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大学的效率正在提高，但反思能力却越来越差
Alaa Garad 认为该行业的危机实际上是由于未能了解自身而造成的，并阐述了大学需要采取哪些措施来解决这个问题
来源:Wonkhe | 高等教育政策、人物与政治1997 年，彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 发表了一句当时颇具挑衅性的言论，但现在听起来越来越像是一种观察而非预测：“大学将无法生存……未来不在传统校园之外。”
他所指的不是学习的终结，而是一个与地点、结构和习惯过度联系的模型的缓慢瓦解。
大约在同一时间，比尔·雷丁斯 (Bill Readings) 在《废墟中的大学》一书中指出，大学正在失去其文化和哲学中心，取而代之的是系统、程序和对“卓越”的未经审视的追求。
罗纳德·巴尼特后来提出了更为谨慎的警告：大学可能不会消失，但如果不认真重新构想，它们就有可能变得与它们声称服务的世界越来越无关。
这些不是针对大学的攻击。它们是关怀之举。
如今，尤其是在英国，高等教育发现自己面临着巨大的财政、政治和社会压力。大学应该提供教育、引领学习、推动创新、支持当地经济，并帮助毕业生为不确定的未来做好准备。然而，许多机构似乎在了解自己方面遇到了困难。
我不是以外部批评者的身份写下这篇文章，而是以一生中大部分时间都是这个系统一部分的人的身份写下这篇文章——作为学生、研究员、学者、外部考官和高级管理人员，横跨 11 所大学。持续让我震惊的不是缺乏智慧或奉献精神，而是共同的制度僵化。整个行业有一个不言而喻的共识：官僚主义变得沉重，变革变得困难。
作为一名质量和组织学习专业人士，我充分认识到治理、学术诚信和声誉保护的重要性。这些很重要。但当治理主要是为了避免风险而不是促进学习时，一些重要的东西就会丢失。
大学开始自动运行，也许高效，但不再具有反思性。
客户有时是对的
有一个例子清楚地说明了这种紧张关系。
许多高层领导拒绝将学生称为“客户”，担心陷入粗暴的市场化。这种担忧是可以理解的。但否认这个术语并不能消除学生对所在机构投入大量时间、金钱和信任的现实。真正的问题不在于学生是否是顾客，而在于大学是否真正倾听他们的声音。
同样，平衡计分卡或国际标准等管理工具常常被认为是“商业”工具，因此不适合学术界。但大学是在竞争环境中运作的组织。问题不在于工具本身，而在于如何深思熟虑地使用它们。
当围绕目的而不是控制进行设计时，此类工具可以支持学习而不是破坏学习。当前英国大学面临的金融危机进一步暴露了更深层次的思维问题。面对压力，许多机构首先转向削减成本，有时采取的方式看起来象征性很小，但具有文化意义。
减少学生支持或员工福祉可能会平衡电子表格，但很少能建立信任或长期弹性。增长、多元化和创新是更困难的话题，但它们最终是更负责任的话题。
这还意味着超越仪式性治理，在仪式性治理中，决策通常得到批准，但很少受到挑战。
建设性的脚向前
构建学习生态系统
如果大学认真学习，那么它们的治理体系也必须学习。这意味着倾听反馈、在行业之外进行基准测试，并确保领导责任是关于能力和贡献，而不是任期。
那么建设性的前进之路会是什么样子呢？
首先要认识到当前的危机不仅仅是资金问题，而且是学习问题。
许多大学陷入困境并不是因为它们缺乏专业知识，而是因为它们的系统设计不佳，无法学习、适应和重新配置自己以应对变化。
这就是 Garad 和 Gold 提出的学习驱动型组织 (LDO) 概念变得尤为重要的地方。 LDO 将学习重新定义为不是一种支持活动或文化愿望，而是组织实现创新、远见和可持续卓越的主要战略引擎。
按照这种观点，学习不是大学所做的事情，而是大学生存的方式。
英国大学在学科和个人学习方面已经表现出色。然而，他们通常缺乏的是企业级的组织学习——将自身理解为复杂系统的能力。
要成为真正的学习驱动型机构，就需要机构将学习明确地嵌入到战略、治理和绩效管理中，而不是假设学习会从学术活动中有机地产生。
这涉及阐明共同的机构学习愿景，与公共目的、财务可持续性和社会影响保持一致。它还要求治理机构和执行团队将学习视为董事会级别的责任，并得到结构化反思、反馈循环和基于证据的决策的支持。
在危机时期，大学通常采取孤立的措施来应对：重组、新项目或效率驱动。
相比之下，以学习为中心的机构采取更广泛的方法。他们培育连贯的学习生态系统，在这个生态系统中，人员、流程、技术和伙伴关系不断相互加强，创造可持续和相互支持的增长。
组织学习标准 (OLS) 基于 LDO 模型，为此提供了一个实用框架。它将文化、政策、基础设施、创新、人员、衡量和未来准备整合到一个学习系统中。
对于大学来说，这意味着将学术发展、专业服务学习、学生反馈、数字能力和外部合作伙伴关系整合到一个共享架构中，而不是将它们视为单独的领域。
英国大学面临的财务压力迫使许多机构进行短期成本削减，这可能会损害长期能力。学习驱动的方法将生产力重新定义为“少花钱多办事”，而是学习如何利用现有资源创造更多价值。
这包括重新设计学术工作，重点关注学习影响而不是数量，使用数字和人工智能支持的工具来加强反馈和评估，以及实现跨职能协作以减少重复和机构孤岛。
从这个意义上说，生产力成为更好的学习设计的结果，而不是紧缩的结果。
嵌入水晶球思维
当前危机最具破坏性的方面之一是有多少大学对此感到惊讶。
学习驱动的机构将远见（对未来情景的结构化探索）制度化，作为战略学习的正常组成部分。
地平线扫描、情景规划和未来素养使大学能够预测人口统计、监管、技术和劳动力市场的变化，并在危机出现之前调整其学习组合和商业模式。在 LDO 和 OLS 框架中，远见不是附加项，而是学习成熟度的自然延伸。
让我们变得（不）舒服
最后，大学必须克服测量带来的不适。
回避指标并不能保护学术价值，反而会阻碍学习。学习驱动的机构不仅衡量财务成果，还衡量学习绩效、创新成果、员工敬业度、学生体验和社会贡献。
至关重要的是，测量应该服务于学习，而不是控制。平衡记分卡、学习指标和反馈系统成为反思和改进的工具——帮助大学了解什么是有效的、什么是无效的以及原因。
大学仍然很重要。但关心他们的未来需要诚实对待他们的现在。选择不是在传统与变革之间，而是在反思与随波逐流之间。
在一个充满巨大不确定性的时代，最可持续发展的大学不会是规模最大或最负盛名的大学，而是学得最快、最诚实的大学。在所有机构中，大学应该了解学习的价值。