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新的中期管理计划（2025-2027）分析师...
分析师简报和问答分钟业务在整个新的中期管理计划中，您最关注哪些KPI？在企业方面，我们将集中精力并将我们的资源投资于核心业务，即摩托车和海洋产品业务。特别是我们希望增加这些核心业务的数量和回报，但也将类似结构性改革的场景纳入摩托车业务。我们不会改变海洋产品业务的总体策略。至于财务指标，我们正在从稳定和连续性的角度看待事物，并将努力保持我们当前的财务状况，同时为我们提供杠杆作用。我们现在处于非常稳定的财务基础上，因此我们目前正在寻找正确的时机，以使该公司走上增长轨道。关于股东返回新的中期管理计划的一部分，我认为它与以前的计划没有很大变化，但是我确实看到措辞已从“ 40％范围”变为“超过40％”。此外，您计划在相对较短的时间内进行共享回购，但是您是否会以灵活的方式提供额外的股东回报？在新的中期管理计划中，我们故意将股东收益的总支出比“超过40％”。尽管我们现在正在经历中的利润下降，但在中期中，我们稳步产生了利润，并希望返回股东。其他股东收益将是我们认为的事情，因为我们可以更好地了解未来的现金状况和利润水平。印度展望未来，我们打算保持ROE水平，同时以灵活的方式提供一致的回报，仔细考虑投资以进一步增长和向股东提供回报之间的平衡。土地流动性业务摩托车业务的目标营业收入利润率为10％，但不能更高吗？，鉴于印度市场的潜力和电气化的前期投资，请解释您的理由。关于摩托车业务的营业收入率，分析表明，在某些领域进行了投资过度。现在的问题是如何进行分配，而不会对我们提供客户的价值产生负面影响。我们开始看到提高盈利能力的时间表，但这仍然可能需要时间。对于印度来说，查看我们在高级领域的份额以及该国的人口和可支配收入趋势，该领域将继续成为Yamaha Motor的良好利润来源。我们目前正在努力为建立销售渠道和推出互联车辆奠定基础。我们已经通过这些连接的车辆收购了数百万个Yamaha电动机ID，并通过与社交媒体平台进行协调，我们将加强基于数字的业务工具。
投资者介绍
本演示文稿包含前瞻性陈述，其中包括与 COVID-19 公共卫生紧急事件对公司运营、员工和其他利益相关者的影响有关的陈述，包括对客户需求、供应链和交付时间表的影响、公司销售渠道的规模及其履行订单的能力、公司履行持续债务义务的能力、预期与 OEM 和 OEM 渠道的合作增加将构成公司销售增长的源泉、预期在 2024 财年通过 OEM 和直接面向大型跨国公司（包括财富 500 强公司）的销售势头继续增长、公司业务和产品的未来发展方向，包括电动巴士、电动卡车和储能应用以及额外的知识产权保护、公司寻找供应以满足其产品需求和满足当前订单量的能力、技术开发进度、所有商标徽标和商标均归各自公司所有、预发布计划、产品开发计划、使用公司技术的发货计划、生产计划、公司的市场、目标、战略、意图、信念、期望和估计，通常可以通过使用诸如“可能”、“将”、“可以”、“应该”、“会”、“可能”、“预期”、“打算”、“估计”、“预期”、“相信”、“计划”、“目标”和“继续”（或其否定词）等词语以及具有类似含义的词语和表达来识别。尽管本公司认为此类前瞻性陈述中反映的预期是合理的，但此类陈述涉及风险和不确定性，不应过分依赖此类陈述。在做出前瞻性陈述时应用了某些重要因素或假设，实际结果可能与此类陈述中表达或暗示的结果存在重大差异。可能导致实际结果与预期存在重大差异的重要因素包括但不限于：自然灾害、异常恶劣天气、流行病或大流行病爆发、网络事件、抵制和地缘政治事件； COVID-19 疫情不会对公司的供应链或运营产生重大进一步影响；现有客户将继续订购并增加公司产品，并且根据已传达的意图，公司的替代供应链将足以取代材料供应和制造，有关可能导致实际结果与预期存在重大差异的重大因素以及用于做出前瞻性陈述的重大因素或假设的其他信息，可在公司截至 2023 年 9 月 30 日的年度信息表中的“风险因素”中找到，以及公司最近年度管理层讨论与分析中的“关于风险和不确定性的定性和定量披露”以及向加拿大证券监管机构提交的其他公开披露文件中。除非法律要求，否则公司不承担任何义务公开更新或修改本文件中的任何前瞻性陈述，无论是由于新信息、未来事件还是其他原因。这些和其他与 Electrovaya 业务相关的风险和不确定性以及前瞻性信息所基于的假设在其向美国证券交易委员会和加拿大安大略省证券委员会提交的 40-F 表年度报告中的“风险因素”部分中有更详细的描述。除非适用法律要求，否则 Electrovaya 不承担更新或修改任何前瞻性陈述的义务。这些前瞻性陈述不应被视为代表 Electrovaya 在本演示文稿发布日期之后任何日期的评估。
投资者介绍
本演示文稿包含前瞻性陈述，其中包括与 COVID-19 公共卫生紧急事件对公司运营、员工和其他利益相关者的影响有关的陈述，包括对客户需求、供应链和交付时间表的影响、公司销售渠道的规模及其履行订单的能力、公司履行持续债务义务的能力、预期与 OEM 和 OEM 渠道的合作增加将构成公司销售增长的源泉、预期在 2024 财年通过 OEM 和直接面向大型跨国公司（包括财富 500 强公司）的销售势头继续增长、公司业务和产品的未来发展方向，包括电动巴士、电动卡车和储能应用以及额外的知识产权保护、公司寻找供应以满足其产品需求和满足当前订单量的能力、技术开发进度、所有商标徽标和商标均归各自公司所有、预发布计划、产品开发计划、使用公司技术的发货计划、生产计划、公司的市场、目标、战略、意图、信念、期望和估计，通常可以通过使用诸如“可能”、“将”、“可以”、“应该”、“会”、“可能”、“预期”、“打算”、“估计”、“预期”、“相信”、“计划”、“目标”和“继续”（或其否定词）等词语以及具有类似含义的词语和表达来识别。尽管本公司认为此类前瞻性陈述中反映的预期是合理的，但此类陈述涉及风险和不确定性，不应过分依赖此类陈述。在做出前瞻性陈述时应用了某些重要因素或假设，实际结果可能与此类陈述中表达或暗示的结果存在重大差异。可能导致实际结果与预期存在重大差异的重要因素包括但不限于：自然灾害、异常恶劣天气、流行病或大流行病爆发、网络事件、抵制和地缘政治事件； COVID-19 疫情不会对公司的供应链或运营产生重大进一步影响；现有客户将继续订购并增加公司产品，并且根据已传达的意图，公司的替代供应链将足以取代材料供应和制造，有关可能导致实际结果与预期存在重大差异的重大因素以及用于做出前瞻性陈述的重大因素或假设的其他信息，可在公司截至 2023 年 9 月 30 日的年度信息表中的“风险因素”中找到，以及公司最近年度管理层讨论与分析中的“关于风险和不确定性的定性和定量披露”以及向加拿大证券监管机构提交的其他公开披露文件中。除非法律要求，否则公司不承担任何义务公开更新或修改本文件中的任何前瞻性陈述，无论是由于新信息、未来事件还是其他原因。这些和其他与 Electrovaya 业务相关的风险和不确定性以及前瞻性信息所基于的假设在其向美国证券交易委员会和加拿大安大略省证券委员会提交的 40-F 表年度报告中的“风险因素”部分中有更详细的描述。除非适用法律要求，否则 Electrovaya 不承担更新或修改任何前瞻性陈述的义务。这些前瞻性陈述不应被视为代表 Electrovaya 在本演示文稿发布日期之后任何日期的评估。
公司报告 2025 年 1 月 26 日星期日
Mekdam (MKDM) 2024 年第四季度的利润为 1320 万卡塔尔里亚尔（同比下降 1.1%/环比增长 60.0%），略低于我们估计的 1350 万卡塔尔里亚尔（变化 -2.3%），原因是折旧和摊销成本较高，尽管一般行政费用低于预期。董事会建议在 2024 财年以每 27 股 5 股的比例分配红股（相当于每持有一股约 0.185 股红股）。MKDM 在 2023 财年以每持有 21 股 6 股的比例分配红股（相当于每持有一股约 0.2857 股红股）。 2024 年第四季度整体收入环比增长 13.1%，主要来自其他服务（钢铁），该服务为本季度贡献了 800 万卡塔尔里亚尔，而技术服务在 2024 年第四季度贡献了 760 万卡塔尔里亚尔。此外，由于其他费用类别可能出现大量逆转/报销，2024 年第四季度的一般及行政费用大幅下降。第四季度摊销和折旧成本大幅上升，给盈利带来压力。不过，Mekdam 在 2024 年第四季度的收益环比增长高达 60.0%。因此，2024 财年的总收入从 2023 财年的 5.26 亿卡塔尔里亚尔增长 6.3% 至 5.589 亿卡塔尔里亚尔。2024 财年的收入增长主要得益于为天然气回收站提供的全面维护服务。 2024 财年收益增长 7.3% 至 3890 万卡塔尔里亚尔，而 2023 财年为 3630 万卡塔尔里亚尔。2024 财年每股收益为 0.29 卡塔尔里亚尔，而 2023 财年的每股收益为 0.34 卡塔尔里亚尔。Mekdam (MKDM) 一直超额完成其年度目标，行业领先的合同中标率在 20-30% 之间。该集团在 2024 年签署了价值 8.61 亿卡塔尔里亚尔的新合同，正在进行的合同价值达 26 亿卡塔尔里亚尔，这些合同项下剩余工作的价值估计为 15 亿卡塔尔里亚尔。MKDM 强大的客户群和保留率（90%），再加上提交的投标价值约 30 亿卡塔尔里亚尔，为未来几年稳健的盈利增长提供了保障。因此，我们维持近期的初始评级“积累”和 4.029 卡塔尔里亚尔的目标价。要点 2024 财年收入/盈利将增长 6.3%/7.3%，我们预计 2023 年至 2026 年期间，在强劲的销售渠道和不断提高的净利润的推动下，净利润将以 9.7% 的复合年增长率增长。2024 财年收入增长的推动因素包括其他服务（钢铁）增长 89.2%、人力供应服务增长 4.4% 和技术服务增长 3.0%。我们预计 2023 年至 2026 年期间整体收入增长率平均约为 4.7%，因为技术服务和人力供应服务的持续强劲增长支撑了收入，而我们预测同期收益复合年增长率为 9.7%。 经营现金流增加使得 2024 年银行贷款/外部融资大幅减少。截至 2024 年底，Mekdam 对银行融资的依赖大幅减少了 46.3% 至 3430 万卡塔尔里亚尔，而 2023 年底为 6390 万卡塔尔里亚尔。因此，2024 财年的利息支出下降了 56.6%。 Mekdam 拥有非常强大的客户群，包括政府、半政府和一流/顶级公司。多年来，该公司与全球领先品牌建立了稳固的合作伙伴关系，客户保留率高达 90% 左右。政府合同占收入的百分比从 2021 年的 27% 增加到 2023 年的 60%，新合同主要来自人力供应服务业务部门。Mekdam 已经获得并维持了来自公共和私营部门的稳定客户群，这反过来又为公司创造了重复的商业机会。 经营现金流增加使得 2024 年银行贷款/外部融资大幅减少。即使现金流面临下行压力，Mekdam 在 2024 年仍勉强实现了正现金流。未来，预计现金流将改善，强劲的盈利将推高经营活动产生的现金，而项目融资将同时为业务扩张提供额外的融资需求。 催化剂 催化剂：(1) 私营和公共部门快速向数字化转型迈进 (2) LNG 扩张和其他 Q 公司的维护要求 (3) 宣布新合同（来自提交的投标） (4) 利润率扩大 (5) 全球公司选择 MKDM 作为本地合作伙伴 (6) 规定所有私营部门和机构必须采用 CAMS (7) 进入新的业务线 (8) 人工智能机会加速发展 (9) 政府支出。(1) 私营和公共部门快速迈向数字化转型 (2) LNG 扩张和其他 Q 公司的维护要求 (3) 宣布新合同（来自提交的投标） (4) 利润率扩大 (5) 全球公司选择 MKDM 作为本地合作伙伴 (6) 规定所有私营部门和机构强制采用 CAMS (7) 进入新的业务线 (8) 人工智能机遇加速发展 (9) 政府支出。(1) 私营和公共部门快速迈向数字化转型 (2) LNG 扩张和其他 Q 公司的维护要求 (3) 宣布新合同（来自提交的投标） (4) 利润率扩大 (5) 全球公司选择 MKDM 作为本地合作伙伴 (6) 规定所有私营部门和机构强制采用 CAMS (7) 进入新的业务线 (8) 人工智能机遇加速发展 (9) 政府支出。
戴尔商业模式案例研究
二十多年来，戴尔计算机一直引领着计算机行业的发展，帮助人们和社区利用技术实现目标。自 1986 年推出第一台个人电脑以来，戴尔一直在不断突破界限，在家庭、小型企业和企业计算领域开拓新发展。戴尔拥有超过 54 亿的庞大客户群，创造了 149 亿美元的收入，净利润达 5.84 亿美元。通过由顶级产品设计师和工程师领导的持续研发工作，戴尔始终致力于创新。该公司的独特方法是提供满足客户需求的新解决方案，并与软件、硬件和组件供应商领域的行业领导者建立合作伙伴关系。戴尔专注于创新和客户需求戴尔优先与主要供应商和行业标准组织合作，以推动行业变革的发展。以客户为中心的方法是戴尔创新流程的核心，其中包括积极倾听客户需求并与供应商合作以发现改进机会。通过鼓励采用整体方法解决问题和质疑假设，戴尔营造了一种促进创新思维和持续学习的环境。客户反馈在塑造戴尔的产品和服务方面发挥着至关重要的作用，公司利用社交媒体平台、社区论坛和客户小组从数以万计的互动中收集见解。其他则从与戴尔战略合作伙伴的团队合作开始。目标：提供满足客户需求并在现有环境中无缝运行的解决方案。影响：戴尔通过与顶级技术供应商合作、引领行业标准和推动创新，在影响行业趋势方面具有独特优势。戴尔的直接面向客户模式推动了公司的成功和发展。这种方法消除了中间商，为客户提供了强大的配置系统、更牢固的客户关系以及更高的满意度和忠诚度。戴尔与众不同的一个关键特点是它能够根据客户的喜好定制计算机并直接交付。这需要深入了解客户的期望，并投资于高质量的产品和屡获殊荣的服务。为了保持这一形象，戴尔每季度都会进行调查，以确保客户满意度和消费者意识。在科技、制药和消费品等行业，市场时机和速度至关重要。戴尔的优势包括其成本策略和综合成本领先方法，该方法使用直接业务模式生产高质量的个人电脑。然而，弱点包括单一来源、依赖企业客户和新产品挑战。机会在于海外市场增长、进入新产品市场以及利用新兴技术的潜力。威胁包括技术变革、全球经济转变、竞争加剧以及与竞争对手相比财务比率下降。戴尔的竞争力在于其直销模式概念，该概念通过低成本差异化实现高于平均水平的回报和品牌忠诚度。戴尔的业务战略已经到位，以公司之间的联合财务支持和协同作用为特色，这将有助于它更轻松地实现市场渗透。该公司已采取措施克服其弱点并利用其优势，为持续成功铺平道路。在当今无线和混合动力汽车等快节奏的行业中，公司需要快速识别盈利机会。预测分析是一个关键的关注领域，可帮助企业保持领先地位。分析竞争对手的战略意图和迁移路径可以提供有价值的见解。虽然上市时间很重要，但它不应该以随意决策为代价。公司经常陷入“分析瘫痪”循环，直到为时已晚才采取行动。有效的战略包括基于当今市场、产品和竞争对手进行规划，同时考虑财务预测。戴尔的经济活动包括个人电脑和电脑相关产品的开发、制造、销售和支持。该公司通过直销模式与客户保持直接关系，直接销售产品，无需中介。为了实现快速交付，戴尔建立了全球制造工厂网络，并鼓励供应商将其设施设在戴尔工厂旁边，以最大限度地缩短交易时间。戴尔还实施了供应商培训计划，以降低成本并实现目标。该公司定期与供应商会面，评估他们的表现并提供反馈，促进他们的业务发展并最大限度地减少经济租金。戴尔的业务战略侧重于通过设定明确的目标和共享知识来与供应商建立长期关系，以实现财务目标。该公司利用其核心竞争力来实现高级目标，包括分析提供哪些产品和服务、何时何地提供这些产品和服务以及如何保持竞争力。戴尔董事长强调直接关系、低成本、速度和电子商务专业知识在创造独特优势方面的重要性。“服务提供商直销”和基础设施计算等计划旨在为企业和基础设施需求提供定制解决方案。此外，戴尔风险投资公司还为早期公司提供股权投资和孵化服务，以加速其发展。供应链战略也发挥着至关重要的作用，它关注运营成本，通过供应商管理和与分销商建立合作伙伴关系来最大限度地提高效率。客户及其客户。戴尔的直接做法包括消除中间商，在定价上压低竞争对手，同时提供针对个人需求的顶级客户支持。他们取得巨大成功的关键在于根据客户偏好定制的电脑、自我管理的零售销售渠道以及专注于直接面向消费者的交易。
商业计划的格式是什么
.gov网站是美国政府发行的网站，安全使用HTTPS来确保安全连接。仅在官方安全网站上共享敏感信息。超过200万专业人员使用CFI进行会计，财务分析等。可独家访问我们的免费资源和课程模块。商业计划是一份至关重要的文件，详细介绍了公司的运营和财务战略，目标和路线图。在向投资者或金融机构筹集资金时，它是指导。应该遵循标准格式，包括行业趋势，市场分析，销售策略和财务预测等基本要素。业务计划的关键部分包括：1。**标题页**：捕获公司的法律信息，例如姓名，地址，电话号码，电子邮件，日期和徽标。2。**执行摘要**：整个业务计划的简明摘要，强调了公司的目标，策略和独特的价值主张。它应该很短（不超过两页），并参与吸引投资者的注意力。3。**行业概述**：提供有关业务运营的特定行业的见解，包括主要竞争对手，趋势，估计收入以及公司的市场地位。4。**市场分析和竞争**：详细详细介绍了公司产品产品的目标市场，包括人口统计，地理位置，消费者行为和市场需求。本节确认该公司已经分析了现有市场，以支持其建议的业务模型。5。**销售和营销计划**：概述了公司将如何与目标受众联系并与之互动，详细介绍销售策略，营销计划和财务预测。结构良好的商业计划应该简洁，清晰和引人注目，作为业务增长和成功的路线图。公司达到目标市场的战略涉及通过各种销售渠道突出其独特的销售主张。该计划概述了广告和促销活动，定价策略，销售和分销方法以及售后支持。本节还详细介绍了公司的管理团队和人力资源要求。6。管理计划管理计划概述了公司的法律结构，管理团队以及内部和外部人力资源需求。它包括所需的员工数量及其薪酬包。该计划还列出了所需的任何外部专业人员，例如律师，估值师，建筑师或顾问。7。运营计划运营计划概述了公司的物理要求，包括办公空间，机械，劳动力，用品和库存。对于需要定制仓库和专业设备的企业，本节更详细。对于制造公司，它包括有关原材料要求和供应链管理的信息。8。财务计划财务计划通过显示预计的损益表，资产负债表和现金流来证明拟议业务的可行性。9。*概述操作要求。它将有助于确定公司是否可以从银行或投资者那里获得融资。附录和展览本节提供了可能对投资者或贷方感兴趣的其他信息。示例包括办公/建筑计划，详细的市场研究，产品/服务产品，营销手册和发起人的信用历史。这是制定业务计划的基本模板：1。执行摘要 *介绍公司的使命。*描述公司的产品和/或服务产品。*总结目标市场人口统计。*总结行业竞争以及如何捕获份额。2。行业概述 *描述公司在行业中的地位。*确定现有的竞争和主要参与者。*提供有关行业，估计收入，趋势和政府法规的信息。注意：删除不适合文章的垃圾邮件/垃圾或不必要的内容！在此提供了有关创业和企业寻求资金的文章文本，制定稳固的业务计划可以使一切与众不同。即使是成熟的公司也可以从这个计划过程中受益，因为它可以帮助他们专注于自己的目标，做出有关未来的明智决定。一项精心制作的商业计划清楚地概述了公司的愿景，使命和目标，这是利益相关者了解公司前进以及目标实现目标的路线图。强大的业务计划还包括详细的财务分析，概述了收入预测，成本结构和资金要求。本文档应表现出对市场动态，客户需求和潜在挑战的深入了解，从而将公司定位在更广泛的业务环境中。开展业务具有固有的风险，但是有了正确的计划，这可能是令人难以置信的有益的。企业可能需要管理财务预测，设定员工目标，从投资者那里获得资金，甚至将来出售业务。这就是为什么设定明确的目标对企业家至关重要的原因。有了扎实的业务计划，他们可以根据情况采取明智的步骤和行动，帮助实现业务目标。有几个令人信服的理由为什么商业计划对企业家至关重要：1。**基础指导**：通过为所有决策提供基础，商业计划是开始或发展业务的支柱。它迫使企业家批判性地评估其业务模式，目标市场和竞争格局，从而制定现实的财务计划。2。**知情决策**：良好的决策对于企业家至关重要。通过彻底分析企业的状况，他们可以确定潜在的机会和威胁，并制定解决方案的策略。3。**吸引投资者**：编写良好的商业计划展示了企业家对其业务的认真性，帮助投资者了解计划，并看到业务潜力以获得投资回报。这是与利益相关者建立信任和信誉的重要工具。4。**估值框架**：最后，一个扎实的业务计划提供了一个评估企业估值的框架，从而使在需要时更容易地将此价值传达给利益相关者和潜在的买家。业务计划应包括详细的资产负债表，清单资产和负债以计算净资产价值。它还必须包括三到五年的财务预测，以估计未来的现金流量和估值。此外，它应该描述产品或服务，目标市场和竞争格局，以评估优势和增长潜力。研究对于编写业务计划至关重要，涵盖了市场分析，竞争分析和财务预测等方面。这有助于企业家确定需要更多研究并有效组织信息的领域。对于投资者而言，业务计划提供了全面的业务概述，包括产品或服务，目标市场，竞争格局和财务预测。这对于明智的投资决策至关重要。业务计划对投资者至关重要的关键原因包括证明企业家对业务的认真程度，显示潜在的投资回报和建立信任。写得很好的业务计划通常包括执行摘要，公司描述，产品或服务部分，市场分析，竞争分析和财务预测。这是公司提供的产品及其竞争优势的概述，其次是市场分析，这些市场分析深入到目标受众人口统计，需求和竞争中。营销计划概述了向该市场销售和销售的策略，包括定价，广告和销售策略。接下来，操作计划详细介绍如何生产和交付产品或服务，涵盖制造过程，库存管理和客户服务。管理团队部分重点介绍了关键主管的经验和资格，而财务预测则提供了五年的损益表，资产负债表和现金流陈述。制定业务计划时，必须牢记以下技巧：保持清晰，简洁，避免技术行话；基础财务预测对现实假设；随着业务的发展，保持适应的灵活性；指定目标，目标和策略；并为您的目标受众量身定制计划。
AT＆T业务汇总国家利率计划
AT＆T业务汇总国家计划：仅适用于与AT＆T无线服务协议合格的商业和政府客户，包括添加额外服务和与设备相关的额外服务和与设备相关的条款（商业协议）。仅适用于公司责任用户（CRU）服务线。计划仅限于一行，需要兼容手机。所有AT＆T服务都遵守您的业务协议中的条款和条件。定价：宣传的每月价格包括每月的语音服务计划费用。其他限制和费用：如果您购买了需要定期承诺的设备，则如果您在前30天后及任期结束之前取消服务，则需要提前终止/取消费用。有关您的设备可能适用的费用以及费用如何随着时间的推移，请参见att.com/equipmentetf。每行激活/升级费（最高$ 50），并且可以适用存款。可能需要信贷批准。AT＆T保留暂停或终止对您的帐户服务的权利，将任何不合规设备放在适当的计划上，和/或添加计划中的任何其他必需元素。额外的每月费用和税收：每次申请每条CRU，包括监管成本回收费（最高1.50美元），管理费（$ 1.99），财产税分配附加费（$ 0.20- $ 0.45）和其他不是政府要求的附加费以及税款的费用。可能需要额外的一次性费用。有关更多详细信息，请参见att.com/mobilityfees。声音：仅在美国使用（国内覆盖区域或DCA）。剩下的任何人将被没收。语音使用情况将按照计划中包含的分钟数（根据通话的类型和时间）进行计数：移动到移动时间分钟，然后是夜间和周末分钟，然后随时随地（随时分钟）（任何时间分钟的津贴）。移动到移动分钟：仅在直接拨打或接收任何其他AT＆T无线电话号码的电话时使用。移动到移动分钟不可能用于与其他网络或目录帮助，AT＆T语音邮件的互连，并调用路由/转发号码。夜间和周末分钟：供星期一至周五上午9点至5:59使用。周末晚上9点星期五。到周一上午5:59。语音超人：如果您在计费期内超过计划的任何时间分钟津贴，则将以每分钟0.25美元的付费率自动收取额外使用时间的费用。汇总任何时间分钟：计划包括在帐单帐户（禁令）级别的任何时间分钟汇总。在每个禁令中，所有CRU线都以AT＆T业务汇总的国家计划激活，该计划随时随地汇集了禁令级别，并且将合并出相同的声音超额率，以在任何时间分钟（每个时间分钟的泳池）中创建一个业务汇总的国家泳池。没有其他计划可以成为任何时间分钟池的一部分。关于每个这样的时间池以及在每个计费周期期间，每个CRU线首先使用其计划的分钟。如果CRU线不使用其所有时间分钟的津贴，则在未使用的任何时间分钟津贴（在使用下）中创建未成年人数。每个CRU线一次只能是一个语音服务池的一部分。如果CRU线使用超过其计划的任何时间分钟津贴，则CRU线将在任何时间分钟（使用）中征收超额费用。在计费周期结束时，AT＆T计算在任何时间分钟池中所有CRU线的使用情况下的总数和超过使用量，然后比较两个总数。如果使用总额超过了使用量超过使用量（并且过度使用率大于零），则在任何时间分钟池中分配了不使用的CRU线，并过度使用，从而在您的发票上等于每个此类CRU线的语音超额费用。If the total Over Usage amount exceeds the total Under Usage amount (and the Under Usage is greater than zero), then the total Under Usage is divided by the total Over Usage to create an allocation factor that is applied equally to each CRU line's Voice Overage charges to determine each such CRU line's share of the total Under Usage amount, resulting in per line credits on your invoice to partially offset each such CRU line's Voice Overage charges.例如：如果任何时间分钟的池在使用情况下有100分钟的用法和1000分钟的使用时间（这意味着分配因子为10％），则您的发票将在任何时间池中都显示出相对于每个CRU线，都在使用过度使用的情况下，（a）Cru线的语音超额费用以指定的语音费用超过了，并（b）crud cur cur cur cur affer cur cur cur cur cur cur cur cur cur scor cur scor cur scheciped avecriped的率很高，并且是cur cur affer cur cur a的10％。在账单周期中将CRU线迁移到不同的计划可能会导致一次性的预期或其他对信用计算的影响。html）。数据费用可能适用于应用程序下载/用法。限制：您每次禁令的业务汇集计划都限于一分钟的池。您的禁令也可能有一个或多个语音服务池，用于不同的语音计划，但是在任何时间分钟的池中的CRU线无法利用其他任何语音服务池在使用中，反之亦然。AT＆T保留由于业务需求和系统限制而在任何时间分钟池中限制CRU线数量的权利。为了避免疑问，AT＆T业务汇总国家计划的先前版本，包括但不限于AT＆T业务国家汇集计划和AT＆T Business Local Polled Plans计划，在任何时候的任何时间分钟中都不包括用于业务汇总的国家计划。AT＆T ActiveArmor SM移动安全性：需要兼容设备，下载ActiveArmor应用程序并接受服务条款（请参阅att.com/legal/terms.mobilesecurityeuly.垃圾邮件和欺诈电话阻塞：可能无法检测到所有威胁。可能会无意中阻止想要的电话；可以在应用程序中调整设置。在国际上漫游时，移动安全性不可用。详细信息在att.com/security/security-apps上。AT＆T呼叫者ID：需要兼容的设备。消息传递和数据服务：每月计划价格不适用于DCA中的任何数据或消息服务。所有智能手机都需要一个国内数据计划（单独购买）。如果您在不单独的数据和消息计划的情况下使用DCA中的数据和/或消息服务，则将适用以下每次付费率：文本消息 - 每条消息20¢；图片/视频消息 - 每条消息30¢；数据 - $ 0.001953125每公斤。com/intlcalling。国际：每月计划价格不适用于DCA（国际漫游）以外的电话，文本或数据使用，或者将DCA的电话或短信到DCA以外的数字（国际长途）。付款利率将适用于此类国际用法，除非您将适当的国际套餐（单独出售）添加到您的行中。有关当前国际漫游付费率，请参见att.com/intlppurate。有关当前国际长距离支付率，请参见ATT。覆盖范围：覆盖范围可能包括由非附属运营商服务的区域，而不是AT＆T拥有和操作的网络（离网）。覆盖范围如有更改，恕不另行通知。外网的使用：国际和国内外（漫游）数据使用情况可能为2G速度。过多的外发出使用：您会为每种服务获得一个外网（漫游）使用津贴（请参阅业务协议）。如果您超过津贴，则可能会受到限制或终止服务。其他：在AT＆T零售商店中不可购买计划，并选择其他销售渠道。
移动选择手册合并计划 - AT＆T业务
AT＆T移动选择 - 汇总计划：仅适用于与企业和政府客户合格的AT＆T无线服务协议，其中包括但不限于在att.com/abs-abs-addtl-terms（商业协议）上找到的额外服务和设备相关的条款。仅适用于公司责任用户（CRU）服务线。每个计划仅限于一条线，需要合格的设备（单独出售）。所有AT＆T服务都遵守您的业务协议中的条款和条件。所有AT＆T服务都受AT＆T网络管理实践的约束。有关详细信息，请参见att.com/broadbandinfo。定价：宣传的每月价格包括按照您所选计划的计划收费，文本和/或数据服务的每月计划费用。计划节省的折扣：按照合格的分期付款协议（按月每月期限）以全价格购买的智能手机的折扣：根据您的智能手机计划，根据您的标准每月服务费（每月60至105美元），包括每月25美元的折扣（每月每月60至105美元）。如果您符合条件，则将通过每月的账单信用申请折扣。，如果您升级到具有服务承诺的新智能手机，则将失去CRU线的任何可用折扣。其他限制和费用：每行激活/升级费用（最高50美元），存款可能适用。可能需要信贷批准。如果您购买了需要服务承诺的设备，则如果您在前30天后和承诺结束之前取消服务，则适用提前终止/取消费用。可能需要额外的一次性费用。请参阅att.com/returns，以获取有关您的设备费用可能适用的详细信息，以及费用如何随着时间的推移而定。AT＆T保留暂停或终止对您的帐户服务的权利，将任何不合规设备放在适当的计划上，和/或添加计划中的任何其他必需元素。额外的每月费用和税收：每条CRU申请，包括监管成本回收费（最高1.50美元），管理费（$ 1.99），财产税分配附加费（0.20-0.20- $ 0.45）和其他不是政府要求的附加费以及税款的费用。有关详细信息，请参见att.com/mobilityfees。合格的设备：因计划而变化，但包括智能手机，手机，平板电脑，笔记本电脑，移动热点设备，可穿戴设备和连接的设备。可穿戴设备：与兼容智能手机配对（单独出售）可能需要访问蜂窝网络进行谈话，文本和数据。数据：用于美国（国内覆盖区域或DCA）。手机的计划和$ 20/mo。和较高的数据设备计划还包括墨西哥兼容设备的数据使用；第5系列及苹果可穿戴设备的计划还包括墨西哥和加拿大的数据使用情况（可能需要OS升级）。可能无法在DCA之外使用其他或促销数据。绑定/移动热点允许使用兼容设备。数据超额：如果您在计费期内超过计划中的数据总数（数据津贴），则将以每千千键型$ 0.000009536的付费率自动提供其他数据。汇总数据：计划包括计费帐户（BAN）级别的汇总数据。Within each BAN, all CRU lines activated on the plans will be combined with CRU lines activated on AT&T Mobile Select Priority - Pooled plans that include BAN-level pooled data and the same data overage rate, if any, and CRU lines activated on other qualified AT&T Mobile Select plans that include BAN-level pooled data and the same data overage rate, if any, to create a Mobile Select data pool (each, a Data Pool ).没有其他计划可以成为数据库的一部分。关于每个数据池，每个计费周期，每个CRU线首先使用其计划的数据津贴（如果有）。如果CRU线不使用其所有数据津贴，则在未使用的数据津贴（在使用下）中创建未成年。如果CRU线使用的数据超过其数据津贴（例如，在0GB计划上的任何CRU线），则CRU线会产生超额数据使用量的数据超额费用（使用）。在计费周期结束时，AT＆T计算数据库中CRU线的使用情况下的总数和超过使用量，然后比较两个总数。如果使用总额超过了使用数量的总数，则在数据库中分配了使用总量的总数，并且使用过度使用（如果有），导致您的发票上的每行积分等于每个此类CRU线的数据超额收费。剩下的任何用法都将被没收。在账单周期中将CRU线迁移到不同的计划可能会导致一次性的预期或其他对信用计算的影响。限制：您每次禁令的一个数据池仅限于计划。每个CRU线一次只能是一个数据池的一部分。5G服务无处可获得。如果使用总数超过使用量低于总数（以及使用总额的总数大于零），则用法总数除以总量的总数，以创建一个分配因子，以创建一个分配因子，该分配因子同样应用于每个CRU的数据超额费用，以确定每个这样的cru的份额，从而确定每条线路的份额，从而在数据范围内均在范围内均等范围，从而在每个范围内均在每个范围内均衡范围。例如：如果一个数据库总数为100kb，则使用了1,000kb的使用率（这意味着分配因子为10％），则您的发票将显示出与数据库中的每个CRU线相对于使用过度使用的每个CRU线，这两个（a）（a）CRU线的数据超额数据超过了指定的数据，并（B）cruber cur等于10％的数据。您的禁令也可能在不同的汇总数据计划中具有一个或多个数据库（例如，AT＆T Business Poil for Data），但是数据库中的CRU线无法利用其他数据池在使用中，反之亦然。AT＆T保留由于业务需求和系统限制而限制数据库中CRU线数量的权利。5G服务：需要兼容的5G设备和计划。有关详细信息，请参见att.com/5gforyou。5G+服务：需要一个兼容的5G+设备和计划。5G+仅在特定城市的有限部分可用。有关城市，请参见att.com/5gforyou。兼容的5G+设备在可用的5G+覆盖范围的区域中使用时将显示5G+覆盖范围指示器。适用其他限制。视频流：计划包括视频管理功能。我们的目标是在标准定义中渲染流式视频（在5G启用设备和费率计划上的客户最大2 Mbps或设备的1.5 Mbps或与5G兼容的1.5 Mbps），尽管无法识别一些视频。有时，其他内容提供商与流视频捆绑的内容可能会受到影响和减慢，包括下载。在某些情况下，我们可能会更快或更高定义地传递视频内容。在可用时体验高清视频，或者如果您有问题，请在att.com/premier上随时关闭该功能或返回。详细信息在att.com/videofeature上。无限的谈话：仅适用于手机和可穿戴设备。包括DCA中的呼叫。手机计划还包括墨西哥内的无限电话；第5系列及更高苹果可穿戴设备的计划还包括墨西哥和加拿大的电话。服务可能会因过度漫游而被终止（请参阅业务协议）。与加拿大和墨西哥无限的谈话：仅适用于手机和兼容的可穿戴设备。包括从DCA到墨西哥和加拿大的无限国际长距离（ILD）。手机的计划还包括从墨西哥到加拿大和DCA的无限ILD电话；第5系列及更高苹果可穿戴设备的计划还包括从墨西哥和加拿大致DCA，墨西哥和加拿大的无限ILD电话。您可能会收取拨打特殊或高级服务号码和其他国家 /地区的呼叫电话的费用。费率，请参见att.com/intlcalling。无限文本：仅适用于手机和兼容的可穿戴设备。包括DCA内部和来自DCA大小的无限数量的消息数量。。手机计划还包括墨西哥内部和墨西哥的信息；第5系列及苹果可穿戴设备的计划还包括墨西哥和加拿大内外的消息。要向其他国家发短信，请参见att.com/text2world。通过应用程序发送的消息可能会产生数据或其他费用。高级消息传递 - 仅适用于具有高级消息传递设备的客户。在国内覆盖区域以外不可用。其他限制适用，可以在att.com/advancedmessaging上找到。AT＆T ActiveArmor SM移动安全性：需要兼容设备，下载ActiveArmor应用程序并接受服务条款（请参阅att.com/legal/terms.mobilesecurityeula.html）。垃圾邮件和欺诈电话阻塞：可能无法检测到所有威胁。可能会无意中阻止想要的电话；可以在应用程序中调整设置。在国际上漫游时没有移动安全性。详细信息在att.com/security/security-apps上。覆盖范围：覆盖范围可能包括由非附属运营商服务的区域，而不是AT＆T拥有和操作的网络（离网）。覆盖范围如有更改，恕不另行通知。外网的使用：国际和国内外（漫游）数据使用情况可能为2G速度。过多的外发出使用：您会为每种服务获得一个外网（漫游）使用津贴（请参阅业务协议）。如果您超过津贴，则可能会受到限制或终止服务。杂项：计划在att.com/smallbusiness，att.com/myatt上不可用，并选择其他AT＆T销售渠道。有关可用的国际选择，请访问att.com/internationalforbiz。国际漫游：每月计划价格不适用于DCA以外漫游（或用于兼容的电话和仅数据的设备，DCA或墨西哥，或者对于5系列或更高的苹果可穿戴设备，DCA，墨西哥或加拿大）。国际用法将以att.com/intlppurate的付费漫游率收取，除非添加国际套餐。并非所有设备都有资格获得国际漫游服务。业务协议折扣：每月服务费用少于35美元的计划不符合商业协议中所述的任何CRU服务折扣资格。
戴尔的商业策略
戴尔科技集团助力企业打造数字化未来，帮助个人重塑工作、生活和娱乐。公司为客户提供了针对数据时代量身定制的大量解决方案，涵盖传统基础设施到多云环境。戴尔通过提供涵盖边缘到核心再到云功能的安全集成解决方案，帮助客户加速数字化转型，提高生产力。为了满足不断变化的业务需求，戴尔正在扩展其 IT 即服务和云产品，为客户提供更大的灵活性，以在预算范围内扩展 IT。我们分析了戴尔的商业模式、供应链战略和营销方法。戴尔服务的客户群体多种多样，包括大型企业、公共机构、教育机构、医疗保健组织、中小型企业和消费者。这种多样性需要统一的全球销售和营销战略，该战略以客户为中心、协作且创新。戴尔采用直接业务模式，强调与客户直接沟通，以改进针对特定群体的产品和营销计划。除了直接销售方式外，戴尔还利用渠道合作伙伴网络高效销售产品和服务。该公司的合作伙伴计划通过发展渠道销售来激励销售增长。在 2022 财年，其他销售渠道贡献了戴尔净收入的 50% 以上。戴尔的上市引擎包括 32,000 人的销售团队和超过 200,000 个渠道合作伙伴的全球网络。DFS（戴尔金融服务）为客户提供支付灵活性并实现整个业务的协同效应。对于大型企业和公共机构，戴尔拥有一支现场销售队伍，拥有专门的客户团队，他们与这些客户建立长期关系，提供量身定制的解决方案并提供单一联系点。特定的销售和营销计划针对联邦、州和地方政府机构、医疗保健和教育客户。对于中小型企业和消费者，戴尔实施有针对性的营销策略以满足他们的独特需求。戴尔通过各种广告渠道向小型企业和消费者销售其产品和服务。为了快速满足客户需求，戴尔使用“净推荐值”这一忠诚度指标来跟踪客户满意度。该公司在社交媒体平台上与客户互动，并在全球范围内使用合同制造商生产戴尔品牌的产品。为了确保质量，戴尔有一个正式的流程，包括制造过程的测试和质量控制。这涉及组装、软件安装、功能测试和质量控制。戴尔还制定了《供应商行为准则》，并被环境保护署认证为 Smartway 运输合作伙伴。戴尔采用多供应商采购策略从多家供应商处采购材料和产品。该公司拥有 2,400 多个供应商管理服务中心，运营约 750 个零件配送中心，每年采购支出总计约 750 亿美元。戴尔的业务分为两个部门：基础设施解决方案集团 (ISG) 和客户端解决方案集团 (CSG)。ISG 帮助客户通过云解决方案转变其数字运营，而 CSG 则专注于向客户销售产品和服务。总体而言，戴尔的供应链战略推动了长期增长和运营效率。戴尔科技是一家全球技术领导者，提供广泛的产品和服务，包括个人电脑、服务器、存储设备、网络交换机、软件和云解决方案。该公司的客户端解决方案集团提供品牌硬件、第三方软件和外围设备，以简化客户的生命周期管理。戴尔的 PC 即服务产品将硬件、软件和服务结合到一个具有可预测价格的单一解决方案中。 2021 年，戴尔报告营收为 1020 亿美元，较上年增长 17%。该公司的大部分收入来自两个主要来源：产品和服务。产品包括硬件销售和软件许可，而服务包括与硬件和软件相关的产品。2021 年，产品收入增长了 18%，主要得益于客户解决方案集团 (CSG) 产品净收入的增长。由于需求强劲和平均销售价格上涨，CSG 的商用和消费产品销量均有所增加。2021 年服务收入增长了 13%，主要得益于 CSG 服务收入的扩大，以及 ISG（基础设施解决方案集团）和其他业务服务收入的增长（程度较小）。CSG 的服务净收入增长主要得益于硬件支持和维护以及第三方软件支持和维护的增长。作为一家跨国科技公司，戴尔科技集团致力于在最初的成功之外进行长期思考和可持续增长。该公司创始人、董事长兼现任首席执行官迈克尔·戴尔 (Michael Dell) 带领公司专注于创新、客户满意度和战略合作伙伴关系。迈克尔·戴尔的故事与他的公司戴尔有着千丝万缕的联系。通过了解迈克尔的历程，我们可以了解戴尔最初追求的优势和机遇。与许多伟大的科技公司一样，戴尔的故事始于大学宿舍。从小时候卖邮票和硬币到创立戴尔，迈克尔的创业精神从小就显而易见。通过暑期工作，他了解了需求和供应，并培养了后来对他的事业有益的基本技能。他对电脑的好奇心促使他拆开电脑，发现 IBM 采购其组件后，他萌生了以较低成本制造定制 PC 的想法。这一发现并非空穴来风；Michael 精通计算机和编码，经常为专业人士修改和定制机器。他的高品质、价格实惠的 PC 迅速在医生、律师和其他人中口口相传。通过直接购买组件消除中间商，他能够以更低的价格提供更好的性能。到大学一年级时，Michael 已经获得了供应商许可，赢得了与知名公司的竞标，并成立了戴尔计算机公司。随着公司的快速发展，它需要不断改变流程，并在头两年内搬迁了三次。尽管面临挑战，但戴尔的直接面向消费者的战略还是在此期间形成，为其未来的成功和企业文化奠定了基础。在早期，戴尔面临着塑造其流程和文化的重大挑战。关键特征显现出来：实用性和减少官僚主义。采取了非常规方法，例如销售人员设置自己的计算机以获得有关技术和客户痛点的第一手知识。这导致了一种“我能做”的态度，员工承担了不同的责任。员工们都有强烈的改变意识，甚至采取了一些小的节约成本的措施，比如用纸箱装垃圾而不是投资垃圾桶。戴尔与客户的直接关系至关重要。通过直接与潜在客户和现有客户进行电话交谈，他们立即收到了市场需求的反馈，这有助于他们“直销模式”的诞生。这种模式使戴尔能够：* 建立一个封闭的反馈循环，消除经销商成本和库存需求。* 提供更低的价格，吸引更多客户并让他们了解市场趋势。* 将销售工作完全集中在终端客户身上，简化流程。戴尔还通过迎合不同的客户群体（如大公司、中小企业、教育机构和个人消费者）来专注于销售。这种方法使他们能够为每个群体提供量身定制的支持和体验。然而，这种模式也有其缺点：* 它不是完全独特或可复制的，因此容易受到竞争的影响。* 在没有建立品牌知名度或实体店的情况下，试图进行高价值销售时，缺乏可信度是一个挑战。 * 不兼容问题是由于戴尔的 PC 需要与 IBM 的机器兼容，这涉及多个供应商和组件兼容性挑战。戴尔通过专注于其独特的销售主张和战略合作伙伴关系，确立了自己作为顶级 PC 品牌的地位。他们的创新方法包括教育供应商根据戴尔的设计生产组件，使他们能够提供 30 天退款保证并领先于 IBM 等竞争对手。这种积极的扩张策略获得了成功，戴尔在成立仅三年后就上市，筹集了 3000 万美元的资金。该公司的成功很大程度上归功于其适应和发展的能力，超越了最初的差异化因素。通过不断扩展其能力并发展新的竞争优势，戴尔成功保持领先地位并利用新兴市场趋势。这一策略的关键在于，公司不仅必须确定其当前的优势，还必须预测潜在的弱点和增长机会。戴尔的经验提醒我们，即使在衰退的市场中，只要适应不断变化的行业动态，就可以取得战略胜利。随着个人电脑业务的发展，戴尔通过专注于创新周期、采用新兴趋势和利用其专业知识保持相关性来应对这一转变。尽管面临重大挑战，包括失去美国市场份额给惠普以及全球销售额长期下滑，但戴尔表现出了韧性和适应性。戴尔认识到该行业正在发展而不是消亡，因此进行了战略调整以保持竞争力。其中包括向软件开发和服务等新领域扩张，以及投资新兴技术。该公司解读市场变化和制定有效应对措施的能力使其在个人电脑市场经历重大转变时仍能保持相关性。总之，戴尔的故事为企业如何在快速变化的市场中适应和发展提供了一个典范。通过专注于创新、战略合作伙伴关系和持续增长，戴尔成功克服了重大挑战，并继续成为科技行业的领先者。戴尔试图改变其商业模式，包括在研发方面进行大量投资、努力改善对个人电脑和服务器价格的控制以及扩大其销售队伍。该公司旨在利用其在个人电脑方面的专业知识来增加其在软件和服务领域的存在，但由于所需的资本支出和潜在的短期损失，这一战略存在风险。股东担心短期财务影响，这导致他们出售股票并减少对公司的资金。戴尔的转型方案是一个显著的例子，说明即使是成功的公司在尝试进行重大业务变革时也会面临挑战。戴尔的私有化之旅：对个人电脑复兴的战略赌注 在没有股东支持的情况下，迈克尔·戴尔只剩下两个选择：获得股东支持或选择私下出售。他选择了后者。戴尔决定私有化是出于一项战略赌注，即公司将进行转型，专注于其在生产力方面的核心优势。市值接近 200 亿美元，这一举措尤其具有挑战性，但这是执行迈克尔戴尔计划的必要先决条件。为了说服董事会，戴尔与顶级咨询机构和独立专家进行了接触，包括摩根大通、波士顿咨询集团和 Evercore。这些公司一致认为，个人电脑市场正在衰退，在此基础上资助业务转型不可取。然而，他们得出结论是基于平板电脑和智能手机将取代个人电脑，导致个人电脑业务下滑的假设。戴尔的首席执行官不同意，他认为平板电脑和智能手机是对个人电脑的补充，而不是取代它们。他认为，尽管新设备不断涌现，但个人电脑在生产力中的核心作用仍将持续下去。戴尔坚信自己的立场，尽管最初进展缓慢且保密，但仍在董事会面前推进。然而，私有化计划面临重大障碍。自称激进投资者的卡尔·伊坎 (Carl Icahn) 争夺所有权，采用非常规策略来拖延并可能使交易脱轨。此外，客户对戴尔未来的犹豫和不确定性也带来了不确定性，关于迈克尔·戴尔能力不足和公司倒闭的谣言四起。尽管面临这些挑战，戴尔最终还是在 2013 年 2 月以 244 亿美元的杠杆收购成功将公司私有化。这一举措为戴尔的复兴奠定了基础，为公司未来的成功奠定了基础。该公司并不满足于坐以待毙，自 2007 年以来一直在悄悄转型。它采取了超过 124 亿美元的战略举措来增强其企业软件和硬件能力，重点关注云数据存储、安全和医疗保健解决方案等领域。在被收购时，戴尔已经开始将其财务业绩与 PC 销售脱钩，认识到其增长点在其他方面。收购后，该公司加快了步伐。速度和敏捷性成为其优势，它以新的热情抓住了新的机会。例如，当中小企业带来丰厚利润时，戴尔增加了销售人员，重新培训了现有员工，并积极争取这些客户。随着领导层兑现变革承诺并提供必要支持，员工士气大增。此外，正如预想的那样，公司的 PC 和智能手机产品被视为互补产品。当迈克尔·戴尔下注时，45% 的收入来自 PC，但高达 80% 以上的利润来自更新的解决方案。私有化八年后，戴尔的股权价值增长了 625% 以上，企业价值达到 1000 亿美元。可以说，迈克尔·戴尔的赌注是巨大的成功。这里的关键是，成功的战略赌注需要清醒的信念。市场不断发展，繁荣与挣扎的公司之间的区别不在于独特的数据访问方式，而在于对未来的愿景。要进行这样的押注，需要两个基本因素：清醒地设想行业的未来，以及坚持不懈地追求这一愿景的信念。戴尔目前的战略和 EMC 合并证明了迈克尔·戴尔的先见之明。他预见了自 21 世纪以来从 PC 向软件、云计算和后端解决方案的转变。通过预测市场需求，戴尔为自己的长期成功做好了准备。戴尔传统的数据管理方法无法跟上指数级增长。然而，它从 2001 年开始就一直在投资虚拟化技术。这使用户可以在同一设备上运行多个操作系统。该公司于 2001 年与 EMC 和 VMware 结成战略联盟。这一合作伙伴关系使戴尔能够获得高性能产品和重要客户，例如 EMC 的服务器。它还使戴尔能够更深入地渗透到企业数据中心。 EMC 从联盟中获得了自身优势，包括利润丰厚的分销渠道和降低的供应成本。该公司收购了 VMware，后者在云基础设施服务方面提供了强大的功能。2014 年，戴尔重新考虑与 EMC 合作的想法，因为两家公司都已发展成为各自行业的领导者。两家公司的合并被认为对客户具有重大价值。EMC 董事会需要说服力，但最终同意了该提议。戴尔面临思科系统和惠普的竞争，后者几乎因财务分歧而成功收购了 EMC。戴尔随后收购了 EMC，将三个独特的互补业务整合在一起：EMC 信息结构、VMware 和 Pivotal。这些业务与戴尔的解决方案保持一致，形成了强大的协同效应，巩固了其在市场上的地位。戴尔当时与 EMC 的大规模合并使其能够在不倾家荡产的情况下扩张。合并后的公司创造了比预期更多的收入，使戴尔得以偿还一些债务并改善其财务状况。这导致了结构简化和利益相关者利益一致。 2018 年，戴尔以不同的实体再次上市，在服务、软件、存储、服务器和安全领域处于领先地位。如今，戴尔的重点是通过各种解决方案、产品和服务成为数据时代的领导者。该公司分为两个主要部门：基础设施解决方案集团 (ISG) 和客户端解决方案集团 (CSG)。ISG 使用基于现代数据中心基础设施构建的多云和大数据解决方案帮助客户实现数字化转型。CSG 专注于笔记本电脑、台式机和最终用户设备等客户端解决方案。戴尔金融服务 (DFS) 根据灵活的消费模式为客户提供金融选择。戴尔的核心产品包括服务器、存储、虚拟化软件和网络解决方案。该公司在研发、销售和其他关键领域投入巨资，以推动长期增长。其主要战略重点是改进现有产品、扩展到边缘计算和即服务消费模式等新增长领域，以及投资研发，特别是人工智能和机器学习技术。该公司面临着重大风险，包括可能无法从 VMware 分拆中获得预期收益。此外，他们还必须应对竞争对手提供的更便宜、更高效的产品和服务。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，该公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效益措施。在当今瞬息万变的技术格局中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持领先地位。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期利益，而要着眼于长期潜力并考虑其他选择。了解两家公司的能力将如何提高、用当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效率措施。在当今瞬息万变的技术环境中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持竞争优势。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期收益，而要着眼于长期潜力并考虑替代方案。了解两家公司的能力将如何提高、根据当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。单一来源供应商的产品交付延迟也可能产生负面影响。此外，公司可能难以有效执行其业务战略并实施成本效率措施。在当今瞬息万变的技术环境中，公司必须不断创新和调整其业务模式和服务，以保持竞争优势。新兴参与者和竞争对手之间的战略关系可以迅速改变竞争格局，因此公司在做出转型决策时必须优先考虑长期思维。行业领导者之间的重大收购或合并是对行业未来的赌注。要成功做出这样的决定，就不能牺牲短期收益，而要着眼于长期潜力并考虑替代方案。了解两家公司的能力将如何提高、根据当前市场需求和趋势验证假设以及比竞争对手更快地采取行动至关重要。戴尔的成功可以归功于迈克尔·戴尔的直觉和战略本能，以及他提供卓越客户支持和定制解决方案以满足独特客户需求的能力。该公司还精简了其运营和供应链，使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。使其能够提供具有竞争力的价格和高质量的产品。根据戴尔的年度报告，该公司的愿景是成为数据时代最重要的技术公司。为了实现这一目标，他们优先发展核心产品并寻求新机会。这些战略重点是实现其愿景的路线图。