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为什么学习与发展团队需要让无形的领导工作变得可传授
担任领导职务的女性承担着大量的工作，这些工作在很大程度上是在人们的视线之外的——安静的冲突预防、整个团队的情绪调节，以及在组织摩擦出现之前吸收组织摩擦的流程调整。本文探讨了为什么这一贡献没有得到认可。这篇文章首先发表在电子学习行业上。
来源:eLearning行业 | 在线教育博客隐形领导
一位高级产品负责人告诉我，我几乎从所有处于她职位的女性那里听到过这样的话：“我每周所做的一半工作都在雷达之下。我保持运转，人们很难说出我实际上在做什么。”她正在通过重组管理一支 30 人的团队。正式地，她负责路线图交付。除此之外，她还负责整理那些不属于她的工作职责范围的事情。三名表现出色的工程师留下来是因为她很早就发现了倦怠的迹象。
对于 L&D 专业人士来说，这不仅仅是一个被忽视的贡献。它代表了一种领导能力，但组织很少识别、很少传授，而且几乎从未将其纳入领导者的培养方式中。当保持团队运转的工作被视为本能而不是实践时，它就永远不会进入能力框架、领导力计划或继任计划。相反，它会一直锁定在个别领导者的内心，直到他们离开。
隐藏在众目睽睽之下的能力
研究工作场所动态的研究人员给这一类别赋予了几个标签——办公室家务、胶水工作、情绪劳动和无晋升的任务。术语各不相同；基本模式成立。
2017 年，琳达·巴布科克 (Linda Babcock) 和她的合著者在《美国经济评论》上发表了一项研究，研究了如何在团队之间分配低推广性的任务。诸如行政协调、组织后勤、指导初级同事以及在困难时期管理士气等工作通常不会出现在晋升案例中。在他们的实验中，女性自愿承担这些任务的可能性比男性高出近 50%。女性也更有可能被要求首先接受这些挑战。
我们所描述的内容承载着严重的认知负荷，并决定了团队如何随着时间的推移团结在一起。令人沮丧的是，从事这项工作的女性常常很难清楚地表达出她们为此带来了什么。