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管理不再仅对孤立的功能策略负责。相反，战略规划似乎正在完成一个将其从IS功能的总体规划转变为对组织内信息和信息系统作用的真正共享的看法（Chen等人。2010），最终努力制定真正的数字业务策略（Bharadwaj等人。2013）。尽管对ISM的现有研究对IS部门的组织作用发生了持续的转变，但对ISM的研究进行了深入研究，但对其影响的研究只有一些开创性的贡献。例如，Gallipers（2004）分析了ISM的战略方面是如何发展的。最近，Chen等人。（2010）将一些分散的观点整合在现场。他们的分析重点是战略化的产物，即策略本身。这一观察结果也适用于Bharadwaj等人提供的数字业务策略的处理。（2013）。相比之下，Chen等人。（2010）表明，尽管上面讨论的宏观趋势受到影响，但战略制定过程（即战略化的过程）并未得到深入研究。实际上，缺乏对形成和由IS制定塑造和塑造的组织因素的研究已经存在相对匮乏了一段时间 - 今天的观察与Galliers（2004年）最初提出的那样真实。我们将这些预备活动纳入术语策略评估。具体来说，尽管该行业的需求越来越不断增长，但随着其公司的解放而又一致的一部分仍在研究中，管理过程仍在研究不足。因此，从业者找到了一些指导，以理解为什么制定战略的某些实践可能会帮助他们进行战略规划和管理活动（Mocker and Teubner 2006）。实际上，“学术讨论远非实际问题”（Mocker and Teubner 2007，第1页）。为了缩小这种鸿沟，我们的目的是更好地理解当代战略评估的过程，这是组织的组成，驱动过程以及该过程的结果是什么。在这种情况下，我们研究了三个IS高管团队如何处理战略制定的任务。Banker and Kauffman（2004，p。288）的启发，对团队级别的互动和过程的关注，他们建议研究“寻求为其提供与IS的管理相关的[…]组的解释性和解释模型的背景的更强大的理论基础，”（第288页）。如此关注群体在管理中的作用很重要，因为在此级别上制定战略决策问题的复杂性，活力和歧义通常超过任何一个人的知识和能力（Mason and Mitroff 1981）。通过收集和评估与IS部门的战略相关背景以及将此信息理解为一个小组的战略相关环境有关的信息时，尤其如此。在这种情况下，我们的研究的目的是两个方面。首先，我们试图提取执行团队进行战略评估时从事的常见活动。通过分析在三个非常不同的案例研究主持人组织中采用的程序，我们旨在确定整个案例中的系统共同点，以发掘战略评估的程序核心，也就是说，团队
了解管理中的策略评估
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