设置。就赫尔辛基机场而言，LCAG 公司签订了执行处理活动的合同，例如：运营空运货物处理管理、装载计划、优化和使用 SWP 创建行程文件。行程文件是一套专用于每趟载有货物的出境航班的文件。行程文件包含所有法律强制文件和操作信息，无论是 IT 系统中的数字文件还是文件夹中带有签名的硬拷贝文件。行程文件创建是 SWP 作为 LCAG 的地面服务代理 (GHA) 执行的活动之一。行程文件检查是 LCAG 执行的过程，同时监控其他质量关键绩效指标，以评估 GHA 执行的工作质量。这尤其重要，因为 LCAG 要么为良好表现支付月度奖金，要么根据质量指标向 GHA 收取错误费用。本论文是一项基于行动的研究，其主要目标是通过流程变更来提高公司之间数据创建、存储和传输的质量。次要目标是消除行程文件中的归档错误类型并减少 GHA 员工执行的不必要的额外工作。为了了解背景并执行项目，在项目开始之前研究了三个主题。第一个主题是向读者介绍航空货运业和一般层面的航空运输相关方。第二个主题是标准地面处理协议 (SGHA) 下货运承运人和 GHA 之间的典型合同关系。第三个主题是详细的出口货物流程，以及当前文件的创建、存储和检查流程。由于最大限度地利用了 GHA 设施中可用的 IT 系统，因此项目目标得以实现。根据“行动研究周期”和“7 步决策模型”对流程进行了更改。实施解决方案的结果通过定量和定性措施进行衡量，并通过两种量表确认为成功。定量措施基于内部行程文件检查年度统计数据。通过收集和分析项目参与方的定性问卷来衡量定性指标。本论文介绍了参与航空运输的主要各方，并详细洞察了通常在幕后的航空货物出口流程的复杂性。
管理多种商业模式：相互依赖的作用
在过去的二十年里，商业模式和商业模式创新的概念在学术界和实践导向的文献中都引起了广泛关注（Amit 和 Zott 2021 ；Gassmann 等人 2018 、2020 ；Massa 等人 2017 ；Wirtz 2020 ；Wirtz 等人 2016 ；Zott 等人 2011 ）。该文献中的一个关键问题是同一家公司管理同一行业中的多种相互依赖的商业模式（例如 Aversa 等人 2015 、2017；Bosbach 等人 2020；Christensen 和 Raynor 2003；Markides 和 Oyon 2010；Snihur 和 Tarziján 2018；Sohl 和 Vroom 2014、2017；Sohl 等人 2020；Velu 和 Stiles 2013）。一种独立运作时可能表现良好的商业模式，一旦与同一组织中的另一个商业模式放在一起，可能会显示出不同的绩效结果（例如 Casadesus-Masanell 和 Ricart 2011）。20 世纪 90 年代初美国大陆航空的案例就是一个很好的例子。 1993 年，为了模仿西南航空成功的商业模式，大陆航空采用了“大陆精简版”商业模式，作为其原有全方位服务商业模式的补充。这种简洁、低成本的航空商业模式本身被证明是非常成功的，但是当与大陆航空的全方位服务商业模式结合使用时，却变成了一场灾难。大陆航空在运营两年并累计亏损 1.4 亿美元后放弃了大陆精简版（参见 Porter 1996 ）。另一方面，至少在新冠危机之前，智利的 LAN 航空（最近与巴西的 TAM 航空合并后更名为 LATAM）和德国的汉莎航空似乎都相当成功地运营着多种商业模式（Snihur 和 Tarziján 2018 ）。哪些偶然因素可以解释如此不同的绩效结果？文献中提出的一个可能的答案是商业模式之间相互依赖的性质——它们是否以及在多大程度上是替代（冲突）或互补（协同）。这些相互依赖的性质反过来又将决定在同一组织屋檐下运营多种商业模式是否会引起诸如公司形象和声誉不一致等权衡，或产生协同效应，从而使公司能够创造更多价值（例如 Christensen 和 Raynor 2003 ；Markides 和 Oyon 2010 ；Porter 1980 、1996 ）。一旦确定了这些相互依赖性，挑战就是确定一个组织结构来处理由这些相互依赖性引起的复杂性——将冲突保持在最低限度并有助于利用协同效应。根据现存的学术文献（例如，Christensen 和 Raynor 2003；Gilbert 2003；Gulati 和 Garino 2000；Khanagha 等。2013；Markides 和 Charitou 2004）——并且超越了 Snihur 和 Tarziján（2018）使用的经典集中化/分散化区分——我们可以确定企业可以用来管理多个相互依赖的商业模式的四种主要组织方法。它们是：组织整合，即将不同的商业模式保留在同一组织内；组织分离，即将不同的商业模式保留在不同的单位；分阶段整合（先分离，稍后重新整合）；分阶段分离（在同一组织中启动它们，稍后分离）。最后两种选择特别有趣，因为它们引入了时间维度，允许学习和稍后调整决策