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在过去的二十年里，商业模式和商业模式创新的概念在学术界和实践导向的文献中都引起了广泛关注（Amit 和 Zott 2021 ；Gassmann 等人 2018 、2020 ；Massa 等人 2017 ；Wirtz 2020 ；Wirtz 等人 2016 ；Zott 等人 2011 ）。该文献中的一个关键问题是同一家公司管理同一行业中的多种相互依赖的商业模式（例如 Aversa 等人 2015 、2017；Bosbach 等人 2020；Christensen 和 Raynor 2003；Markides 和 Oyon 2010；Snihur 和 Tarziján 2018；Sohl 和 Vroom 2014、2017；Sohl 等人 2020；Velu 和 Stiles 2013）。一种独立运作时可能表现良好的商业模式，一旦与同一组织中的另一个商业模式放在一起，可能会显示出不同的绩效结果（例如 Casadesus-Masanell 和 Ricart 2011）。20 世纪 90 年代初美国大陆航空的案例就是一个很好的例子。 1993 年，为了模仿西南航空成功的商业模式，大陆航空采用了“大陆精简版”商业模式，作为其原有全方位服务商业模式的补充。这种简洁、低成本的航空商业模式本身被证明是非常成功的，但是当与大陆航空的全方位服务商业模式结合使用时，却变成了一场灾难。大陆航空在运营两年并累计亏损 1.4 亿美元后放弃了大陆精简版（参见 Porter 1996 ）。另一方面，至少在新冠危机之前，智利的 LAN 航空（最近与巴西的 TAM 航空合并后更名为 LATAM）和德国的汉莎航空似乎都相当成功地运营着多种商业模式（Snihur 和 Tarziján 2018 ）。哪些偶然因素可以解释如此不同的绩效结果？文献中提出的一个可能的答案是商业模式之间相互依赖的性质——它们是否以及在多大程度上是替代（冲突）或互补（协同）。这些相互依赖的性质反过来又将决定在同一组织屋檐下运营多种商业模式是否会引起诸如公司形象和声誉不一致等权衡，或产生协同效应，从而使公司能够创造更多价值（例如 Christensen 和 Raynor 2003 ；Markides 和 Oyon 2010 ；Porter 1980 、1996 ）。一旦确定了这些相互依赖性，挑战就是确定一个组织结构来处理由这些相互依赖性引起的复杂性——将冲突保持在最低限度并有助于利用协同效应。根据现存的学术文献（例如，Christensen 和 Raynor 2003；Gilbert 2003；Gulati 和 Garino 2000；Khanagha 等。2013；Markides 和 Charitou 2004）——并且超越了 Snihur 和 Tarziján（2018）使用的经典集中化/分散化区分——我们可以确定企业可以用来管理多个相互依赖的商业模式的四种主要组织方法。它们是：组织整合，即将不同的商业模式保留在同一组织内；组织分离，即将不同的商业模式保留在不同的单位；分阶段整合（先分离，稍后重新整合）；分阶段分离（在同一组织中启动它们，稍后分离）。最后两种选择特别有趣，因为它们引入了时间维度，允许学习和稍后调整决策
管理多种商业模式：相互依赖的作用
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