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为何高等教育战略规划必须从领导层对齐开始
学院和大学需要一种持续的领导纪律，以对齐假设、明确投资选择并帮助领导者在情况变化时果断行动。
来源:教育潜水传统的大学适龄人口正在萎缩。财政压力正在增加。政策制定者正在审视大学学位的投资回报。人工智能正在改变工作的完成方式，以及学生和雇主可能从大学教育中看重什么。与此同时，联邦政策的转变可能迅速改变可用于支持机构优先事项的资金。
在这种环境下，最强大的机构不会是那些能完美预测未来的机构，而是那些领导者对共同假设达成一致、明确选择投资方向，并知道何时因条件变化而应重新考虑这些选择的机构。
挑战不仅仅是不确定性。同一机构内不同的领导者可能在为根本不同的未来版本做规划。
院长可能预期项目增长，而财务领导者认为这些项目在财务上不可持续。学术领导者可能优先考虑那些对机构历史使命至关重要的项目，而雇主和学生开始展示对不同技能和经验的需求。技术领导者可能看到人工智能改变教育交付方式的速度，超过了机构规划流程的响应速度。
每个决定本身可能都是合理的，但总体上，它们将机构拉向不同的方向。
这就是为什么今天的战略规划不仅要确立愿景和优先事项清单。它必须建立一套对未来的共同知情假设，强制选择机构将在哪些方面投资——以及不投资——并确定条件变化时应促使领导者重新考虑这些选择的时机。
为什么领导层协调一致是高等教育战略规划中缺失的一环？
虽然大多数机构投入大量时间和精力制定战略计划，但许多机构在执行开始后就难以实现预期的目标和结果。更大的挑战不在于计划本身，而在于制定计划的过程：在计划起草之前，就协调整个机构的假设和优先事项。
大学内部学院和学校的分散模式可能造成重大的战略障碍。学院、学校和行政部门各有自己的领导层、优先事项、预算和规划流程。虽然这种自主权可以鼓励创新，但也可能导致整个机构内出现相互竞争的优先事项。
其他常见的协调不畅症状包括：
缺乏共同的决策框架，学院、学校和行政单位倾向于追求各自的优先事项。结果是，战略计划读起来像是一份部门计划的随意集合，而不是领导者随着条件变化共同审视的机构路线图。
高等教育领导者如何将战略计划转化为行动？
要在当今充满挑战的环境中取得成功，高等教育机构必须将战略规划视为一个持续的流程，从领导层协调一致开始。高等教育领导者应将战略规划视为一种持续的领导力纪律。该流程应协调假设、指导全机构范围的决策、将优先事项转化为行动，并定义促使领导者重新评估的触发条件。
首先，领导者应评估招生情况、财务可持续性、劳动力可用性、技术准备情况以及学生对技能、经验和证书（在人工智能赋能的劳动力中保持价值）的期望等因素，以确定有效的运营假设。
基于这种理解，领导层可以就战略优先事项达成一致，使机构在为长期成功定位的同时，忠于其使命。董事会和学校领导层可以识别并排序战略目标，为共同讨论提供一个出发点。结果是整个机构的共同方向以及战略计划的基础。这些共同的优先事项随后可以转化为可衡量的记分卡和路线图，指导决策和执行。
围绕共同的机构优先事项达成一致，使组织能够做出关于资源流向、合作对象和投资方向的深思熟虑的决策。
联邦资金应遵循战略，而非定义战略
联邦资金为战略纪律提供了一个实际检验。当资金稀缺时，几乎任何新的资金来源看起来都像是战略性的。但事实并非如此。
不符合机构优先事项的拨款或资助机会可能会将领导层的注意力、配套资金、合规能力和运营资源从机构已决定最重要的任务上转移开。可用的资金可能解决短期财务问题，同时产生与机构使命、能力或投资优先事项相冲突的长期义务。
领导者应使用与学术项目、技术投资、伙伴关系和资本分配相同的决策框架来评估联邦资金机会。该机会是否推动了机构的使命？它支持哪个战略优先事项？它将需要哪些报告、合规、人员配置、配套资金或长期承诺？什么条件会使机构拒绝该资金？
近期的政策变化表明，资金可用性、资格要求和合规期望可以变化得多么快。这种波动性加强了共同决策标准的理由。当领导者已就优先事项达成一致时，联邦资金就成为加速战略的一种方式，而不是将机构拉离其战略的力量。
战略韧性需要共同决策
在招生人数下降和财务压力增加的环境中，高等教育机构不能在没有凝聚力的战略计划的情况下被动应对今天的挑战。未能讨论并就战略优先事项达成一致将导致浪费时间、精力使用不当，并可能迫使做出损害机构信誉和使命的艰难财务决策。
最终脱颖而出的机构不一定是那些最能准确预测未来的机构，而是那些建立领导层协调和决策纪律，能够在不确定性中行动，并在其假设不再成立时改变方向的机构。
这将要求领导者明确选择投资方向、保护什么、停止做什么以及拒绝哪些机会。在外部压力将日益迫使艰难决策的环境中，主动做出这些选择的机构将更有能力塑造自己的未来，而非被它塑造。