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为什么更改制造商首先要发射
有某种类型的领导者致力于确保没有真正改变任何事情。他们经常因“保持火车准时运行”以及对效率和投资回报率的平静关注的能力而受到赞扬。它们衡量了电子表格的整洁性，流程的整洁和[…]
来源:Julian Vasquez Heilig的隐匿不平等有某种类型的领导者致力于确保没有真正改变任何事情。他们经常因“保持火车准时运行”以及对效率和投资回报率的平静关注的能力而受到赞扬。他们衡量电子表格整洁，流程的整洁以及季度报告的可预测性的成功。他们对首字母缩略词，平衡记分卡和受控的消息传递非常喜欢。从表面上看，它们似乎有能力，甚至令人放心。但实际上，他们通常会主持下降，只要没有崩溃的手表崩溃，就满足了管理组织缓慢侵蚀的内容。他们生活在一个简单的咒语中：不要摇摆船，当然也不会改变路线。
问题是这些领导人擅长将下降重新定义为稳定性。他们以方便地避免整体市场正在减少的方式谈论“市场份额”。即使位置远低于十年前，他们也夸耀“保持位置”。他们说，损失比竞争对手小，使失去学生，客户或影响力的失败合理化。他们有一百种方法说：“是的，我们失败了，但是我们的失败速度比其他人慢，所以进步就是进步。”这就是马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在异常值中可能会称之为文化遗产 - 一种深深的思考习惯，解释了组织为什么每年都会重现同样的平庸成绩，而没有人承认他们从使命中走了多远。
离群值和第三，我们必须改变我们对领导力的价值。如果我们的招聘和晋升系统继续奖励那些可以在不大战的情况下驾驶政治的人，那么我们将继续吸引保护现状的领导者。但是，如果我们开始奖励能够取得变革结果的领导者，即使这些结果破坏了舒适的顺序，我们也会从自上而下和自下而上改变文化。
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