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职能型组织帮助 Apple 创新
HBR：摘要：挑战：许多行业中竞争的大公司都在努力跟上快速变化的技术。一个主要原因：它们通常被组织成业务部门，每个部门都有自己的一套职能。因此，关键决策者——单位领导——缺乏对所有与他们相关的领域的深刻理解。 苹果模式：公司是围绕职能组织的，专业知识与决策权相一致。领导者具有跨职能协作性，并且对细节有深入的了解。随着公司的发展，他们经常从职能型组织转变为部门型组织：商业历史和组织理论表明，随着创业公司变得越来越大和复杂，他们必须从职能型结构转变为多部门结构，以协调责任和控制，并防止无数决策从组织结构图向上流动到最顶层时出现的拥堵。但是，你最终会得到缺乏技术专业知识的总经理来制定决策。相反：……苹果依赖于以功能专业知识为中心的结构。其基本信念是，那些在某个领域拥有最专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。这是基于两个观点：首先，苹果在技术变革和颠覆率很高的市场中竞争，因此它必须依赖对颠覆技术有深入了解的人的判断和直觉。早在它可以之前
来源:Managerial Econ哈佛商业评论：
摘要：
随着公司的发展，他们经常从职能型组织转变为部门型组织：
商业历史和组织理论表明，随着创业公司变得越来越大、越来越复杂，它们必须从职能结构转变为多部门结构，以协调责任和控制，并防止无数决策从组织结构图流向最高层时出现的拥堵。
但是，您最终会遇到缺乏技术专业知识的总经理来制定决策。 相反：
...Apple 依赖于以功能专业知识为中心的结构。其基本信念是，那些在某个领域拥有最专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。这是基于两个观点：首先，苹果在技术变革和颠覆率很高的市场中竞争，因此它必须依赖对颠覆技术有深入了解的人的判断和直觉。早在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，该公司就必须押注哪些技术和设计可能在智能手机、计算机等领域取得成功。依靠技术专家而不是总经理会增加这些赌注获得回报的可能性。
示例：Apple 将摄像头安装在 iPhone、电脑、笔记本电脑和 iPad 中。
当功能区域不一致时会发生什么？
底线：